瀑布溝水力發電總廠“運維合一，大倒班”電力生產管理新模式的實施

周業榮，張建軍，宋柯，向文平

（國電大渡河瀑布溝水力發電總廠，四川 漢源 625304）

瀑布溝水力發電總廠“運維合一，大倒班”電力生產管理新模式的實施

周業榮，張建軍，宋柯，向文平

（國電大渡河瀑布溝水力發電總廠，四川 漢源 625304）

介紹了國電大渡河瀑布溝水力發電總廠推行的“運維合一，大倒班”全新電力生產管理模式，并按“運維合一”一步到位、“大倒班”擇機實行，以及從人力資源配置、制度體系建設、人員技能培訓、內部管理機制等方面的保障措施，全面分析了“運維合一，大倒班”的優點和今后發展的方向。

生產管理；運維合一；模式

0 概述

國電大渡河瀑布溝水力發電總廠（以下簡稱“瀑電總廠”）位于大渡河中游四川省漢源縣和甘洛縣境內，主要負責瀑布溝、深溪溝兩座大型水電站電力生產運行維護管理工作。其中瀑布溝水電站設計裝機容量3 600 MW，安裝6臺混流式機組，水庫總庫容53.9億m3，多年平均發電量147.9億kW·h，具有不完全年調節能力，是一座以發電為主，兼有防洪、攔沙等綜合效益的大型水電工程。深溪溝水電站位于瀑布溝水電站下游14 km，設計裝機容量660 MW，為大渡河干流規劃的第18級電站，是瀑布溝水庫的反調節電站。

隨著電力體制改革進一步發展，發電側的競爭更加激烈，瀑布溝水電站和深溪溝水電站正是在競爭激烈的時段里逐步投產運行。要贏得電力市場的勝利，設備高效可靠運轉是基本前提。如何有效利用信息自動化設備，在有限的人力資源配置下，充分組織好運行、維護和檢修工作，使水電站經濟效益、社會效益最大化是長期以來中國水電人不懈努力和執著追求的目標。目前，國內各類型水電站運行和維護管理部門分離，在人力資源配置上比較復雜，在工作性質上比較單一，從“減員增效”角度上仍然有一定的拓展空間。瀑電總廠充分挖掘員工潛力，簡化人力資源配置，探索了一種全新的管理模式—“運維合一，大倒班”，并在電站投運初期分步驟實施了該模式。本文將重點介紹瀑電總廠運維合一模式的內容，優點以及今后發展的方向。

1 運維合一管理模式

1.1 組織結構

所謂“運維合一”就是將電站原運行中心和維護中心合二為一，使運行消缺、檢修操作打破了傳統意義上的運行檢修邊界，重新審視并劃定工作職責。瀑電總廠運行維護處作為電力生產的一線部門。其具體職責有：

（1）負責組織電力生產設備的運行、監視等工作。

（2）負責組織電力生產設備的日常及定期維護保養、缺陷處理、應急維修。（3）參與檢修現場管理及質量驗收等生產工作。（4）負責安排外委項目的監護，參與項目竣工驗收工作。

（5）負責運維生產中物資消耗管理。

（6）負責生產現場的人員調配，負責檢修或調試等項目組的管理。

在運行維護處下設處部，六個運維值，一個綜合維護值，根據工作需要組成的臨時專項組。處部負責運維生產管理、安全等工作。運維各值通過倒班輪流從事運行和維護工作，全面負責電站的具體生產。綜合維護值在日常的生產中跟隨維護值工作。當出現一些專項工作需要處理時，由處部從各個運維值、綜合維護值中抽調人員，委派組長組成臨時項目組，實行項目管理，處理專項工作，直接接受處部管理。

1.2 生產組織方式

生產值班的6個值，負責全廠設備的運行與維護工作，采用6值3運1維方式，即3個值在現場進行“三班倒”，1個值進行維護值班，另外兩個值上學班或休假。實行周期性輪換。

同一時間只有1個值在上運行班，1個值在上維護班，人員不交叉，類似傳統的運行部門和維護部門，遵循“兩票”制度。

1.2.1 運行值的工作內容

作為負責整個電站正常運行的運行值班，工作內容包括調度指揮、監視調整、倒閘操作等運行值班事務。有緊急情況發生時，作為一級ON-CALL人員。其工作內容的詳細介紹如下：

（1）調度指揮：按照計劃組織現場的電力生產，執行上級值班調度員下達的調度命令和上級領導的正確命令。

（2）監視調整：監視設備狀態，調整負荷，開停機操作，完成發電任務。

（3）倒閘操作：負責操作票制度的執行，進行設備倒閘操作，負責設備的安全隔離措施。

（4）巡回檢查：負責進行設備的重點巡回檢查和全面巡回。

（5）設備缺陷：組織設備缺陷處理，負責工作票制度的執行。

（6）報表記錄：負責各種記錄報送運行報表，全面掌握本廠設備運行方式及運行狀況，檢查設備變動情況，并做好交接班記錄。

（7）事故處理：負責進行事故處理及應急隔離工作。

（8）定期試驗：負責進行設備的定期試驗切換和運行分析。

1.2.2 維護值的工作內容

維護值主要負責消缺作業、巡回保養、技術管理等工作，有緊急情況發生時，作為二級ON-CALL人員。其詳細工作內容介紹如下：

（1）消缺作業：值班期間負責實施設備消缺作業，保證設備穩定運行。

（2）巡回保養：負責設備巡回、主動維護、定期保養工作。

（3）技術管理：負責設備技術監督，分析設備故障原因，評價設備安全狀態。

（4）應急處理：負責協助事故處理及應急維修工作。

1.2.3 其他工作內容

除了運行值班、維護值班這兩項主要工作以外，運行維護處還承擔著比如投產調試、設備檢修、專項技改等專項工作內容，以及譬如工具、材料、消防器材等設備的管理工作。

考慮到各值人員比較精簡，無暇管理一些需要勞動密集型的工作，運行維護處成立了綜合維護值負責相應工作。綜合維護值由外聘人員組成，主要跟隨當班維護值從事相應工作，聽從維護值值長安排。

1.2.4 投產初期倒班方式（見圖1）

具體倒班方式為：維護班（10天）——休班（4天）——中班（3天）——白班（3天）——夜班（3天）——休班（5天）——學班（1天）——中班（3天）——白班（3天）——夜班（3天）——休班（3天）——夜班（3天）——中班（3天）——白班（3天）——休班（4天）——維護班（10天）。

圖1 倒班方式

綜合維護值隨從維護值工作，由維護值值長安排工作，不進行倒班。抽調人員組成項目組，從事專項工作，不進行倒班。

由于電廠成立初期面臨設備缺陷多，生產調試任務重等多方面困難，暫時無法實現大倒班。投產后，設備逐漸度過磨合期，瀑電總廠將采用大倒班模式。屆時6值將并為4值，兩個值在現場，兩個值休假。在現場的兩個值將一個負責運行工作，一個負責維護工作。

1.3 員工素質

人是一切工作能否順利實施的關鍵。相比于機電合一，運維合一之后，對員工技能和素質提出了更高要求：

首先，員工要一專多能。在運行崗要精通運行操作，沉著冷靜應對一切突發事件或事故情況。在維護崗位要熟悉設備特性和基本原理，處理故障設備，完成消缺任務。瀑電總廠通過定期舉行的任職資格證考試來督促員工全面發展。根據任職資格規定，員工應聘擔任相應崗位，必須獲得相應專業的任職資格。員工可以考取不同專業的資格證書，獲得相應的任職資格。

其次，員工要有所專攻。瀑電總廠通過實行員工選擇精通應會專業，成立設備小組，安排設備主人等方式，來引導員工深入學習某個專業。使員工掌握該專業的相關原理，具備安裝，調試，運行，維護等方面的能力。這樣，每個值都有1到2名員工精通某個領域，以解決現場出現的各方面問題。

再次，員工要具備較高的文化水平。瀑電總廠所有設備都代表了國內最為前沿的水電技術，部分還是具備國際先進水平。因此員工必須有較高的文化水平，以盡快熟悉、掌握、消化先進技術，更好的讓技術服務于生產。目前瀑電總廠員工分為兩部分，一部分為從龔嘴、銅街子選聘過來的具有較長工作經驗和較強業務能力的文化程度都在大專以上的老員工；另一部分是2007、2008、2009年的畢業大學生。

最后，員工還要有較好的心理素質。水電站地處僻陋，員工長期遠離家人，同青山綠水作伴，工作相對枯燥。因此，他們勢必要有較好的心理素質來克服寂寞，處理好家庭關系，以更好的投身于工作之中。

2 運維合一優點

根據目前瀑電總廠運維合一運行經驗，主要有以下優點：

（1）運行部門與維護部門合并為一個部門之后，領導崗位和生產崗位隨之減少，既精簡了機構，又打破了運行與維護部門間的壁壘，減少了中間環節，提高了工作效率。

（2）要實現“運維合一”，員工的“一專多能”是基礎，這就要求員工要具有較強的業務能力，掌握全面的業務知識。同時，崗位從原來的“專崗專責”變為“一崗多責”，減少了人才的浪費，優化了人力資源，進而提高了工作效率。

（3）實行崗位輪換制度，可以極大地提高員工的工作和學習熱情。多崗位，多角色競爭和激勵機制，對各崗位人員進行動態管理．更有利于人才的培養。為崗位成才，因崗制宜提供了條件。讓合適的人員到合適的崗位從事合適的工作。

（4）在運行工作中深化維護知識，在維護工作中促進運行能力的提高。實施“運維合一”以后，員工的設備操作能力和對設備的熟悉程度都得到了提高，這使員工具備足夠的專業知識去分析運行中發現的缺陷和出現的事故，也可以根據設備的實際情況和運行經驗去改進或簡化設備的操作，提高人員的事故處理能力和設備的安全可靠性。

（5）促進管理水平的進一步提高。在以往電站中，分管運行的領導只懂運行，分管維護的領導只知維護。但在“運維合一”實現后，管理人員也必須具有較強的運維業務能力，以及較高的綜合管理水平。只有這樣，才能夠制定合理有效科學的管理、培訓方案，合理配置人員，從而實現管理由粗放化到精細化的轉變。

（6）為更科學、合理地安排員工的工作和休息提供了保障。由于所有員工都具備“一崗多責，多專多能”的技術能力，使得在人員的安排和配置上可以更為靈活和從容。保證了在值班人員少，生產任務重的條件下，實現“大倒班”，讓員工工作生活兩不誤，事業家庭都兼顧，增強員工的幸福感，從而提高員工的工作積極性。

3 運維合一難點和解決措施

3.1 運維合一的難點

3.1.1 運行工作難度加大

實施“運維合一”工作不僅是簡單意義上的運行和維護人員合并，更是改變了傳統的作業方式，運維合一后，運行人員工作負擔加大。

首先是運行設備的定值修改現在交由運行人員負責。過去設備保護定值修改由維護人員持工作票進行修改。由于修改定值的時間不確定，專業保護人員不能24小時在中控室值班，辦理工作票時間比較長。而電網運行方式轉換時間較快，省調要求盡快完成保護定值修改，以滿足其運行需要這樣就出現了沖突。參照龔電經驗，經常由于更改定值時間過長，導致省調對繼電保護水平提出批評。現在，運行維護處各值均有精通保護專業的人員，在運行當班期間有能力隨時進行修改。

其次是監控班的工作由運行人員負責。在老電廠監控設備是由專門的監控班來操作，維護。實行運維合一后，沒有專門的監控班。但由于各值均有精通監控的人員，因此可以承擔該部分的工作。具體工作如下：

（1）操作員工作站數據刷新，進程的檢查和啟動；

（2）操作員工作站、大屏幕控制器、語音報警工作站和廠內通訊服務器死機的處理；

（3）現地LCU觸摸屏死機處理及PLC的電池更換；

（4）各種報表的打印工作。

最后，為了有效地節省工作間隔時間，提高工作效率和事故反應能力。過去很多需要由維護才能完成的工作，實行運維合一后，只要不需要工器具，都交由運行人員完成。

3.1.2 員工工作壓力增加

隨著運維合一模式的開展，員工身上的擔子和責任更重了，員工的壓力也相應增加，如何及時釋壓，了解員工思想動態，采取合理手段溝通交流解決，是運維合一后面臨的突出問題。

3.2 解決措施

（1）著眼長遠，全面構建管理體系

全面建立制度體系。按照“精簡實用、界面清晰、有機銜接、運轉高效”的原則，傳承電力企業優秀做法，適應“運維合一”生產管理新的需要，全面完成了總廠行政、生產、安全、黨群等系統的制度建設工作，建立各類制度124項，編寫各類應急預案21項。在制度編寫過程中，遵循“事前有規定、事中有流程、事后可追溯”的閉環管理原則，引入了工作流程和工具表單，做到生產管理表格化、清單化。

不斷加強內部管理。加大人力資源配置力度，加強內部管理基礎工作和機制建設。2009年，引進大學畢業生29名，同年4月份，順利完成了首次崗位組聘，實現了各層級的人崗匹配，編寫了崗位說明書，明確了工作職責。推行了民主評議與雙向選擇相結合的崗位管理辦法，建立了以績效為核心的人力資源管理體系，健全了以責任、績效為導向的薪酬管理體系。遵循“精、準、嚴、細、實、效、恒”的精細管理要求，推進了精細化管理進程，出臺了精細化管理辦法。

創新了技術管理模式，按照專業技術負責人專業決策的技術管理思路，組建了以專業技術負責人、技術主管、設備主人、班組技術專責為逐級成員的“技術管理鏈”，突破了傳統的技術管理模式，進一步理順了“技術管理鏈”和“行政管理鏈”的關系，促進技術管理形成良性循環。

大力加強基礎工作。按照中國國電集團公司VI系統格式要求，全面清理了總廠臺帳，規范了版面、記錄格式、內容，建立了一套簡潔、適用、有針對性的臺帳管理體系。為適應數字化管理要求，建立了設備管理系統電子版臺帳，與設備樹編碼相對應，反映設備基本信息。自主開發了國內領先的設備及物資編碼標識系統，為設備管理、計劃統計、作業成本分析、全面預決算管理等提供良好的基礎數據平臺。加強了基礎工作指導檢查力度，確保了基礎工作一開始就規范化、標準化。

（2）細化措施，扎實提升員工技能

因時制宜強化內訓。根據人員技術業務狀況，分階段、分重點強化內部培訓。以值為單位強化現場實際設備培訓，實行手指口唱，強調理論聯系實際、深入了解設備狀況。以模擬倒班為主熟悉電力生產流程，強調令行禁止、操作規范，倒班“空轉”2個月，促使全體生產人員基本熟悉了電力生產日常工作。

統籌資源強化外訓。利用公司兄弟單位、水電系統相關電廠等平臺，多方聯系，統籌協調，通過設備檢修、跟班實習等方式，切實提高實際動手能力。組織了21人參與濱東、大興和永樂電站的檢修工作，80人參加沙灣仿真系統培訓，30人參與銳達公司自動裝置配屏工作，25人到紫坪鋪電站進行運行跟班培訓，152人次參加調速器、在線監測裝置等13個設備的廠家培訓，完成了瀑布溝、深溪溝兩站監控系統聯合開發，既提高了員工的 實際動手能力，又為掌握好設備性能打下了良好的基礎。

形式多樣檢驗效果。模擬實際操作演練3次，系統檢測運行維護基本技能掌握情況。不定時抽查考問現場設備狀況，了解對所轄設備熟練掌握程度。開展任職資格證書考試4次，共584人次參考，其中取得A級證書的有268人次，B級證書的84人次，C級證書的109人次。參加專項資格取證，掌握專項技能，已有28人取得電力調度運行值班合格證，61人取得電工特種作業操作證，11人取得壓力容器特種作業操作證，16人取得了起重作業操作證，為生產運營持證上崗奠定了基礎。

（3）強化保障，大力加強后勤工作

全力加強生活保障。樹立了“益精益細、榮辱與共”的后勤工作理念，確立了“科學規范、大氣高雅、群眾滿意”的后勤工作目標。建立了食堂送餐、夜宵等配套制度，保證了生產人員的特殊需求。規范了營地保潔、環衛管理，營造了整潔的內部環境。利用營地有限的空間，規劃建設了籃球場、網球場、羽毛球場、健身房、KTV室等文體娛樂活動場所，為豐富職工業余文化生活提供了硬件條件。

4 結束語

作為目前四川在建的最大水電站，瀑電總廠在電力生產管理新模式做了一些探索，推行了“運維合一，大倒班”全新的電力生產管理模式，并按“‘運維合一’一步到位、‘大倒班’擇機實行”兩步走的方式開展工作，開啟了國內水電行業電力生產管理轉型的先河。盡管如此，作為運維合一的先行者，新的管理模式仍將進一步探索，只要我們堅定必勝信心，繼續發揚“敢于碰硬、善于創新、勇于爭先、樂于奉獻”的大渡河精神，扎實工作，銳意進取，就一定能夠圓滿實現“和諧瀑布溝、數字瀑布溝、效益瀑布溝”的目標。

Systematic thinking, scientific quantization and integrated application,striving to construct total performance management system

ZHOU Ye-rong, HU Ying-chun, HAO Li-hong
(Guodian Daduhe Pubugou Hydropower General Plant, Hanyuan 625304, China)

t: The performance management is the core of enterprise human resource management. Based on production and management practice and modern performance management ideas, taking systematic thinking as premise, the paper explores comprehensively establishing performance target system, the relationship among all level managers in performance and standardized processing performance results. This provides reference for total performance management system constructing.

human resource; performance management; application

TV737

B

1672-5387（2010）06-0011-05

2010-10-08

周業榮（1972-），男，廠長，高級工程師，從事水電廠生產管理工作。