我國企業(yè)跨國并購中智力資本協(xié)同效應(yīng)及其實現(xiàn)

[摘要]隨著我國加入WTO后，國內(nèi)競爭對手不斷成長、國外企業(yè)大量進(jìn)入和許多行業(yè)增長速度放緩，跨國并購已成為我國企業(yè)開展國際化經(jīng)營的重要方式。智力資本構(gòu)成的核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉，本文通過深入分析智力資本協(xié)同效應(yīng)的含義及影響因素，結(jié)合案例分析，并提出我國企業(yè)智力資本協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的相關(guān)策略，對我國企業(yè)跨國并購有一定的借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]跨國并購 智力資本 協(xié)同效應(yīng)

一、概述

我國跨國并購主要始于20世紀(jì)80年代后，從全球化的角度看，我國企業(yè)通過兼并行業(yè)的競爭對手，導(dǎo)致在整個國際市場上的競爭對手減少，而且可以利用被兼并者的品牌、銷售渠道及原有的市場份額，進(jìn)一步開拓國際市場、提高市場占有率的目的。日益國際化的市場和競爭環(huán)境要求跨國公司在世界范圍內(nèi)獲取更大的市場勢力，而跨國并購是短期內(nèi)獲取市場勢力的最佳途徑。

智力資本是公司中所有成員所知曉的能為企業(yè)在市場上獲得競爭優(yōu)勢的事物之和(Stewart，1991)。Stewart(1997)認(rèn)為智力資本的價值體現(xiàn)在人力資本(human capital)、結(jié)構(gòu)性資本(structural capital)、顧客資本(customer capital)三者之中，本文在Stewart定義基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步改進(jìn)，即將顧客資本范圍擴(kuò)大為市場資本。

協(xié)同效應(yīng)是由安索夫于1965年首次提出，目前普遍的解釋是兩家公司合并后的經(jīng)營效益比它們獨(dú)立運(yùn)作時所期望取得的效益之和的增加部分，是指由于競爭力增強(qiáng)，導(dǎo)致現(xiàn)金流量超過兩家公司各自預(yù)期達(dá)到的水平，即實現(xiàn)“2+2>5”。然而，由于智力資本的作用是無形的，很多企業(yè)在并購中由于忽視對智力資本的管理而導(dǎo)致并購效率不高或者失敗。

因此，要提高企業(yè)并購的績效，就必須清楚地認(rèn)識智力資本在企業(yè)并購中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。第二章將從三方面深入分析智力資本的協(xié)同效應(yīng)。

二、智力資本的協(xié)同效應(yīng)分析

(一)人力資本方面

人力資本的協(xié)同效應(yīng)是指并購后，隨著并購企業(yè)人力資本優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以更好地實現(xiàn)人力資本的優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)的素質(zhì)和競爭力，產(chǎn)生更大效益。其協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下三方面:

1. 提供發(fā)展平臺，提升企業(yè)素質(zhì)。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才，再加上更多“扁平化”中層管理崗位的理念，部分優(yōu)秀的人才施展才能和升遷的機(jī)會受到阻礙。通過并購后重組企業(yè)管理層，為并購企業(yè)和被并購企業(yè)優(yōu)秀人才提供發(fā)展平臺，將極大地提高技術(shù)能力和對引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)的消化吸收能力。

2. 有效利用被并購企業(yè)的相關(guān)人力資本。我國企業(yè)通過跨國并購有效利用被并購企業(yè)的相關(guān)人力資本，吸納大量的國際化技術(shù)人才和管理人才，進(jìn)而產(chǎn)生更大的效益。

3. 兩企業(yè)人力資本相互學(xué)習(xí)促進(jìn)。并購使我國企業(yè)從被并購企業(yè)的技術(shù)人員和管理人員那里學(xué)到先進(jìn)的技術(shù)知識和管理經(jīng)驗，通過相互學(xué)習(xí)和促進(jìn)，取其精華，使企業(yè)更好的運(yùn)營和發(fā)展。

(二)結(jié)構(gòu)資本方面

企業(yè)的結(jié)構(gòu)資本主要包含企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、管理體系等。結(jié)構(gòu)資本的協(xié)同效應(yīng)是指通過建立共同的價值取向、行為標(biāo)準(zhǔn)，從而提高企業(yè)競爭力和效率。其協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在以下兩方面:

1. 新文化激發(fā)員工創(chuàng)造性。并購后，通過融合和再造并購雙方企業(yè)的不同文化，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而促進(jìn)并購后企業(yè)再造工作的順利進(jìn)行，使得并購后目標(biāo)實現(xiàn)。

2. 新組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)價值增長。通過融合和再造并購雙方企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，推動并購后企業(yè)戰(zhàn)略前景規(guī)劃的變化，從而更好實現(xiàn)企業(yè)的價值增長。

(三)市場資本方面

市場資本存在于公司與其市場和客戶之間的有益關(guān)系，包含客戶資本、銷售渠道、品牌資本、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等使公司享有競爭優(yōu)勢的資本，是企業(yè)獲利的重要資本。我國企業(yè)通過跨國并購開拓國際市場，看重的就是被并購企業(yè)的品牌和銷售渠道。其協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在以下幾方面:

1. 市場份額的擴(kuò)大帶來市場競爭力。我國企業(yè)通過接管被并購企業(yè)的市場地位、營銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，有效降低了進(jìn)入國際市場的壁壘，迅速提高并購后產(chǎn)品市場競爭力和銷售業(yè)績。

2. 品牌增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外部吸引力。在市場資本擴(kuò)張前，企業(yè)應(yīng)同時具備先進(jìn)的技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量管理和文化價值觀等方面的水平，才能夠支撐住這個關(guān)系資本。我國企業(yè)并購后，品牌意識加強(qiáng)，經(jīng)營管理改善，對外部的優(yōu)秀人才和潛在合作者的吸引力也會逐漸加強(qiáng)。

3. 市場資本與企業(yè)擴(kuò)張的互動提高。我國企業(yè)并購后，有效利用被并購企業(yè)的企業(yè)關(guān)系網(wǎng)，提升自身的核心競爭力，認(rèn)真規(guī)劃其國際營銷網(wǎng)絡(luò)體系等，并確定自身的國際化戰(zhàn)略，使得市場資本與企業(yè)擴(kuò)張互動提高。

三、智力資本的協(xié)同效應(yīng)的影響因素

(一)人力資本方面

很多并購失敗在于公司沒有認(rèn)識到人力資本的協(xié)同效應(yīng)受到一些因素限制，具體表現(xiàn)在以下三方面:

1. 并購雙方人力資本存量對比情況

將并購企業(yè)和被并購企業(yè)兩方的人力資本進(jìn)行比較，如果并購企業(yè)的人力資本比被并購企業(yè)有絕對優(yōu)勢，那么并購中人力資本的協(xié)同效應(yīng)會比較突出。從我國跨國并購的情況來看，并購雙方人力資本存量差距較小，人力資本協(xié)同效應(yīng)可能來自人力資本優(yōu)化配置，想辦法留住被并購企業(yè)核心員工，鍛煉國內(nèi)人才適應(yīng)全球化的市場規(guī)則，發(fā)揮人力資本潛力。

2. 人力資本激勵機(jī)制的有效性

影響人力資本效應(yīng)的因素中，最重要的是企業(yè)人力資本的激勵機(jī)制。如果缺乏對企業(yè)管理者的激勵，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就會缺乏創(chuàng)新意識，追求企業(yè)的短期利益。此時發(fā)動的并購動機(jī)往往不是為了提高企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢，而是為了擴(kuò)張規(guī)模和提高短期利益。例如TCL相繼并購德國施耐德公司、法國湯姆遜公司、阿爾卡特公司等快速進(jìn)入歐洲市場，其并購激情過高，理智不夠，造成巨額虧損而以失敗告終。

3. 員工情感變化處理的敏銳程度

企業(yè)并購作為企業(yè)變革的一種形式，不可避免會使員工承受巨大的壓力，導(dǎo)致員工心理發(fā)生一系列的變化。Hunsaker[5]早在1988年就指出了員工在并購期間可能會經(jīng)歷U型感情反應(yīng)。管理者應(yīng)敏銳察覺員工的情感變化并向員工給予積極信息反饋，將會縮短信心下降的區(qū)間，使員工更踏實的工作，為公司創(chuàng)造價值。

(二)結(jié)構(gòu)資本方面

1. 并購企業(yè)的文化底蘊(yùn)強(qiáng)弱

如果并購企業(yè)具有較強(qiáng)的且積極優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，那么其并購的文化協(xié)同效應(yīng)將會越大，并購成功率也會越高。從我國跨國并購看，被并購企業(yè)一般具有成熟且強(qiáng)勢的文化，而我國企業(yè)自身的文化發(fā)展不夠完善。因而，文化沖突和管理問題將在一定程度上影響其協(xié)同效應(yīng)。

2. 并購雙方的結(jié)構(gòu)資本差距

企業(yè)間結(jié)構(gòu)資本的差距主要受到民族文化、企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)家個性的差異影響。如果并購雙方存在較大差異，將給并購帶來較大不確定性，協(xié)同效應(yīng)會較弱。我國并購企業(yè)大多是歐美成熟企業(yè)，將必然面臨結(jié)構(gòu)資本差距難題。例如，聯(lián)想把“尊重、坦誠、妥協(xié)”作為文化磨合的基礎(chǔ)，“求同存異”，在一定程度上避免了文化沖突對協(xié)同效應(yīng)的削弱。

3. 企業(yè)對于創(chuàng)新資本的消化吸收能力

我國企業(yè)跨國并購?fù)粗斜徊①徠髽I(yè)的先進(jìn)的知識和技術(shù)，這需要有較好的技術(shù)開發(fā)人員、較好的技術(shù)裝備和投資能力，才能更好的消化和吸收。如果缺乏這些條件，將需要對其進(jìn)行在投資，包括輸入技術(shù)人才、改造設(shè)備和工藝等，這勢必會增加并購成本和并購風(fēng)險，影響并購績效。

(三)市場資本方面

1. 并購企業(yè)的市場資本價值

并購企業(yè)品牌的知名度越高，其對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率的影響越大，品牌協(xié)同效應(yīng)就越強(qiáng)。對于中國“弱吞強(qiáng)”式跨國并購來說，中國企業(yè)的品牌與國際上著名的品牌形象有一定的差距，中國企業(yè)將面臨借助被并購企業(yè)品牌的影響力，快速在國際上提升自有品牌的壓力。

2. 獲得市場資本的企業(yè)對市場資本的支持能力

市場資本支持能力是指在關(guān)系資本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移過程當(dāng)中，為了維護(hù)其市場形象而相對弱勢企業(yè)的技術(shù)能力、質(zhì)量管理能力和品牌意識等方面的要求。如果中國企業(yè)在技術(shù)裝備水平、技術(shù)開發(fā)能力等方面的能力較差，不能保證產(chǎn)品的質(zhì)量、性能。獲得市場資本的企業(yè)使用品牌商標(biāo)，只會破壞產(chǎn)品的市場形象，從長遠(yuǎn)看來，將是一種負(fù)效應(yīng)。

3. 并購雙方產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度

產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度是指被并購企業(yè)所生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品與原來被并購企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品與原來代表的產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度。如果被并購企業(yè)的主營產(chǎn)品與品牌原代表產(chǎn)品是同一種產(chǎn)品，那么市場資本優(yōu)勢很容易轉(zhuǎn)移，市場資本的協(xié)同作用也就越大。反之亦然。有時如果產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性小，并購后企業(yè)的品牌就會使消費(fèi)者對其產(chǎn)生模糊的印象，反而會損害原品牌的形象，產(chǎn)生負(fù)作用。

四、智力資本協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的策略

深入理解智力資本協(xié)同效應(yīng)及其影響因素為實現(xiàn)智力資本協(xié)同效應(yīng)提供了前提，要提高智力資本整合的有效性，促進(jìn)并購企業(yè)取得良好業(yè)績，在具體的操作過程中需要做好以下幾方面的工作:

1. 圍繞智力資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散制定跨國并購戰(zhàn)略

目前我國企業(yè)跨國并購?fù)狈﹂L遠(yuǎn)的戰(zhàn)略設(shè)計，導(dǎo)致企業(yè)投入大量資金，卻失敗告終。我國企業(yè)應(yīng)圍繞智力資本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移，制定企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)企業(yè)和實施購并后期整合。為促進(jìn)跨國并購中的智力資本協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，企業(yè)必須對并購目標(biāo)企業(yè)的資源狀況，以及雙方資源的適配性等進(jìn)行詳盡分析。

2. 謹(jǐn)慎選擇并購對象

選擇合適的目標(biāo)企業(yè)作為并購對象，是企業(yè)并購的第一步，也是關(guān)鍵一步。并購企業(yè)要想最終達(dá)到智力資本協(xié)同，并購前，并購企業(yè)應(yīng)對雙方的智力資本進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查分析和評估，確保并購不是管理層的尋租行為，而是為公司切實考慮。如果雙方的結(jié)構(gòu)資本差距太大而無法兼容，應(yīng)果斷放棄并購。

3. 組建由雙方中高層經(jīng)理參與的并購整合規(guī)劃團(tuán)隊

在企業(yè)并購中，通過結(jié)合并購雙方的優(yōu)勢來組建由雙方中高層經(jīng)理參與的并購整合規(guī)劃團(tuán)隊，確保該成員具有高度的責(zé)任感和較強(qiáng)的企業(yè)診斷能力，能夠建立一套全面系統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃，并穩(wěn)步分階段實施，分階段的任務(wù)的實現(xiàn)將為企業(yè)注入安全感。同時能夠?qū)Σ①徍蟮恼蠁栴}有超前的準(zhǔn)確預(yù)判，在問題沒有發(fā)生之前就預(yù)測到可能出現(xiàn)的問題，并且提前提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。

4. 實施分階段安排，確保員工穩(wěn)定

并購行為對于并購兩方企業(yè)的員工都帶來階段性的心理影響，公司應(yīng)該敏銳的觀察到員工的變化，實施分階段的安排。并購整合初期，必將面臨人員過剩的問題，為了避免員工處于忐忑不安的狀態(tài)，裁員決策和行為一定要迅速，所依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要簡單且易于理解。同時，通過一定的激勵措施，留住核心人才，確保被并購企業(yè)運(yùn)營通暢。

5. 生產(chǎn)具有國際化水準(zhǔn)的產(chǎn)品，留住原有市場

在并購后，我國企業(yè)面臨主要問題是如何留住被收購品牌的客戶，只有留住客戶才是擁有了通過并購獲得的市場。其關(guān)鍵在于持續(xù)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，且一段時間后根據(jù)消費(fèi)者的個性化和多樣化需求，推陳出新具有國際化水準(zhǔn)的產(chǎn)品。

中國企業(yè)跨國并購開始時間并不長，可借鑒的案例不多。企業(yè)在并購中遭遇了損失甚至破產(chǎn)、倒閉原因在于并購后企業(yè)對智力資本協(xié)同效應(yīng)了解不夠，未能使智力資本發(fā)揮應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。因此，在今后我國企業(yè)的管理者必須系統(tǒng)分析智力資本協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的特點(diǎn)及影響因素，并購達(dá)到最大限度的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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