保羅?波爾曼為聯合利華保駕護航

編譯·許玫

波爾曼的前任、在聯合利華工作了35年的帕特里克?塞斯考的離開并不稀奇，稀奇的是曾在世界上最大的個人護理品公司寶潔公司任職的波爾曼，竟成為聯合利華78年歷史上的第一位空降CEO

保羅?波爾曼從世界上最大的個人護理品公司寶潔公司辭職，成為其對手聯合利華的首席執行官，對于寶潔公司來說，這不無諷刺意味。聯合利華當然需要一個大的發展，它在前任首席執行官帕特里克?塞斯考的領導下正在重塑自身，并獲得了部分成功，但終究不是很明顯。但當前的問題是，波爾曼能否迅速行動起來，幫助聯合利華超越寶潔？

波爾曼1956年7月11日出生于德荷邊境的恩斯赫德，1979年獲得美國辛辛那提大學經濟學碩士學位和工商管理碩士學位。1979年，波爾曼進入寶潔公司，曾在比利時、荷蘭和法國的分公司負責財務工作，并擔任過財務副總監。之后，他在寶潔公司做過多種高管的位置，如法國分公司營銷總監和英國分公司管理總監等。2005年，波爾曼辭去了寶潔公司的職務，并于2006年1月，擔任雀巢公司的首席財務官，2008年2月就任執行副總裁和區域主管。

波爾曼在辛辛那提大學學習“勞資談判”課程時遇到了他現在妻子。他不無幽默地說：“直到現在，我們還在實踐課程的內容”。波爾曼婚后育有三個孩子，其主要愛好是馬拉松長跑、登山和帆船運動。

最佳人選

長期以來，聯合利華都因為決策錯誤或決策時間過長而遭致批評，不過，聘任波爾曼卻為其迎來了一片掌聲。

波爾曼的前任帕特里克?塞斯考離開公司不算什么稀奇。這位59歲的經理人在聯合利華已經工作了35年。稀奇的是52歲的波爾曼成為聯合利華78年歷史上第一位受聘的外來CEO。

這一舉動激起了千層浪。因為聯合利華公司內部原本就有幾位被認定的接班人人選，例如負責家用和食品部門的文迪?班納、首席財務執行官吉姆?勞倫斯、亞非和東歐分公司負責人哈里什?曼瓦尼以及西歐業務負責人道格?貝利等。但他們都沒有成為最后的贏家。

把波爾曼迎進聯合利華的是瑞典人邁克爾?泰斯庫。2008年5月，當選聯合利華新任總裁的泰斯庫做出的第一個戰略決策就是從雀巢公司挖墻角。

彼時的波爾曼正失意于雀巢。2006年，波爾曼成為雀巢公司的首席財政官，他一度被認為很可能會問鼎首席執行官一職，但卻在最后一刻敗給了美國分公司的保羅?布克。不過波爾曼卻引起了泰庫斯的注意。

泰庫斯認為波爾曼能帶給聯合利華很多關于產品、國家和市場方面的信息。雖然是一個外來者，但作為一個成熟的職業經理人，波爾曼對業務知識非常熟悉，而這些都是書本上學不到的。

聯合利華的前任CEO塞斯考上任時，公司的銷售日益萎縮，好幾個產品都在市場上遭到對手的擠壓。塞斯考放棄了同時提高銷售量和利潤的戰略，而只側重于恢復市場份額，重新調集出售資產所得來的資金和內部儲備金用以推行更強勁的營銷策略。然而，盡管聯合利華擊退了寶潔，但收入仍未增長。

自從塞斯考宣布自己會在60歲之前離任后，新任CEO的人選問題就一直甚囂塵上。最終，2009年1月，答案揭曉。泰斯庫敲定了波爾曼這個外來者。

波爾曼的到任不僅平息了一切謠言，也使聯合利華拋棄了舊規則的最后一頁。此時，聯合利華的股價上漲到了每股15.85英鎊。

股價的上漲暗示著投資者希望波爾曼能夠推動聯合利華的銷售額。但在今年第二季度的市場份額中，聯合利華卻丟掉了幾塊陣地，而且銷售量也下降了。歐洲公司也在為商品價格上漲所帶來的影響而苦苦掙扎。

泰斯庫承認波爾曼的上任可能會引發人員離任的危險。他說：“我當然會擔心這一點，聯合利華是一個以人為本的公司，非常重感情。”但對于聯合利華而言，這是一個關鍵的時刻。

波爾曼上任時，聯合利華正在應對消費品成本上升以及在東方國家市場開發的壓力。盡管如此，波爾曼的上任受到了市場的歡迎。Investec的分析師馬丁?德波表示，這一消息“非常有積極意義”。在他看來，“波爾曼有著絕好的業界經驗。他在寶潔工作了26年，在雀巢工作了兩年。這些經驗都是實實在在的。”分析師詹姆斯?阿莫羅索說：“波爾曼應該是世界上擔任聯合利華首席執行官的最佳人選。放眼未來，他或許是唯一合乎邏輯的選擇。”

當前，能夠說5國語言的波爾曼必須馬上施展他的才華。隨著他的上任，聯合利華傳統的英荷兩個領導機構的雙重管理模式也被宣布結束，但“一個聯合利華”在市場中的表現還猶未可知，很多人擔心公司會削減營銷投資。分析師普遍認為波爾曼將會把重點放在市場上，加快改革的速度。

著手改變

波爾曼告訴員工，他希望聯合利華主要的分支機構都能從“深刻了解創新力量的領導人”中獲益。作為公司管理重組的一部分，波爾曼聘請奧、德、瑞分公司的總裁海寧?雷德擔任金融部門的負責人，并擔任研發部門的高級副總裁。他又聘任羅伯特?伊曼擔任負責全球供應鏈的高級副總裁。波爾曼說：“在市場內加強我們的供應鏈管理能力至關重要。”

此外，北美分公司的總裁凱文?哈夫洛克將負責全球冰激凌業務；東北亞分公司的集團副總裁阿倫?阿迪卡里將成為負責亞洲、非洲、中東等地區洗衣產品市場的高級副總裁；美國負責冰激凌業務的總經理約翰?勒布蒂耶將接任哈夫洛克的位置；而負責廚具業務的副總裁阿倫?喬普則擔任大中國區的執行副總裁。波爾曼告訴員工：“加強客戶開發和市場營銷需要集體領導的力量，新的任命正反映出這一點。”

這次崗位調整從2009年4月開始生效，之前波爾曼已經著手于降低成本。擁有13個主打品牌的聯合利華每年的銷售額超過10億歐元，但在金融危機的影響下，波爾曼決定在2009年減少30%的商務出行，并將獎金與績效更緊密地掛鉤。

波爾曼說：“在大部分重組的努力下，我們需要牢牢把握住公司的增長計劃。關鍵的一點是要加快創新，做大、做強以及做得更好。同時要依靠我們的能力將這些因素轉化為市場上的成功。”

盡管一上任就對公司進行了大刀闊斧地改革，但波爾曼本人卻非常平易近人。早晨他經常會和一些下屬一起長跑，身上看不到一點公司老總的架子。員工和持股人也早就感受到，因為波爾曼的加入，公司內部所注入的新的活力和探險精神。

與此同時，波爾曼正在悄然醞釀收購事宜。聯合利華旗下有400多個品牌，包括好樂門牌（Hellman’s）蛋黃醬、Surf洗衣粉和Ben & Jerry’s冰激凌等。波爾曼認為，除非有好的品牌效應，否則聯合利華不需要增加新的品牌。

不過，2009年9月，波爾曼卻同意支付13億歐元用于購買Sara Lee品牌的個人護理產品，這不僅補充了公司日用品品牌系列，同時對于寶潔公司來說也是一個打擊，畢竟后者也很希望擴大自己的個人護理和化妝品品牌。

應對危機

2008年金融危機爆發后，各國經濟進入漫長的復蘇期，波爾曼認為必須制定相應的業務策略進行應對。由于很多市場出現了增長放緩的局面，因此聯合利華必須考慮各種政策帶來的影響、顧客的預期以及其他因素。然而也有一種說法，即“別浪費一次經濟衰退”，波爾曼希望能夠引導公司應對挑戰，化危為機。

經過觀察，波爾曼從經濟危機中看到了消費者不同與以往的行為，這也是自二戰以來消費者行為改變最顯著的一次。例如，人們很少再購買奢侈品，不再去影院而是在家看碟片，不再去餐館而是在家做飯吃。這樣一來，聯合利華的好樂門牌蛋黃醬以及其他美食就能受益。而且，人們也不再青睞高端的護膚品或者去星巴克喝咖啡，這樣聯合利華就有機會讓人們在家品嘗P.E. Chang菜肴或星巴克冰激凌。因此在波爾曼看來，危機不一定是壞事。

入主聯合利華之后，除了對公司管理層進行更換，波爾曼還將關注的重點放在了執行力上。“如果說制定戰略占工作的5%或10%，那么其余的90%以上就是執行戰略。”波爾曼喜歡身體力行，他經常進行顧客走訪和入戶調查。他認為顧客購買聯合利華的產品不是因為他們喜歡公司的戰略，因此聯合利華所要做的很簡單，“在正確的地點以正確的價格和質量出售正確的產品”。

為了在顧客服務方面做到最好，波爾曼在公司里建立了獎勵機制，并在市場銷售人員中嚴格推行這套機制，大量開展商店訪問和入戶調查，以獲取市場的直接反饋。

聯合利華所處的行業競爭很激烈，需要永無止盡的改進——“記住，你的產品永遠都不夠好”。波爾曼將競爭比喻為一枚三維的國際象棋，競爭力的那一面永遠具有挑戰性，但也會給顧客帶來益處。波爾曼說：“我曾經到過世界很多國家，一些國家的品牌沒有競爭力，這對消費者來說并非好事。世界人口到2030年將增長到80億，人們的生活質量也將水漲船高，這是我們產品擴張的好機會。經濟危機之后，消費者仍青睞那些更易用、健康的產品。這種趨勢是不會消失的，我們的產品將創造價值，并最終轉換成持續增長的利潤。”

當然，幾十年間，與消費者溝通、互動的橋梁也在發生變化，媒體已與以往完全不同。消費者不再被市場的“推手”驅動，而是有了更多自由選擇的空間。在經濟不確定的形勢下，消費者回歸到他們信任的品牌上。有趣的是，那些受到危機沖擊最厲害的人反而更愿意回歸到品牌上，因為他們沒有能力再試驗其他品牌，承擔更大的風險。

波爾曼認為，經濟危機將導致市場上的品牌數量減少，但國際性品牌的實力反而會更強，“品牌經理人的工作越來越復雜，這是毫無疑問的。數字空間的快速擴張，如YouTube和Twitter，帶來了不可預知的未來。因此，品牌經理人要與社會保持同步，接觸新科技，視野要更開闊。他們推動的不僅是品牌的銷售，還有品牌的社會責任。”

在西歐這個兵家必爭的市場上，波爾曼希望能夠創造更多的品牌價值，這種價值不僅體現在價格上，還體現在總體運營和產品所帶來的體驗上。只要把消費者的需求考慮進來，在歐洲的業務增長是指日可待的。但是，對增長率應持有現實的態度，波爾曼認為，2%-4%的增長率對聯合利華而言，都可以算是很好的結果。

遠見卓識

回顧自己供職過的三家公司，波爾曼覺得他們都是有著強大價值觀驅使的大公司，對經濟的貢獻率很高。這些價值在于長期從事正確的經營，有著高度整合性和信譽度等。當然，三家公司也有很大區別，運行的組織模式也各不相同，但都在向各個業界中的佼佼者看齊，例如制造水平一流的豐田公司和供應鏈出色的聯邦快遞公司等。

價值觀驅動的企業中，有一個要素是要對社會做出貢獻，在如今的環境中更是如此。貪婪和錯誤的管理在某種程度上會造成惡劣的影響。在德國納粹時代幸存下來的維克多?弗蘭克在《活出意義來》中寫道：“當我們在東海岸塑起自由女神像時，卻忘記了在西海岸塑一座‘責任神像’。”

很明顯，現在的世界面臨太多的問題，如貧困、水資源、全球變暖、氣候變化等挑戰，像聯合利華這樣的企業應為解決這些問題出一份力，這讓波爾曼很有使命感。每天有大約20億消費者使用聯合利華的產品，因此，公司有巨大的機會來接觸許多消費者，如果充分利用這些，就能為推動社會進步做出很大的貢獻。

聯合利華將這種理念融入品牌之中。這是因為，品牌需要成長，但歸根到底，品牌還肩負著“社會使命”，如立頓和雨林聯盟（Rainforest Alignment）合作，推廣可持續茶園生產，多芬提高對女性健康的關注度，類似的例子，不勝枚舉。因此，在社會責任方面，品牌發揮著非常重要的作用。

以價值觀為基礎的領導力，不僅僅是領導風格和如何遵循某些策略甚至是主導“愿景”，相反，領導力是關于理念和價值的，涉及到理解下屬的不同、甚至相抵觸的需求，推動他們實現一個他們認為根本不可能實現的目標。

波爾曼正是個中高手。他請求身處達沃斯的領導人忽略短視的持股者的要求，而專注于可持續發展以及氣候變化。波爾曼一直是這樣一個有遠見的人，2001年至2005年，正是他的“20億”計劃幫助寶潔公司在西歐取得了驕人戰績，同樣在他卓越的溝通技巧下，雀巢公司的投資者關系得到了改善。

“在實際的商業詞匯里，領導力應該創造條件，讓下屬能夠獨立操作并有效地實現一個單一的目標。”波爾曼說。現在作為聯合利華的首席執行官，他也在做出改變。他實行降價政策，推動了銷售量，同時他也很注重研發和創新。這一雙料推銷戰略和新產品開發在寶潔公司取得過成效，并有可能在聯合利華重現。

波爾曼的遠見還體現在他對新興市場的重視上。他認為，聯合利華應該將眼光放得更長遠，除了歐美市場，他們需要在發展中國家推行不同的營銷策略。這其中，聯合利華的重點區域是“金磚四國”。

目前，聯合利華已經在印度取得了輝煌的戰果，現在，波爾曼將聯合利華在中國的發展重點放在了沿海地區，并努力向中國的富裕階層滲透。

上天賜給聯合利華一個優秀的CEO，再加上多樣化的商業模式，聯合利華有望在未來做得更好。