養生堂:傳奇企業的得與失

企業必須煉就火眼金睛穿過迷霧，洞察自己需要的核心競爭力是什么，確保眼下的經營活動既能抓住機會又能貢獻于核心競爭力，從而通過一段時間的累積在核心競爭力上超越競爭者，驅動企業持續發展。

營銷創新的第一高手

中國快消品領域有一個傳奇企業，它推出的每個新品和品牌幾乎都可以成為年度經典案例，它就是中國營銷策略創新的第一高手——養生堂。它擁有深刻的市場洞察力，敏銳的市場反應能力，總能在最適當的時機進入藍海，為品牌找到顯著的差異，并以戲劇化和富有記憶點的方式傳播品牌。

1 洞察并抓住機遇的能力。養生堂表現出一種特質，就是特別善于洞察并抓住機遇，進入高成長行業。從養生堂的起家產品龜鱉丸到農夫山泉、農夫果園，再到維生素等，大都在行業的消費者培育已經基本完成但還沒有完成洗牌的時候切入。如養生堂起家的20世紀90年代初，是中國保健品非理性火爆并擁有暴利的年代，養生堂開始生產龜鱉丸；農夫山泉是娃哈哈和樂百氏把瓶裝水的消費習慣培養得差不多的時候進入的：農夫果園混合果汁是匯源、統一把果汁市場的蛋糕做大后進入的。2003年4月下旬，正值養生堂成人維生素上市，SARS開始在北京、山西等省市急劇蔓延開來。養生堂把噩夢當成機遇，果斷取消了一切終端活動，把營銷活動的重點放在了“非典時期”的品牌公關上。養生堂在“第一時間”為抗非第一線捐出500萬元的維生素產品，并且在此后的廣告宣傳中，緊扣這張公益牌，爭取社會各方面的支持和信任，通過媒體進行消費觀念引導。出色的公關使養生堂名利雙收，成人維生素鋪貨非常順利，市場銷售迅速擴大，成為當時市場上的一匹黑馬。

2 差異化與開創新品類的能力。“當你在成熟產業中無法躋身第一梯隊時，奪取市場的最好方法，就是以差異化戰略細分出一個新的品類，以吃螃蟹者的身份成為人們記憶中該品類的第一品牌”。養生堂就是以差異化開創新品類的高手，朵而膠囊“由內而外的美麗”開創了美容新觀念并切出了一個獨占的細分市場：農夫山泉“有點甜”開創了天然水的新品類，直接從瓶裝水市場中切出一塊蛋糕；2008年夏天推出的水溶C100，以優雅的包裝及“5個半檸檬，滿足每日所需維生素C”的差異化訴求，成功開創了一個補充維C的檸檬飲料新品類，從蘋果、葡萄、桃、橙的包圍中成功突圍。在短短半年的時間內，銷售額就達到1億元。

這種差異化的創新能力不僅為養生堂帶來品類創新進入藍海的價值，而且大大降低了營銷成本。這是因為高度差異化與個性化的信息天然具有吸引公眾眼球的能力，能以很低的成本提升銷量和品牌資產。

3 生動化創意的能力。養生堂不僅善于找到產品的差異點，還能以非凡的創意能力將其戲劇化、情趣化地表達出來，其傳播創意水平之高令人拍案叫絕，使品牌很容易獲得消費者的情感認同和追捧，大大降低了品牌建設成本。比如“尖叫”運動飲料，這種用動詞來做品牌名稱的運動飲料處處透著標新立異的氣息，充滿個性的瓶身設計也同樣如此，迅速吸引了大眾的眼球：“農夫果園”則打出“喝前搖一搖”的廣告語及標志動作，成為產品銷售的一個強勢賣點。

養生堂的影視廣告創作也屢屢獲得大獎。龜鱉丸“所有的父親都知道兒子的生日，又有哪個兒子知道父親的生日。養育之恩，何以為報”，是情感訴求的巔峰之作；朵而膠囊影視廣告不僅有十分銳利的訴求，也有非凡的審美價值，并直接把當時籍籍無名的倪虹潔催生為當紅明星。

4 創造性培育市場的能力。養生堂在以差異化開創新品類后，能夠以獨特的手法創造性地引導消費，快速培育市場。2001年4月，農夫山泉全面鋪開“小小科學家”活動，以天然水中的水仙花長得比純凈水中的嬌艷來暗示純凈水不利于人體健康，并將這些畫面在電視中重復播放。當年5月份，農夫山泉宣布停止生產純凈水，而只生產天然水(包括礦泉水)。此舉不但引發業界激烈反響，而且引發了有關天然水和純凈水的大討論。A C尼爾森的零售調查數據表明，農夫山泉在熱炒中成了最大贏家，成為礦泉水中全國第3品牌，而純凈水與礦泉水的全國消費比例也由事件前的8：2演變成了7：3。

5 造勢與新聞炒作的能力。養生堂的老板是記者出身，遠比其他企業家更懂得什么叫做眼球經濟。“小小科學家”活動就是極富有創造力的新聞創作。2000年是申奧年，農夫山泉抓住熱點，“買一瓶農夫山泉就為申奧捐一分錢”的廣告，讓消費者竟分不清它是商業廣告還是公益廣告。短短半年多時間里，“農夫山泉奧運裝”銷售近5億瓶，比1999年同期翻一番。

養生堂以“差異化”贏得業內專家得齊聲喝彩，并被權威雜志評為影響中國營銷進程的“十佳企業”之一。業界戲稱，大牌記者出生的養生堂老板鐘啖啖如果開個策劃公司，生意一定不錯。然而，如此高的營銷水平，養生堂又收獲了什么?

從龜鱉丸到朵而膠囊，從清嘴到尖叫，從農夫山泉到農夫果園，從成長快樂到成人維生素再到母親牛肉棒，鐘睒睒不僅開創了一個個具有顯著個性和一流潛質的品牌，而且開創了一個個新品類。然而，養生堂旗下所有品牌的銷售額加起來也就30億元左右，利潤一直在1億元上下。養生堂的業績不佳已成為不爭的事實。

核心競爭力的利用與反哺

1 未培育出一個強大的母品牌——因產品線跨度大而不得不走多品牌路線且母品牌與產品品牌聯系松散。這都是未經戰略思考的產品線發展模式造成的，除了早期的龜鱉丸和朵而膠囊可以對養生堂做出貢獻外，以后推出的新產品幾乎都無法反哺養生堂。

養生堂的天然聯想與品牌成長前期所沉淀的內涵與旗下大部分食品飲料的屬性難以相容，因此養生堂只能作為背書品牌甚至是隱身品牌。“養生堂”品牌名給人帶來的天然聯想具有“中國傳統文化”色彩。養生堂在成功推出創新產品龜鱉丸后，其品牌名的天然聯想得到了強化并升華出“中醫養生專家”的形象。接著，養生堂在女性保健美容領域首創“以內養外”的概念，推出了朵而膠囊，主張“由內而外的美麗”、“以內養外，補血養顏”。無論是養生堂有意栽花，特意為了加深“中醫養生專家”的聯想而推出了朵而，還是無心插柳柳成蔭，結果是，伴隨著朵而的成功，進一步鞏固了其在消費者大腦中“中醫養生專家”的聯想。

而養生堂后續開發的產品如瓶裝水、果汁、汽茶、運動飲料、清嘴含片等產品具有時尚、活力的特點，與養生堂沉淀下來的“中國傳統、養生專家”等品牌聯想格格不入，所以養生堂無法延伸到這些產品上，只能發展多品牌，且養生堂只能作為這些產品的隱身品牌與背書品牌。

懂得品牌架構科學的專業人士都知道，背書品牌與產品品牌的聯系很不緊密，在傳播中的權重很低，如母品牌只是出現在產品背面、影視廣告的標板、平面廣告的角落，故養生堂對推動這些產品的營銷貢獻度很低，這些產品的成功對養生堂品牌的反哺作用也非常有限。事實上，很多消費者都不知道農夫山泉、水溶C100、清嘴含片是養生堂的旗下的品牌。

換種思維，養生堂在龜鱉丸和朵而這兩個產品上獲得初步成功后，已經在品牌名的天然聯想基礎上基本固化了“中醫養生專家”養生專家的品牌聯想，它接下來依然圍繞著這個戰略方向發展新產品，使新產品在養生堂強大的品牌力拉動下，低成本取得成功，新產品的成功則又會大大提升品牌力。這將獲得更高的戰略收益。因為，這種戰略堅持不僅能在“降脂、美容、延緩衰老”中醫保健領域獲得巨大成功，養生堂的品牌力也有較大可能在涼茶、龜苓膏、養生酒等非常有前景的快消品領域獲得成功。

如果養生堂當時確實也有較大興趣發展食品飲料業，那就可以分立出一個公司，在法人治理與組織架構上進行獨立，專門培育一個食品飲料業總品牌，并延伸到旗下大部分的食品飲料中，同時將一些個性化程度很高的產品發展獨立品牌并與養生堂形成雙品牌架構，那么以養生堂的營銷創新能力，完全有可能在食品飲料業培育出娃哈哈一樣的大品牌。

2 資源無法支撐多頭出擊——資源有限且渠道和團隊資源的低共享性導致不停上演99度現象。更重要的是，養生堂以及旗下的任何一個品牌的覆蓋面廣度、知名度與勢能都與娃哈哈相距甚遠，養生堂沒有通過良性循環形成豐富的暢銷產品線，養生堂的經銷權對經銷商而言不是至關重要的。因此，養生堂對渠道的控制力無法與娃哈哈的聯銷體相提并論，娃哈哈可以輕松完成“快速密集分銷、提升終端生動化、防止竄貨與砸價”等渠道管控目標，而養生堂要完成這些目標不僅難度很大，而且成本更高。同時，由于旗下產品的購買人群有很大的差異，渠道資源就很難共享，新產品面世時，不能像娃哈哈一樣很快就鋪遍中國的每一個角落，不能讓消費者覺得這是一個暢銷與流行的品類。

雖然有些人才是可以通用的，但真正能夠跨領域進行優秀操縱的人才并不多。偉大的公司總是追求不同業務的技術與銷售模式的共通性，讓團隊的能力勝任新業務的發展。比如寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷，品類雖多，但都集中在日化。同一個業務員，在同一個銷售平臺賣這些產品，完全沒有問題。但是，龜鱉丸、農夫果園、天然水，相互之間沒有天然的關聯。龜鱉丸賣得好的人，未必也能把農夫山泉的業務做好。養生堂的產品線跨度很大，導致銷售團隊對任何一個產品領域都沒有深度研究，很難培養起行業營銷專家。

同時，養生堂總是難以抵擋外部機會的誘惑，在一個產品沒有成為行業數一數二的情況下頻繁開發新產品。養生堂多頭出擊，綜合資源根本無法支撐眾多品類差異很大的產品取得行業領先地位。由于沒有戰略聚焦，養生堂在各個品牌所處的行業和消費者類型迥異的情況下，沒有足夠的資金來支撐這么多品牌的傳播投放，也沒有足夠的人才儲備管理差異那么大的產品與渠道。因此，不停上演“燒水到99度就戛然而止”的99度現象，任何子產業都無法做到行業頂尖。

錯誤背后的本質

1 機會主義導向而非戰略導向的思維方式。養生堂幾乎所有的產品線都是按照機會主義的思維進行規劃，機會主義的思維下的典型表現就是只看重新產品所在行業的高成長性與低競爭強度。從單品看，農夫山泉、清嘴含片、農夫果園等都抓住了行業處于高速成長且未完成洗牌這一最佳的時間點切入。而且，養生堂長于對產品進行創新，挖掘吸引眼球并令消費者心動的概念，低成本啟動市場。但產品之間缺少內在的邏輯關聯，單品的成功并沒有通過疊加效應為母品牌和渠道做加法。

養生堂背離了基于無形資產(品牌、渠道、人才與經驗體系)充分利用與反哺的新產品戰略選擇理論。其實，養生堂在10年前就應該注重新產品能否強化母品牌，以及是否能夠不斷充分利用與反哺既有渠道、團隊能力等無形資產，以滾雪球效應建立起強勢的無形資產與核心競爭力。

2 缺乏聚焦與持續的戰略耐力。養生堂缺乏戰略聚焦與耐力，在一個新產品與品類獲得初步成功未做深、做透就去追逐一個新的熱點，所以除了龜鱉丸在行業唱獨角戲而成為行業數一數二外，沒有任何別的產品做到行業頂尖。有媒介報道“養生堂的當家人鐘睒睒不過是一個不負責任的風流父親，養了一大群兒子，卻個個在剛要開始發育的階段就被晾在一邊。鐘啖啖最擅長的東西，是把一個新的產品從0打到10％，而不是從10％打到40％”。比如，養生堂的清嘴含片在市場導入初期非常成功，由于產品形態不容易做大，但積累的品牌資產與渠道資源非常適合在口香糖、益牙木糖醇等領域做大。在這個領域深耕至少比資源又投到母親牛肉棒、成人維生素、成長快樂維生素的比較收益會更高，如今好麗友、雅客的益牙木糖醇都是企業的主要贏利產品。但清嘴含片沒有延伸到相關品類，單一產品支撐一個品牌，品牌傳播的投入有限，品牌傳播刺激消費者心智的頻次與聲量較低，沒有大品牌的氣質，隨著品牌的閃光點在上市時帶來的新鮮感與日衰減，銷量必然下滑。

鐘啖啖開創品類的能力非常強，而且十分成功，這正是他最大的長處。但另一方面，當他把這種開創品類的能力變成企業成長的模式，他又被自己的這種長處束縛住了。鐘啖啖成功在這個地方，但局限也在這個地方。他犯了一個常識性的錯誤，一口井再挖一會就能涌出清泉的時候，他卻放棄而去開挖新井。鐘睒睒儼然陶醉于自己一個個新品開發的創意帶來的“成就感”中。而事實上，在食品飲料業，單品沒有成為行業的數一數二，很難有理想的利潤率。

3 極端化理解品牌的單一性理論。特勞特的定位理論要求品牌要有清晰單一的定位，但被中國的很多專家與企業家誤讀了。品牌的單一性理論認為“成功品牌在消費者心智中要有一個單一純正、明確清晰的定位，而品牌延伸使原本清晰的形象與個性變得模糊不清了”。這里的單一性并非僅僅指品牌對應于單一的具體產品，更多地是指品牌只能有單一的形象定位和核心價值。當這一核心價值能包容多種產品時，就能進行品牌延伸。雀巢品牌聯想到具體產品時與咖啡聯結很緊密，消費者一提起雀巢首先想到的是咖啡，這僅是雀巢的品牌資產與核心價值之一。雀巢還意味著“國際級的優秀品質、溫馨、有親和力”，這些才是品牌核心價值的主體部分，能包容咖啡、奶粉、冰淇琳、檸檬茶等許多產品。故雀巢品牌延伸到系列食品都廣為消費者接受。

4 對行業本質缺乏深刻認識——食品飲料行業始終是一個規模行業、而非溢價行業。食品飲料行業總體而言是一個規模行業、而非溢價行業，如果汁、牛肉干是很難像名表、汽車、皮具、服飾那樣獲得高溢價。雖然達能的依云、雀巢的巴黎水有較高額溢價能力，但這只是個案，它們的絕大多數產品都溢價能力一般。

而養生堂一直堅持溢價戰略，即同樣的產品要比娃哈哈、康師傅零售價高出10％～20％。雖然養生堂以非凡的創造力給產品挖掘了鮮明的差異與生動化的概念，但主要的價值在于吸引眼球、低成本傳播、獲得消費者的認同與喜歡，難以支持這么高的溢價。所以，養生堂的定價策略導致很多銷售機會的喪失，因為聰明的消費者基本能明白很多產品之間的差異是不大的。

隨著機會主義增長漸行漸遠，真要做大做強，缺乏戰略思維是萬萬不行的。企業必須煉就火眼金睛穿過迷霧，洞察自己需要的核心競爭力是什么，確保眼下的經營活動既能抓住機會又能貢獻于核心競爭力，從而通過一段時間的累積在核心競爭力上超越競爭者，驅動企業持續發展。這就是解剖養生堂這個標本給普遍缺乏戰略思維的中國企業帶來的最大價值。