論企業(yè)成本控制機制的構(gòu)建

摘要:在市場經(jīng)濟條件下，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)間的競爭日趨激烈，加強企業(yè)成本控制已日益成為一個突出而又迫切的問題。企業(yè)要生存、發(fā)展就必須全員對成本形成的全過程進行參與，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，從而使企業(yè)以最低的成本取得競爭優(yōu)勢，獲取最大利潤。在對我國企業(yè)成本控制現(xiàn)狀進行分析的基礎(chǔ)上，嘗試構(gòu)建成本控制機制，并對其運行做一定探討。

關(guān)鍵詞:成本控制;成本控制機制;支撐條件

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0164-01

1 企業(yè)成本控制的運行現(xiàn)狀分析

成本控制是適應(yīng)大工業(yè)革命的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。近幾年來，我國企業(yè)開始重視企業(yè)成本的控制，但還存在很多不足，結(jié)合我國企業(yè)實際，本文認為主要存在以下幾個主要問題:

1.1 企業(yè)成本控制缺乏市場觀念

我國許多企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，通過存貨的積壓，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。造成這種現(xiàn)象的原因就在于企業(yè)成本費用控制缺乏市場觀念，導(dǎo)致成本信息在管理上出現(xiàn)誤區(qū)。

1.2 成本管理模式過于陳舊

成本管理模式?jīng)]有隨時代的變化而改進，隨著企業(yè)建成投產(chǎn)，企業(yè)就實施了相應(yīng)的成本管理模式。企業(yè)的成本管理模式一經(jīng)確定，在企業(yè)的后續(xù)生產(chǎn)過程中，許多經(jīng)營管理者就視為不變的信條予以遵循，完全視成本管理為一潭靜水，導(dǎo)致與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不相適應(yīng)的成本管理模式不僅不能提供正確的反映企業(yè)業(yè)績的成本管理信息，反而干擾決策者進行決策。有時甚至?xí)`導(dǎo)企業(yè)的管理決策者，從而制約企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

1.3 視成本管理為單個人或是某個機構(gòu)行為而非全員行為

企業(yè)為了加強成本管理，在每個工序都設(shè)置了相應(yīng)的成本責(zé)任制，基于這樣的一種成本管理格局，以至許多人認為成本管理只是專設(shè)的成本管理機構(gòu)以及成本管理人員的職責(zé)，視成本管理為“個人”或“機構(gòu)”的行為。這些觀念是企業(yè)成本控制中應(yīng)該避免的問題。成本控制是企業(yè)每個員工都應(yīng)該注意的問題，它不是單個人的行為。

1.4 視成本管理為“孤立點”的概念而非“整體面”的概念

企業(yè)的價值增值過程是由研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)連綴而成的價值鏈。企業(yè)的成本管理是對各個環(huán)節(jié)的管理。許多管理者認為企業(yè)應(yīng)追求各環(huán)節(jié)成本的最小化，這樣才能達到整個價值鏈成本的最小化，即成本管理為“孤立點”的概念。在企業(yè)的整個價值鏈中，各環(huán)節(jié)之間存在著相互依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理是建立在上一環(huán)節(jié)的成本管理的基礎(chǔ)之上的，但上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本最小化，更不意味著整個價值鏈的成本最小化。

1.5 企業(yè)成本控制不能滿足企業(yè)實行全過程成本控制的需要

目前，我國許多企業(yè)只注重生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視供應(yīng)和銷售過程的成本控制。只注意投產(chǎn)后的成本控制，而忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制。對企業(yè)來說，成本的控制貫穿于企業(yè)的每個環(huán)節(jié)。

2 企業(yè)成本控制機制的構(gòu)建

通過借鑒成本控制系統(tǒng)理論，并結(jié)合我國大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)自身的生產(chǎn)特點以及成本管理需求，以企業(yè)可持續(xù)性健康發(fā)展為目標，根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略，從事前控制、事中控制、事后控制對企業(yè)成本控制工作進行改善，構(gòu)筑長效機制體系，實現(xiàn)企業(yè)成本控制工作的有效健康運行。企業(yè)成本控制機制如圖1所示。

2.1 前饋控制

成本的前饋控制是對成本進行的源頭控制。根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要，借助計算機輔助成本管理系統(tǒng)，核算并收集各種成本信息，建立信息完備的成本數(shù)據(jù)庫。前饋控制的機制如圖2所示。

該運行階段的確定標準是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和實際條件及有關(guān)歷史資料，用科學(xué)的方法對可能降低成本的項目、內(nèi)容和力度以及投入項目的成本水平進行預(yù)測、確定，確定標準的運行如圖3所示:

2.2 同期控制

現(xiàn)在企業(yè)存在的浪費往往發(fā)生在生產(chǎn)的整個過程中，如采料、配料、下料浪費等，如果忽視生產(chǎn)運行過程中對發(fā)生的成本實行嚴格控制，目標成本的實現(xiàn)就是一句空話。為有效進行同期控制，首先，要將根據(jù)預(yù)算、項目和作業(yè)的不同特性確定的成本控制的標準分解到各部門、各崗位和各階段、各環(huán)節(jié)，讓各部門領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都明確其意義，并使成本控制與他們的利益掛鉤，從而激勵大家自覺采取措施，積極主動地去控制成本。其次，要通過有效的監(jiān)督體系和信息溝通渠道，及時準確地發(fā)現(xiàn)和了解各階段生產(chǎn)成本運行過程中的偏差，進行差異分析。再次，在差異分析的基礎(chǔ)上要進行偏差的糾正。成本同期控制流程如下圖4所示。

2.3 反饋控制

成本反饋控制是通過成本分析總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題，并找出成本升高或降低背后的動因，為以后的成本控制提供信息，并采取有力措施去調(diào)整未來行為。如果發(fā)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果與計劃有偏差，應(yīng)根據(jù)偏差的大小和控制能力，制定糾正偏差的方案。最后要將企業(yè)成本信息向管理層反應(yīng)，為管理者做計劃、決策等提供依據(jù)。反饋控制的流程如下圖5所示:

3 企業(yè)成本控制機制運行的支撐條件

企業(yè)成本控制機制有效運行的支撐條件是保障整個成本控制機制運行結(jié)果的必要條件，它主要包括以下幾方面:

3.1 思想觀念的創(chuàng)新

(1)樹立戰(zhàn)略成本管理的觀念。戰(zhàn)略是對全局的發(fā)展目標和發(fā)展趨向所作的謀劃，是指導(dǎo)全局的計劃和策略。戰(zhàn)略一經(jīng)確定，將在相當長的時期內(nèi)對未來整體格局的發(fā)展演變起指導(dǎo)作用。

(2)培養(yǎng)全體員工的成本意識。企業(yè)員工的成本意識和主動參與降低成本的管理活動的積極性，對企業(yè)成本影響最大。樹立員工的成本意識，就是要使企業(yè)員工樹立這樣一種思想:成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與。成本意識的普遍建立更依賴于企業(yè)管理人的倡導(dǎo)，強有力的制度約束及管理人員的以身作則。

3.2 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善

要完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，主要是從權(quán)力設(shè)置上規(guī)范企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的制衡關(guān)系。在明確劃分董事長、經(jīng)理、各部門負責(zé)人權(quán)利、責(zé)任的基礎(chǔ)上，建立起一種明確有效的制衡關(guān)系，既相互制約又相互配合，以實現(xiàn)對企業(yè)科學(xué)、有效的管理。要解決企業(yè)管理者不重視成本管理問題，企業(yè)可以借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度的有益經(jīng)驗，對企業(yè)各級管理者的工資收入與其成本控制的績效相掛鉤。

3.3 考核激勵機制的建立

企業(yè)成本考核是定期對成本目標實際完成情況進行測評和總結(jié)，以督促企業(yè)各崗位加強成本控制，履行成本控制責(zé)任，提高目標成本控制水平。為此，成本的考核必須與責(zé)任制結(jié)合起來，獎罰分明，將成本控制的好壞同每個人的切身利益緊密結(jié)合起來，促使他們改進工作，努力降低成本。考核指標可以是實際完成的絕對數(shù)與預(yù)算數(shù)的比較值，也可以建立平均數(shù)指標。同時對成本考核的結(jié)果還應(yīng)作一定的分析、評估。