我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造分析

摘要:隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理層次的增多，管理效率越來(lái)越低。為了改變這一狀況，邁克爾·哈默和詹姆士·錢(qián)皮于20世紀(jì)90年代提出了業(yè)務(wù)流程再造理論。隨后在世界范圍內(nèi)展開(kāi)了一場(chǎng)轟轟烈烈的企業(yè)再造浪潮。盡管許多企業(yè)在這一實(shí)踐中失敗，但成功的企業(yè)卻獲益頗豐。在企業(yè)實(shí)踐的過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程再造理論也得到了豐富發(fā)展。而財(cái)務(wù)流程再造理論依托于業(yè)務(wù)流程再造理論，屬于業(yè)務(wù)流程再造理論的一部分，也得到了極大的發(fā)展。

關(guān)鍵詞:資源消耗;資源消耗;財(cái)務(wù)流程;財(cái)務(wù)流程再造

中圖分類(lèi)號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1672-3198(2010)02-0142-02

1 財(cái)務(wù)流程再造的涵義

財(cái)務(wù)流程有廣義與狹義之分。狹義的財(cái)務(wù)流程是指局限于財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部的工作流程;廣義的財(cái)務(wù)流程和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)，凡是設(shè)計(jì)到企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)、資源消耗和會(huì)計(jì)處理的業(yè)務(wù)流程都屬于財(cái)務(wù)流程的范疇。

財(cái)務(wù)流程再造是指在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)或重新設(shè)計(jì)以獲得績(jī)效重大改善的活動(dòng)。財(cái)務(wù)流程的基本思路是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)運(yùn)作的流程，使得這些流程的增值最大化，相關(guān)的成本費(fèi)用最小化，從而獲得績(jī)效的改進(jìn)。這種做法既適用于單一的流程，也適用于整個(gè)組織。其中，從整個(gè)組織的角度進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造能夠給企業(yè)帶來(lái)革命性的變革。這就要求在再造過(guò)程中要解放思想，不能認(rèn)為略加修改現(xiàn)有的流程就可以。也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)流程再造必須首先決定我們應(yīng)該做什么以及怎么做，而不是著眼于解決如何把我們現(xiàn)在正在做的事做的更快更好更省的問(wèn)題。

2 財(cái)務(wù)流程再造的目標(biāo)

財(cái)務(wù)流程再造的目標(biāo)，具體而言包括以下幾個(gè)方面。

(1)實(shí)現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理流程下，因?yàn)閿?shù)據(jù)的不能共享，從而帶來(lái)管理的低效率。而財(cái)務(wù)流程再造的目標(biāo)之一就是要改造傳統(tǒng)模式下的因?yàn)閿?shù)據(jù)不能共享所帶來(lái)的低效率。財(cái)務(wù)流程再造首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)信息平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)所搜索數(shù)據(jù)的模塊化。然后在信息產(chǎn)生的源頭對(duì)流程人員進(jìn)行權(quán)限控制，以確保信息一次輸入。通過(guò)信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集成，將數(shù)據(jù)儲(chǔ)存到了指定地點(diǎn)。對(duì)不同的人員給予不同的權(quán)限使用數(shù)據(jù)，從而充分實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享。

(2)整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)部管理。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程下，由于各職能部門(mén)之間缺少溝通，使得在處理具體業(yè)務(wù)時(shí)缺乏應(yīng)有的配合，形成了業(yè)務(wù)流程交叉、重疊的現(xiàn)象，極大的降低了管理效率。進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造就是為了打破這種各部門(mén)之間分割的現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行整合，去除那些不能創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)流程，在財(cái)務(wù)流程中建立程序。這樣就可以降低管理費(fèi)用，減少無(wú)效勞動(dòng)。

(3)建立適合自己的財(cái)務(wù)流程。處于不同行業(yè)的企業(yè)由于行業(yè)特征不同，其業(yè)務(wù)流程自然會(huì)不同。而即使是處于同一行業(yè)的不同企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程也會(huì)不同。一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀與其所處的環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、文化傳統(tǒng)、發(fā)展歷史、管理方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)。其中任何一個(gè)因素的不同都會(huì)導(dǎo)致同一行業(yè)的不同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不完全相同。企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造時(shí)，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)去設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使其適合自己發(fā)展，切不能照搬照抄別人的經(jīng)驗(yàn)。

3 我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造面臨的問(wèn)題

(1)會(huì)計(jì)核算信息化沒(méi)有得到全面展開(kāi)。會(huì)計(jì)核算從手工作業(yè)到會(huì)計(jì)電算化，會(huì)計(jì)核算效率在會(huì)計(jì)部門(mén)內(nèi)部得到了極大地提高。但是會(huì)計(jì)電算化并沒(méi)有解決會(huì)計(jì)信息傳遞的低效率，會(huì)計(jì)部門(mén)等待數(shù)據(jù)的問(wèn)題，會(huì)計(jì)核算信息仍然嚴(yán)重滯后，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有起到有效的指導(dǎo)作用。鑒于此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)全部財(cái)務(wù)流程的信息化，于是許多企業(yè)紛紛投入巨資引進(jìn)了像SAP、ERP等管理軟件。但是，據(jù)國(guó)內(nèi)的一項(xiàng)調(diào)查表明上SAP、ERP等管理軟件的企業(yè)，有70%是不成功的，甚至是失敗的，更有一種極端的說(shuō)法，實(shí)施ERP的中國(guó)企業(yè)沒(méi)有一家是成功的。為什么這樣，主要原因在于管理思想和管理方法沒(méi)有隨著管理軟件的引入而得到相應(yīng)的更新，或者是更新不完全，企業(yè)的流程也沒(méi)有得到一系列的改造，使得軟件的功能沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，甚至完全不能發(fā)揮，反而影響企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)管理。

(2)現(xiàn)有財(cái)務(wù)流程作用不充分的瓶頸，流程多為串行流程，步驟多，順序相連，數(shù)據(jù)等待現(xiàn)象及其嚴(yán)重。究其原因是因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)的塔式組織結(jié)構(gòu)中的部門(mén)分割現(xiàn)象嚴(yán)重，部門(mén)之間以自我為中心，部門(mén)之間壁壘重重，部門(mén)橫向交流不暢，從而導(dǎo)致信息流動(dòng)阻塞。

(3)財(cái)務(wù)控制嚴(yán)重滯后或缺乏控制。財(cái)務(wù)流程是隨著資金流動(dòng)的展開(kāi)而逐步展開(kāi)的，資金貫穿了整個(gè)財(cái)務(wù)流程的始末。所以像業(yè)務(wù)部門(mén)交單不及時(shí)，使得財(cái)務(wù)平時(shí)缺乏數(shù)據(jù)收集與管理，使得財(cái)務(wù)不能對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程中的資金占用狀態(tài)達(dá)到有效的管理。而在財(cái)務(wù)控制中對(duì)財(cái)務(wù)控制制度的有章不循或者執(zhí)行不嚴(yán)等現(xiàn)象，使得資源浪費(fèi)現(xiàn)象發(fā)生，甚至出現(xiàn)過(guò)不少敗德行為，最終使得財(cái)務(wù)部門(mén)出具的財(cái)務(wù)報(bào)表缺乏時(shí)效性，甚至嚴(yán)重失實(shí)。

(4)源自企業(yè)各階層的阻力。財(cái)務(wù)流程再造對(duì)企業(yè)高層的沖擊不大，僅僅是權(quán)力得到稍稍的分解，所以企業(yè)的高管大多是置身事外;而企業(yè)中層除了分權(quán)之外，還要考慮自己能否適應(yīng)流程再造所要求的管理思想和管理方法的改變，所以他們一般持反對(duì)意見(jiàn)或是持觀望態(tài)度;而基層收到的沖擊是最大的，因?yàn)樾畔⑵脚_(tái)的引進(jìn)會(huì)導(dǎo)致許多業(yè)務(wù)程序的消失，會(huì)因此導(dǎo)致失業(yè)，所以他們會(huì)對(duì)流程再造采取強(qiáng)消極的對(duì)抗態(tài)度。

4 財(cái)務(wù)流程再造的關(guān)鍵步驟

(1)構(gòu)建信息平臺(tái):一是量身定做業(yè)務(wù)流程。制作合適的流程，可以為企業(yè)提供行為準(zhǔn)則，同時(shí)也為實(shí)行ERP打下基礎(chǔ)。首先是修改原有的流程:比如存貨入庫(kù)方法由合格材料入法變更為完全入庫(kù)法，即先全部入庫(kù)，不合格的再做退庫(kù)手續(xù)，這樣可以即時(shí)控制。其次是用新流程取代老辦法:比如原來(lái)除標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料以外的所有領(lǐng)料，需要經(jīng)過(guò)各部門(mén)層層審批方可領(lǐng)用，后來(lái)改成車(chē)間可以補(bǔ)料，財(cái)務(wù)部隨時(shí)記賬，有核定損耗以外的由車(chē)間主任和生產(chǎn)經(jīng)理買(mǎi)單。二是構(gòu)建信息技術(shù)平臺(tái)。盡管ERP是實(shí)行再造的較好武器，但是流程再造要與企業(yè)實(shí)情結(jié)合，選擇適合本企業(yè)的軟件，不要盲目跟風(fēng)，就是財(cái)務(wù)流程再造向成功邁出了一大步;其次選硬件，根據(jù)實(shí)施顧問(wèn)的建議，配備了高性能的服務(wù)器;此外配備了專(zhuān)業(yè)IT人員，為企業(yè)建立了廣域網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)為硬件的維護(hù)及軟件的有效運(yùn)行提供了技術(shù)支持。

(2)分步執(zhí)行流程:首先是制訂編碼原則，確定自上而下的工作思路，編碼由工程技術(shù)部負(fù)責(zé)，杜絕由倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)時(shí)編碼的現(xiàn)象發(fā)生，真正實(shí)現(xiàn)物料編碼源頭控制。其次是各部門(mén)準(zhǔn)備相應(yīng)基礎(chǔ)資料，并確保將資料做成系統(tǒng)要求的口徑。再次是數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，正式初始化。此外，我們還做到二個(gè)防范;一個(gè)是設(shè)置了三個(gè)月的試運(yùn)行期，手工處理與系統(tǒng)運(yùn)行并行，防范系統(tǒng)不安全造成的數(shù)據(jù)崩潰，同時(shí)利于調(diào)整差異;二是將ERP系統(tǒng)支解成可以相互獨(dú)立的三塊分別運(yùn)行，以防范各模塊間的一損俱損。

(3)逐步完善流程:我們要學(xué)會(huì)把財(cái)務(wù)流程再造的內(nèi)容與過(guò)程加以記錄，使之成為相關(guān)部門(mén)的工作規(guī)范，也為相關(guān)部門(mén)提供交流平臺(tái);執(zhí)行中存在的困惑及異議，各部門(mén)隨時(shí)提議企業(yè)策劃部解釋并修正，企劃部每月以通知形式公布修訂案，年底會(huì)把現(xiàn)行流程按照修訂案內(nèi)容改版并抄送各部門(mén)。這樣一來(lái)，財(cái)務(wù)流程再造中的經(jīng)驗(yàn)可以得到繼承與發(fā)揚(yáng)。

(4)要取得關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層的支持。流程再造的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該由總經(jīng)理以上人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)流程再造的使命和目標(biāo)，給流程再造創(chuàng)造必要的環(huán)境。我們可以看看海爾的張瑞敏，二十五年前他就有砸76臺(tái)電冰箱的氣魄，是他提出精細(xì)化管理理念;再看看聯(lián)想的柳傳志，就在張瑞敏砸冰箱那年，他僅憑一句話就說(shuō)服了中科院著名計(jì)算機(jī)專(zhuān)家倪光南加盟聯(lián)想，那句話是:“我保證把你的研究成果都變成產(chǎn)品”，由此可見(jiàn)他的魅力。其實(shí)財(cái)務(wù)流程再造解決的僅僅是程序性的問(wèn)題，而實(shí)體上的動(dòng)作仍是個(gè)燙手的山芋，必須扔給那些經(jīng)驗(yàn)豐富的可以力挽狂瀾于既倒的企業(yè)掌舵人解決。流程總監(jiān)一般由副總經(jīng)理?yè)?dān)任，直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和再造項(xiàng)目小組，對(duì)跨部門(mén)的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該從相關(guān)部門(mén)中選定，他們需要熟悉特定部門(mén)的相關(guān)知識(shí)，與他們?nèi)菀缀献鳌Ｔ僭祉?xiàng)目小組一般由以下兩類(lèi)人員組成:一是具體流程的工作人員，他們熟悉現(xiàn)有流程及其中的利弊，并且熟悉流程中的專(zhuān)業(yè)知識(shí);二是不在流程中工作的人員，他們可以從外部觀察現(xiàn)有流程，對(duì)其進(jìn)行分析，提出解決方案。指導(dǎo)委員會(huì)由各部門(mén)的主管組成，負(fù)責(zé)解決跨再造項(xiàng)目及過(guò)程的全局性問(wèn)題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的先后順序。

(5)流程再造要掌握合適的時(shí)機(jī)。天獅也好，宇通也好，都是在市場(chǎng)份額迅速膨脹的情況下再造的，因?yàn)橹挥性谶@樣的情況下，企業(yè)固有流程與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的東西就暴露無(wú)遺，必須通過(guò)流程再造使其超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得更大市場(chǎng)份額;推廣開(kāi)去，企業(yè)應(yīng)該把握財(cái)務(wù)再造的最佳時(shí)機(jī)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入穩(wěn)定或是迅速擴(kuò)張時(shí)就是流程再造的最好時(shí)機(jī)，一方面通過(guò)再造可以讓企業(yè)獲得脫胎換骨的機(jī)會(huì)，從而占有更大的市場(chǎng)份額;另一方面此時(shí)的企業(yè)有實(shí)力從人力，物力上為財(cái)務(wù)流程再造提供堅(jiān)實(shí)的物資基礎(chǔ)。

(6)財(cái)務(wù)流程再造要以人為本，要人治和法治相結(jié)合。流程再造使得流程按照既定的程序和制度運(yùn)行，改變了過(guò)去內(nèi)部控制管理上的人控現(xiàn)象。但是中國(guó)歷史幾千年中，向來(lái)是儒家文化占主導(dǎo)地位，大凡法治為主的事件，其教訓(xùn)一般是慘痛的。看秦始皇和他的繼承者們，因?yàn)榉贂?shū)坑儒推行法治，也就使秦王朝落得個(gè)短命的下場(chǎng);而在此后的漢朝，吸取秦朝的教訓(xùn)推崇人治及儒家文化，才有歷史上的文景之治。在任何情況下只要切記流程再造只是個(gè)工具，要檢驗(yàn)這個(gè)工具好不好用，就看他是否可以提高工作效率，而不是一味的按照程序進(jìn)行。

財(cái)務(wù)流程再造不僅工程浩大，涉及面廣，而且還是一項(xiàng)持久的改造工程。任何抱有財(cái)務(wù)流程再造可以一蹴而就或者一勞永逸的思想都是錯(cuò)誤的，是對(duì)財(cái)務(wù)流程再造的誤解。再加上中國(guó)的財(cái)務(wù)流程再造跟國(guó)外大相徑庭，國(guó)外發(fā)展了幾百年，很有組織，而我國(guó)是從無(wú)到有，只有結(jié)合實(shí)際，掌握財(cái)務(wù)流程再造的精髓，才可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)

的應(yīng)變能力，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力大大提高。

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