福建煉油乙烯一體化項目中國石化建設項目組織管理能力的完美體現——福建煉油化工有限公司副總經理吳文信訪談錄

福建煉油乙烯一體化項目中國石化建設項目組織管理能力的完美體現
——福建煉油化工有限公司副總經理吳文信訪談錄

《石油化工建設》雜志（以下簡稱：P&CC）：首先感謝吳總在百忙之中為我刊撰寫文章并接受我們的采訪！

福建煉油乙烯一體化項目（以下簡稱：福煉項目）一直是我刊廣大讀者最為關注的工程項目之一。你的文章我們已經在讀者之前拜讀，其中的字里行間無不滲透著你在福煉項目中付出的心血和對項目管理多年來累積下來的心得，讀者一定會從這篇文章中收獲多多。在這里也先代我們的讀者向你表示感謝！

你的文章中回顧了福煉項目從PM C+業主聯合體的管理模式轉變到IPMT(以業主為主，各方參與的項目聯合管理組)的管理模式的歷程。其實我們雜志也一直關注著福煉項目，我們現在還記得當時通過公開招標形成PMC聯合體時，感覺這種模式很先進，一定會出彩。SEI和ABB魯姆斯都是大名鼎鼎的設計、EPC企業，但怎么在項目執行過程中又發生了變化呢？

吳文信（以下簡稱：吳）：應該說，在項目的定義階段（FEL階段），SEI+ABB魯姆斯組成的PMC與業主團隊組成的項目管理聯合體的這種管理模式，對當時項目的推進起到了很大的作用。SEI+ABB魯姆斯的PMC聯合體按國際項目管理模式與理念、程序建立了福建煉油乙烯一體化項目在FEL階段的的管理制度與執行策略，在項目建設的技術標準的選擇與統一、煉油化工及IGCC、PX一體化裝置的系統整合等項目概念化及總體設計、基礎設計、費用估算等方面，開展了卓有成效的工作，全面推動和啟動了項目展開的各項工作。

但在進入項目的具體實施階段后，這種模式所暴露出來的矛盾和問題就漸漸顯現出來了。因為，在項目的定義階段，將一個完整的項目分成了兩個管理板塊，就是所謂的項目一部，以PMC方式驅動項目新建的煉油化工裝置；項目二部，以業主為主體管老廠改造部分和外圍工程。一個高度一體化的煉油乙烯特大型的項目在管理的機制、管理模式和程序上有兩套體系在運作，這實際上是很大的問題。而業主管理團隊在大型項目建設管理技術、經驗的缺乏，對兩套體系也無法駕馭與整合，也是造成當時的管理模式運行不好的原因之一?？傊?，許多因素造成了福煉項目的前期管理上走了一些彎路，項目執行過程中的矛盾和問題較多。

為了改變上述矛盾和問題，更好地整合提升PMC團隊與業主團隊的管理力量，形成福建項目整體的管理程序與統一策略，加大一體化項目的執行力度，降低項目的管理成本，同時也是為了更好地貫徹實現集團公司黨組提出的“以我為主、推動合作、全面啟動項目”的戰略目標，在中國石化工程部的關心和支持下，從中石化系統內抽調了一部分精兵強將，結合了PMC中SEI的部分骨干，對原有的項目管理組織進行了整合和必要的調整，成立了以業主團隊為主、總監團隊負責的項目聯合管理組（IPMT），負責對福建項目進行全面的管理。

你提問中有個概念，就是“設計、EPC企業”作為PMC在項目管理中的作用與角色問題。我以為：設計、EPC企業作為PMC，從項目管理的具體技術及項目本身的技術顧問層面上來說是可行，也是非常有效的。但通常其從思考問題的習慣上，站在設計與技術層面上的角度上會多點。且PMC的角色決定了它通常是以“顧問”或“管家”的身份來協助業主來進行項目的管理。在項目具體執行過程中會遇到大量的技術與經濟方面需決策的問題，作為PM C，通常會提出建議意見供業主最終決策。

中控室

也就是說，作為PM C，是無法完全取代業主的角色，業主也無法把需業主決策的事情交給PM C去操作。在項目執行過程中，在項目的技術和經濟問題上需做出最終決策畢竟是業主職責。特別是福建項目，是一個“三國四方”的合資項目，對項目過程的各類問題的決策，按各方的授權（尤其是在合資公司成立之前），是一個很復雜的過程。同時，作為業主，在管理項目的過程中，會更多考慮到項目完成后的工廠運行，如：安全性、靈活性、經濟性、可靠性、可操作性等等。

應該說，設計、EPC企業的技術能力，對福建項目裝置的系統整合、對項目執行所采納的標準規范及工程技術上的管理方面，是起到了非常關鍵和重要的作用的。但僅僅只是依靠技術是取代不了項目管理的。同時，PMC在協調各EPC及業主各生產部門的力度上也是有難度的，且管理的費用和成本也相對會高的多。

其實，在國際上，業主在項目中聘請項目管理公司（PM C）來為其服務，也不是業主就把項目所有的管理工作都交給PMC了，業主也不是就完全當“甩手掌柜”的！通常，業主只是利用PMC（管理公司）在某一方面的管理技能或技術方面的特長來彌補業主其自身在某方面的不足。而在成本管理、主要需決策的技術、關鍵的采購及風險管理方面，還都是業主自己親自來管理的。在國際工程界，這種業主為主導+PMC（按業主授權的特定業務范圍內的服務）的項目聯合管理團隊（IPMT）是很常見的。

P&CC：你的介紹中反映出“職業背景”對做具體的項目管理很重要。其實我們大家對你這個福煉項目的“總指揮”也很感興趣。在問接下來的問題之前，你能不能先向我們的讀者介紹一下自己？

吳：作為工程人，我有幸比同齡人的機遇好的多。記得1985年大學畢業剛剛參加工作時，有一位工程界老領導說過“人的一生難得干一個大項目，尤其是大乙烯”。而我卻有幸經歷過揚子石化30萬t/a乙烯建設工程、45萬t/a的芳烴聯合裝置工程、揚子石化的一、二輪乙烯改造工作、揚子石化與德國巴斯夫合資的“小、大”揚巴工程等一系列工程的歷練。同時，也要感謝我的老領導，期間，多次把我派出去脫產學習國際工程項目管理的理論。正是有了中國石化給我的這個學習和實踐的平臺，才使我有這些項目的經歷--尤其是在南京揚子巴斯夫一體化石化基地項目（IPS項目）上的經歷，使得我真正深刻地從實戰的角度理解到了什么是國際工程項目管理及其深刻的內涵。而福建項目，更是給了我一個獨立實踐的機會！

P&CC：經過了揚巴、賽科、海南煉油、青島大煉油等等大型項目，中國石化擁有了一批專家型管理人才，這真是中國石化最寶貴的財富。我們知道，你是中國石化從揚巴項目上（項目已經投入商業運行，當時還正在進行國家竣工工作）調過來主管福建項目的，足以看到中國石化對這個項目的重視。

讓我們回到項目上來。IPM T的成立使得項目狀況得到徹底的改觀。就像你文章中提到的那樣，由于“以我為主”，福煉項目節省的投資就達19個億，并且是在外方認為不可能完成的工期內完成的。福煉項目建設取得的成績大家有目共睹。同時，福煉項目又是中國石化第一個從項目策劃直到建成投產獨立完成的大型項目。取得這些成績依靠的是什么呢？

吳：我認為依靠的是事實求是、管理創新、遵循標準、腳踏實地抓落實，以及團結拼搏無私奉獻的石化精神。福煉項目順利竣工也是中國石化建設項目組織管理能力的完美體現，是中國石化的設計、采購、項目管理、工程施工、生產準備及開車的集團化整體實力的再一次展示。事實證明，中石化的管理團隊并不比國外的很多團隊差。

P&CC：在你的文章里也提到埃克森美孚、沙特阿美的項目專家對我們的組織管理能力也欽佩有加。那么，什么是“對項目的組織管理能力”呢？

吳：對于“項目管理”過去有人問：設計圖是設計人員畫的，活是工人干起來的，你們項目管理到底是干什么的？現在人們雖不這樣問了，但對項目管理還是不很理解。其實福煉項目就是一個項目管理發揮作用的良好范例。

這個項目中我們管理的范圍包括了從前期工藝包的引進、基礎設計、工藝設計、詳細設計、制造、采購、施工、開車等整個流程中的每一個環節，我們是把一個初步的設想，從一個文件轉換為藍圖，再把藍圖變為現實實際運行的工廠，從中可見我們經歷了多少個階段。

做項目是和人打交道，是要把不同的利益群體整合起來做同一件事情，還必須要在規定的時間、費用、安全和高質量地做成功！福煉項目的合資方包括了埃克森美孚，世界上排名最前的石油企業；沙特阿美，雖然不參加世界排名，但是世界公認的石油界“無冕之王”。他們兩家在這之前在全世界投資早已超過了數千億美元，將他們納入到中石化“以我為主”的戰略中來，是需要做大量工作的。接下來的是PM C、EPC、供應商、施工企業等等。項目施工最高峰期間有超過2萬4千人的工人同時作業，僅各方的管理人員就達3、4千人。參加我們所做的質量、HSE培訓人員人數就超過了8萬人。

如何讓如此多的項目參與者在項目實施期間成為一個整體，按著統一的規定來實施項目？為此，我們做了一整套切實可行的管理規定，包括《項目統一管理規定》和一系列相對應的《程序文件及實施細則》，在項目前期，制定了13個方面的180個程序文件，在EPC階段制定了18個方面的374個程序文件。此外對項目管理工作過程中的各個階段和各個環節都制定了完善的管理手冊、控制文件及實施細則。同時，在中石化工程部的指導下，結合?？松梨诩夹g人員的意見，制定了項目各階段執行的284個專業類別共2200個詳細專業的技術標準規范，形成了在技術和設計、采購、施工等各方面所執行的項目統一技術標準及管理規定。這些文件都是與國際管理模式接軌的，是按國際項目管理通用準則制定的，其中也包含了我們中石化在管理和制度上的創新。

福煉項目參與的人數多、橫跨的時間長、參與企業的背景多元，將所有參與的方面整合為一個團隊，又需要團隊文化的建設。整個項目在管理上還有很多的工作，是一個大的綜合性的管理系統。

福煉項目自2006年9月至竣工投產，雖然經歷了罕見的雪災、超強臺風、地震等自然災害，整個項目過程平穩、有序、高效。?？松梨谝粋€執行董事在08年底來這里探訪的時候對項目進展感到驚訝，考察之后對我說希望能把我們項目的一些做法移植到他們的在建項目中去。我對他說這不大可能。在福煉項目中，我們在根據國際管理模式進行管理的同時在管理中加入了中國石化在制度上的創新，國外企業是復制不了的。

P&CC：你介紹的太好了！不過，你剛才又提到了2006年9月。我們還是想問：經過了一個又一個大型項目的建設，國內一些企業為什么遇到新項目時往往會出現“忘了怎么管”的情況呢？

吳：這個問題我在文章中的建議中也提到了。在過去的10年中，我們的建設企業建設了揚巴、賽科、海南煉油、青島大煉油，參與了中海油的惠州乙烯、煉油等項目，中國石化的的項目管理經驗在中國工程界，無論是理論上還是實踐上，應該說是非常多的，積累了許多精華，已經有了一套自己的東西，并不比國外的差。但是我們沒有形成一套用于指導全工程系統的、完整統一的《項目管理程序文件》及相應的《操作細則》，條理性、邏輯性尚需進一步完善，還需要利用信息化的手段把中國石化多年來經過項目實踐檢驗好的制度和經驗進行固化，把個人和單個項目的管理經驗提升為中國石化的公司經驗，形成中國石化工程板塊的項目管理信息化平臺與數據庫共享系統。

很長的一段時間以來，工程界大家都在談論“與國際接軌”，但在項目管理方面前幾年給我個人的感覺是，目前有的地方及企業在“接軌”中的實際做法似乎是沒有把自己的“軌”加固好修整好，而是讓或把老外的“軌”延伸過來，這樣反而是把自己的好的經驗好的傳統給丟掉了。這樣，就是把國際工程公司的管理模式照搬過來，當搬進來的東西與現有企業的實際運行過程中，由于存在著文化、理念、經驗等方面的差異，不能很好運作時，就會出現“不會管”。因此，如何把自己的“軌”打造好是應該最先做的，其中應該包括業主的項目管理團隊的經驗的提升，這一點是很重要的。總部工程部從揚巴項目開始，就在全系統大力推動改進這方面的工作，近年來，在海南、青島、福建、天津、鎮海等幾個大的項目上的管理實踐上已經發生了很大的變化。

我個人還認為，今后的項目工程建設管理對分包體系的管理及策略問題，需要各方（業主、總包方、施工企業）盡快研究和拿出切實可行的管理辦法。這對中國石化的下一階段的工程項目建設的安全、質量、進度及成本的有效控制都是極為關鍵的。

P&CC：在固化經驗方面，專業雜志是很好的工具。我們《石油化工建設》在今后的工作中力爭在中國石化工程板塊打造自己的“軌道”方面多做工作。

再次表示感謝！P&CC

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