房地產企業流動資金內部控制研究

企業能否實現持續發展和穩定運行，不僅與其所處的時代背景、經濟環境、政治體制等有關，還與企業內部流程控制、風險評估、信息對稱、客戶關系管理等相關聯。加強企業內部控制，使企業運營有章可循、流程高效卓越、信息透明共享，是行之有效的“百年企業”的法寶。筆者通過研究近年來國內外多家大型上市公司、企業集團的破產，究其原因發現多數公司都是在企業內部控制上出了問題，特別是資金鏈上的問題。本文只揭示房地產企業在追求規模的持續擴張和利潤增長的同時，往往忽視其背后不斷擴大的資金缺口和債務規模，當他們一旦遇到波折，必將影響到現金流的平穩運行，使企業遭受沉重打擊。COSO發布的內部控制綱領性報告《內部控制整體框架》(Internal Control-Integrated Framework)，它認為內部控制整體架構主要由控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五項要素構成。借鑒該框架，建立科學的資金管理體系，發揮集團整體資金優勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金、財務風險，已成為共識。

一、房地產企業資金管理現狀

隨著2010年，國家出臺的房地產調控政策，銀行緊縮銀根政策等致使房地產企業外部資金來源不暢，流動資金供應不足。投資住房、自住住房等處于觀望狀態造成房地產企業的資金會越來越緊張。特別是流動資金的緊張，使企業的“輸血”功能不足。改善外部影響因素，創造一個寬松的外部資金環境固然非常重要，但因其涉及面廣，關系復雜，不是一朝一夕，靠一個企業便可以完成的。因而，企業必須立足于自身，挖掘內部潛力，深入分析造成企業資金緊張的內因，并采取有效對策，加強對企業資金的有效控制，以促進資金的合理使用，增強企業的“造血”功能。

但是，大部分房地產企業集團由于缺少專門的、統一的、集中的資金管理系統，各個項目公司、物業公司、管理公司的各種業務對資金流動的影響沒有形成關聯在一起的完整信息，缺乏有效監督，造成極大風險。部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富裕，但由于分散管理，又無法利用，導致整個集團公司的資金成本上升，資源極大浪費。

因此，集團型房地產企業需要建立資金集中管理體系、建立內部業務監督體系來增強對資金的內部控制，達到“造血”目的。

二、資金集中管理的幾種模式

對于資金的集中管理，總結為以下四種模式。每種模式，各有優劣，各企業可以依據自己的管理水平及成熟度，選擇其中之一。

模式1:各單位資金獨立運作，集團只對成員單位的資金進行集中監控。集團通過銀企互聯方式獲得各單位銀行賬戶交易情況對其進行監控，是一種事后行為，能部分降低資金支出風險。

模式2:各單位資金獨立運作，集團有權對成員單位的資金進行集中調撥。集團采用調撥方式在集團層面進行資金調劑，將成員單位資金調撥到集團，和將集團資金調撥到成員單位。這種模式有利于各公司資金在集團內的平衡，他們在財務核算上按照往來方式處理。

模式3:集團成立結算中心，集中對各單位資金進行管理。

成員單位的資金集中到結算中心，形成集團的總資金池。結算中心采用內部賬戶來記錄被集中管理的資金，成員單位則把被集中的資金作為內部存款。集團一般采取收支兩條線的方式來控制成員單位對于其銀行賬戶的資金的使用。成員單位資金收入一般直接被歸集到總資金池，對內部成員單位的付款可以直接在總資金池內轉賬，對外部客商的支付則需要從總資金池申請回撥資金到單位的外部賬戶然后支付，或者由總資金池代為支付。成員單位的資金就被分成了外部存款和內部存款。外部存款是在銀行的賬戶的存款，而內部存款則是在結算中心的存款。成員單位的外部賬戶(收入戶)資金上收/上繳后，總資金池增加，同時成員單位的內部存款也增加。成員單位對于內部賬戶的資金不能直接使用，需要由結算中心將其內部存款回撥到外部賬戶上，或者結算中心直接從外部總賬戶來替成員單位支付同時沖減內部賬戶。

模式4:集團成立財務公司，各單位資金存放到財務公司，由財務公司統一運作。

單位業務處理涉及集團資金的業務，在業務處理的時候自動的與結算中心的處理集成在一起，實現業務的無縫連接。集成處理的業務包括資金的結算、內部存款、內部貸款、集中票據等。

三、房地產企業流動資金內部控制齒輪聯動模型

從房地產企業資金管理的重點來看，就是建立資金集中管理模式、建立精確的現金預測模型和實時檢查現金的使用情況。從內部控制設計原則出發，以信息系統為平臺，構建信息透明，數據共享的整體結構，資金計劃、預警監督、結算中心牽制業務流程，他們之間又通過預警參數相互牽制，各個業務操作與崗位匹配，崗位之間協調配合，建立成本效益最優的房地產企業流動資金內部控制齒輪聯動模型如圖1所示。

1、結算中心:對各單位通過資金收支兩條線管理和銀企互聯，加強對下屬單位的資金監督、集中利用和提高劃轉效率。

房地產企業跨地域、多機構、多組織，為了提高資金使用效率和降低財務風險，我們采用以集團為中心的高度集中的收支兩條線管理模式。實時掌握集團資金的流量、流向、存量;通過收支兩條線模式監控各分子公司資金使用;實現內部資金融通，提高資金使用效率。

收支兩條線應用模型為:各分子公司在當地銀行各開設一個收入戶、一個支出戶，實行收支兩條線管理，收入戶的資金各分子公司不允許動用，定時或定額由銀行自動劃轉到結算中心的銀行賬戶上，支出戶的資金僅來源于結算中心的下撥款，可用于各分公司等下屬機構的日常對內或對外支付上。如圖2所示。

企業內部ERP系統與各個銀行網上交易系統相連接，系統提供的銀企直聯平臺可實現與銀行的數據自動交換，達到銀行業務單據的不落地處理。實現在資金管理系統中查詢銀行賬戶實時的資金發生額、余額，并能夠下載銀行對賬單。

付款交易:將各種待付款單據，審核后提交到各個銀行的網上銀行系統進行付款交易。交易成功后自動形成財務憑證。

收款交易:將各個銀行的網上交易系統中的收款交易信息自動下載轉換為企業內部ERP系統的各種收款單據。交易成功后自動形成財務憑證。

2. 資金計劃:依據各單位合同、無合同費用，營銷、租賃、物業收支計劃，有理有據加強資金計劃的申請和審批，提高資金使用的計劃性。

在房地產企業的經營活動中，首先考慮各種類型的付款，其中包括土地出讓金、工程合同、材料設備等合同付款及其它無合同費用。發生的絕大部分業務都需要簽訂合同，并需要在ERP系統中錄入、審核。即使是零星采購等無合同費用，也需要在ERP系統中錄入、審核。在申請資金計劃時，ERP系統會根據合同約定的款項類型、付款金額、付款時間節點自動生成資金支出計劃。其次考慮各種類型的收款，其中包括房產銷售收入、房產租金收益、物業管理收益等。對各種運營收入都通過ERP系統的運營管理模塊進行管理。ERP系統自動根據回款時間和回款金額，生成資金收入計劃。同時考慮到企業在實際資金管理業務過程中，企業根據經營活動資金收支平衡表、投資活動資金收支平衡表、籌資活動資金收支平衡表和資金存量，預測資金缺口或盈余，進行資金計劃的調整。因此，資金計劃不僅來源于真實的業務數據，又考慮了各銀行授信額度余額、公司資金管理政策和財務指標。形成的資金計劃有利于滿足經營、投資和融資計劃，提高了資金的計劃性和周轉效率。

在資金的業務處理過程中，資金計劃管理包括資金計劃模板設置、資金計劃編制、資金計劃的審批和調整、更新實際數、資金計劃分析等。通過資金計劃模板可以自定義資金計劃的周期類型及計劃費用項目;同時定義計劃項目的取數來源，包括計劃數取數來源和實際數取數來源。下屬單位接受資金計劃模板后，系統可按規則自動提供必要的資金收支信息(業務自動生成項，不允許修改)和手工修改其它資金計劃，形成資金計劃編制表。其中的表格模板如以下項目:上期結轉余額、資金流入、資金流出、籌資措施、投資措施、本期結轉余額等。已審批的資金計劃可調整，可查看調整前后的數據，及增量數據。

資金計劃可按組織進行縱向和橫向匯總，結算中心可將所有結算單位的資金計劃匯總成結算中心的資金計劃，集團可將所有下屬公司的資金計劃匯總成集團的資金計劃。同一組織的資金計劃可按周期橫向匯總，如日計劃可匯總成旬計劃、月計劃，月計劃可匯總成年計劃。資金計劃可按組織結構進行靈活的自定義審批流程，通過工作流的方式實現流程審批。

3. 預警監督:依據審批過的資金計劃和業務流程申請，設置各項預警及禁止條件，以推式消息提醒各領導和強制執行禁止收付款業務。

對于房地產企業而言，工程項目比較復雜，付款單位很多，作為高層管理者很難全面監控各個合同的執行情況。經常出現付款后，工程未完成、工程質量不達標、材料未入庫等等。

為了實時監督各個合同的執行，不僅需要業務上的層層審批，各負其責，審批業務的合理性和合規性。合同還需受資金計劃的控制，只能在計劃范圍內進行付款，達到一定比例(如計劃的85%)后進行提醒，超過一定比例(如計劃的100%)時禁止支付。

房地產企業的收入往往沒有進行內部控制，企業高層管理者不知道下月、下季度的回款情況，也不知道欠款情況。為了加強收入的內部控制，也需要合理設計各個監督環節。銷控專員對ERP系統中合同真實性負責，置業顧問對合同欠款催繳負責。通過ERP系統自動生成應收資金和實收資金的對比，得出某周期內的收入完成比率。對未按計劃實現的收入，需追究責任，落實原因。

綜上所述，齒輪聯動模型基本滿足了房地產企業的資金內部控制需求，總體協調統一、相互牽制、信息透明、監督嚴格、合理合規，自動生成各種財務憑證和報表，在操作過程中還需做到崗位匹配，流程卓越，實現在信息化條件下的集成優化資金管理內部控制體系。