我國商業銀行競爭策略分析

摘要:隨著外國金融機構大舉進入我國市場，國內金融機構面臨更大的沖擊和挑戰，我國商業銀行只有通過改變經營觀念、完善銀行功能、加強風險控制、加快金融產品創新、提高從業人員整體素質等一系列措施，才能使自身得到長足發展與完善。

關鍵詞:國有商業銀行;外資銀行;競爭策略

中圖分類號:F832.33 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0125-02

1 中外資銀行競爭的優劣勢分析

1.1 外資銀行的競爭優劣勢

在與中國國內銀行的競爭中，外資銀行面臨一些有利和不利條件。在有利條件方面，多數外資銀行機構已經建立起較為完善和健全的經營管理體制，有著明確的以客戶為中心的服務體系，能夠充分利用其全球性或國際性服務網絡系統，不承擔“政策性”服務。外資銀行的不利條件主要有:外資銀行缺少足夠的營業網點，短期內難以在中國國內形成自成一體的服務網絡系統，與中國國內客戶之間還需要建立并發展文化上的相互認同關系，與各級各類政府機構的關系也需要進一步發展，這一點在一定意義上也成為外資銀行有利的經營條件，即它們不必像中國同行那樣受到來自政府機構的過多干預。

可以說在很長一段時間中，中國國有銀行機構將繼續保持在國內銀行市場上的主導地位，而外資銀行機構則可能穩步提高它們的市場份額。外資銀行機構要想顯著提高它們在中國國內銀行業中的市場份額，將其地位提升到與現在的若干股份制商業銀行相類似的水平，它們還需要在更多的中國城市開設分行，在已經開設分行的城市中開設更多的經營網點，在推銷成熟的銀行服務產品的同時針對中國客戶需求特點進行調整和創新，實行融合中外文化因素的經營和管理策略，成為被中國國內客戶廣泛認可的經營機構，為中國國內企業帶來并增加直接經濟效益，幫助中國經濟改善資源配置，降低金融風險。

1.2 中資銀行的競爭優劣勢

相比而言，國有商業銀行具有所提供的服務比較單調，以客戶為中心的服務和經營觀念尚未牢固地建立起來，內部管理方式相對落后等不足，但是國有商業銀行的分支機構覆蓋面寬，當地融資能力較強，與本地客戶有著基于歷史和文化因素的親密聯系，較易獲得各級政府部門的支持和扶植。

1.2.1 國有商業銀行的競爭優勢

由于國有商業銀行與政府和各行業主管部門的聯系比外資銀行更加緊密，同國內客戶有著共同的文化背景和傳統的業務合作，更熟悉國內客戶的業務需求，最國內客戶的服務經驗更豐富，更易于與他們交流和溝通。作為機構覆蓋全國的全國性商業銀行，從縱向層次上和橫向交流上都為人才和個人發展提供了較大的空間，個人事業的成功和社會公眾的承認對人才具有一定吸引力。同時員工擁有較強的穩定感和歸屬感，更符合國內人才的就業趨向。

經過幾十年的經營實踐，國有商業銀行已經形成了遍布全國的發達的服務網絡。可以廣泛分銷國內銀行機構和其他非金融機構的產品，迅速占領市場;可以為跨地區經營的企業集團建立資金結算網絡，使企業能夠集中控制資金.提高資金使用效率，在對優質客戶的競爭中處于優勢;可以吸收更多的企業和居民存款，提供強大的人民幣資金支持。

1.2.2 國有商業銀行的競爭劣勢

盡管近年來國有商業銀行實行了一系列的改革，力圖在全行上下樹立市場和客戶的服務理念。但與外資銀行相比，目前我國國有商業銀行的管理體系和業務流程的設置還未能充分體現以客戶和市場為中心的思想。其主要的弊端體現在以下方面:

缺乏為客戶提供綜合性的問題解決方案。在服務過程中協調難度大，無效勞動多，難以形成整體優勢。信貸業務的辦理流程復雜，縱向層次多，橫向交叉多，辦理一筆信貸業務的時間往往要兩三個月或更長，服務效率低。經營管理機制不健全。與外資銀行相比，國有商業銀行還沒有形成與市場經濟要求相適應、高效的、能充分調動員工積極性的經營管理體制。

缺乏有效按照經營績效進行評價、考核、分配的機制。基層業務管理人員責權不對等，承擔的責任多，享有的權利小，受到的處罰多，獲得的利益少，限制了他們的工作積極性和創造性，缺乏長遠的人才培養機制。

2 中資商業銀行的競爭策略分析

2.1 外資銀行的經營戰略分析

目前，外資銀行在中國市場的經營戰略總結如下:

業務戰略:外資銀行因國別、規模的差異和業務優勢的迥異，分別制定了符合自身發展需要和特點的業務發展戰略。第一類:公司業務，零售業務和銀行卡業務全面拓展，以花旗銀行和匯豐銀行為代表;第二類:重點發展公司業務和資產管理，如德意志銀行和渣打銀行;第三類:付出發展零售業務，如東亞銀行等;第四類:為母行的全球客戶在中國拓展業務服務，側重代理業務，國際結算業務。

產品及專利戰略:外資銀行將重點發展高技術含量的網上銀行、現金管理、銀團貸款、項目融資、貿易融資等產品，既可以規避物理網點較少的劣勢，又可發揮核心產品的優勢為不同客戶提供滿足個性化需求的最終產品，這是贏得客戶擴大市場份額的關鍵所在。

客戶戰略:從公司業務來看，外資銀行將集中營銷外商獨資企業、中外合資企業、大型國有企業以及優質上市公司。隨著對外資銀行人民幣業務的全面放開，目前作為中資銀行優質客戶和重點客戶的外資企業將逐步轉向外資銀行，并成為外資銀行主要的業務伙伴和忠實客戶。

區域戰略:外資銀行正加緊在國內市場的布局，并將主攻方向定在國內經濟發達的中心城市。眾多外資銀行已將設立于上海的代表處升格為正式的營業機構或分行，能很好地起到以點帶面的輻射效果。

2.2 我國商業銀行業務和發展對策

(1)重組業務流程，以市場為導向，建立以客戶為中心的業務體系。

為了適應來自客戶需求和同行業競爭的全新挑戰，國有商業銀行必須對業務流程進行重組。實現業務運營效率的最大化，降低經營成本;開發新的業務能力，進一步拓展獲利空間;銀行與客戶之間創造維持和發展和諧的關系，為客戶貼身服務，提高客戶滿意度和忠誠度;促進信息交流，強化風險控制能力。

在當前我國商業銀行實現業務流程重組中，國有商業銀行一定要在發展的過程中抓住機會建立和完善適應市場和客戶的業務流程，根據市場客戶需求的變化，業務生產線的變化和擁有的技術優勢，重新認識和設計客戶服務系統和改革組織結構，重點是圍繞銀行的重點客戶、優質客戶來組織業務，以提高業務效率和經營效益;風險必須被管理者和員工有效理解并數量化，只有這樣銀行決策判斷的基礎才能可靠，并能承受更大的風險。

(2)加強風險管理，完善內部控制。

嚴格執行巴塞爾協議中關于風險控制、信息披露和資本要求方面的規定，建立健全的風險管理制度。信貸風險監管原則、信貸客戶監管原則、信貸內部稽審制度等要符合國際上的統一要求。要結合本行的體制改革，成立完善的董事會、監事會、信貸管理委員會、風險管理委員會、資產負債管理委員會、戰略咨詢委員會的建設工作，既做到風險防范和相互制衡，又不失效率。加強涵蓋信用、市場、利率操作等風險在內的整體風險管理，保證管理的持續性和有效性。

(3)轉變觀念，革新體制，塑造效益第一。

經營理念和管理文化雖然是無形的，卻往往是決定銀行競爭成敗的關鍵。為了應對外資銀行的激烈競爭，必須積極倡導效益意識、客戶意識、風險意識和創新意識，塑造蓬勃向上的新型文化。

確立效益第一的經營理念。我們既要有發展的眼光，又不能盲目追求規模和市場份額;既要吸收過去粗放經營和盲目擴張留下的沉重教訓，又不能因噎廢食，只強調風險而忽略了發展，使市場機會流失、優質客戶旁落。

樹立客戶至上的經營理念。為了進一步增強爭奪績優客戶的競爭力，我們要樹立客戶至上的經營觀念。我們不僅要向客戶提供現有產品的優質服務，而且要能根據客戶要求設計和組合新產品，為客戶提供綜合性問題解決方案。在機構設置、人員安排、流程重構、服務品種設計等方面都應該以滿足客戶為首要原則。

樹立服務創新經營理念。加強服務創新、擴大服務的深度和廣度將成為銀行業競爭的根本手段。必須樹立服務創新取勝的經營理念，增強競爭意識和創新意識，不斷開發滿足客戶需要的高附加值服務和產品，增強國有商業銀行的綜合競爭力。

(4)重視人才管理和培養，加強與外資銀行的合作。

大量優秀人才的存在，是國有商業銀行參與同業競爭重要前提條件。國有商業銀行應當積極探索選拔、培養和使用人才的新格局。一是人才培養上要借鑒國外商業銀行在員工培訓方面的一些做法，設立專門機構，配備專職人員抓培訓，注重短期培訓。二是改革用工制度和分配制度。樹立以人為本意識，積極推行干部員工年薪制和崗位工資制，調動干部員工的積極性。

加強與外資銀行的合作，實現優勢互補，提高國有商業銀行的競爭力。合作領域包括:①產品的合作，外資銀行經過數百年的發展，金融工具產品門類齊全，創新能力強，經驗豐富。國有商業銀行熟悉國內市場和客戶需求，加強彼此合作，共同開發金融產品，開拓新的市場領域，對于雙方都是有利的。②不良資產處置合作。由于國有商業銀行不良資產的巨大存量，在這一領域的合作空間將很廣闊。③銀行內部重組顧問的合作。包括國有商業銀行在內的中資銀行建立現代經營制度并與國際標準接軌的要求十分迫切，任務也非常艱巨，為保持和提高競爭力，借助外資銀行的經驗和技術力度的重組十分必要。

(5)建立合理的考核標準和科學的激勵約束體制。

借鑒國外先進考核評價體系的設置方法，創建我國商業銀行的評價體系。國外商業銀行的考核評價已經從簡單的財務指標考評發展到財務指標為主，非財務指標為輔，將評價方法同銀行發展戰略及銀行最終經營目標相結合的評價階段。

建立與績效評價方法相適應的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力。為協調所有者與經營者之間利益，應推出兩大類措施:第一類措施是通過外部力量約束經營者行為或提高銀行家的素質;第二類措施是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經營者的利益趨同。

參考文獻

[1]魏春旗.商業銀行競爭力[M].北京:中國金融出版社，2005.

[2]明洪盛.商業銀行消費信貸的風險分析與對策研究[J].湖北社會科學，2007，(12)