福建煉油乙烯一體化工程項目管理回顧與思考

吳文信 福建煉油化工有限公司 福建泉州 362800

福建煉油乙烯一體化工程項目管理回顧與思考

吳文信 福建煉油化工有限公司 福建泉州 362800

福建煉油乙烯一體化項目充分發(fā)揮中國石化在二十多年來組織大型石化項目設計、采購、施工、開車建設管理“四位一體”集團化優(yōu)勢的組織保障體系作用，為項目順利建成提供了堅實的保障。

福建煉油乙烯一體化項目（以下簡稱項目）是目前中國石化一次性投資最大的中外合資項目，其業(yè)主是“三國四方”（即中石化、福建省、埃克森美孚、沙特阿美）。項目從2004年底前期工作啟動，經過四年多的不懈的努力，在集團公司總部及福建省、埃克森美孚、沙特阿美的多方關心支持下，在全體工程建設者的共同努力下，于2009年8月26日，項目全面建成并一次開車成功。

福建煉油乙烯一體化項目建設以來，遵照集團公司黨組“以我為主、推動合作”的戰(zhàn)略方針，引進國際先進的項目管理理念，以現代項目管理體系為核心，建立完善按國際慣例和機制運作的標準化管理程序文件和管理體系，采用與國際接軌且符合中國國情的項目管理與建設模式，充分發(fā)揮中國石化在二十多年來組織大型石化項目建設管理一體化（即：設計、采購、施工、開車“四位一體”）集團化優(yōu)勢的組織保障體系作用，為項目順利建成提供了堅實的保障。

作為福建煉油乙烯一體化項目的主要組織者，同時結合我在南京負責的中石化與德國巴斯夫合資的揚巴公司的一體化化工基地項目的管理實踐情況，現將福建項目的管理情況及多年來組織大型石化項目實施的經驗與思考介紹如下：

1 項目管理情況

1.1 堅持“以我為主、推進合資”的原則，節(jié)省投資19億

福建煉油乙烯一體化項目界面多，程序復雜，上、下游及公用工程高度緊密一體化和集約化，工程量巨大，投資高，并同期建設。根據分批次開車需要，項目要常處在“邊施工、邊試車、邊開車”的狀態(tài)，安全風險甚大。同時，項目的建設標準之高、安全質量要求之嚴、中間交接標準之苛刻在中石化合資項目建設史上都是罕見的。

項目啟動初期，外方對中國石化對大型石化項目的組織管理能力還是持懷疑態(tài)度的。為了推進合資，“四方”通過公開招標聘請了由SEI+ABB魯姆斯組成的PMC聯(lián)合體來管理項目。關鍵裝置中的乙烯、IGCC裝置外方也堅持要有國際工程公司參與EPC總承包（乙烯是SEI+ABB魯姆斯的聯(lián)合體，IGCC是寧波工程公司+美國福斯特惠勒的聯(lián)合體）。

這種模式在執(zhí)行了一段時間后，其問題和弊病就顯示出來：運作效率低下。由于外方對合資的態(tài)度一直不明朗，不僅使項目進展遲緩，且管理及項目實施的費用居高不下：PMC費用還要花4億人民幣；乙烯裝置的部分國外采購ABB魯姆斯報價18億人民幣（實際我們自己采購只用了5億多人民幣）；IGCC裝置國外部分的基礎設計福斯特惠勒報價2億人民幣。埃克森美孚和沙特阿美也提出了許多不符合中國國情的項目執(zhí)行標準和規(guī)范，他們估算且堅持項目需要386億元的建設投資、建設周期要2009年底建成，2010年投產。

在這種情況下，集團公司黨組果斷做出了“以我為主、推動合作、全面啟動項目”戰(zhàn)略決策，在工程部的直接策劃和領導下，從中石化系統(tǒng)內抽調了部分工程管理方面的精兵強將，成立了以福建煉化公司為主的福建煉油乙烯一體化項目聯(lián)合管理組（IPMT），終止了與ABB魯姆斯的PMC合同，乙烯和IGCC裝置分別改由SEI、寧波工程公司獨立承擔EPC工作。

整個項目從而開始了以“中方為主”，全面啟動了項目建設。外方（埃克森美孚、沙特阿美）僅僅是以顧問的身份自費地加入到IPMT，為項目提供技術支持和“監(jiān)督”，成為埃克森美孚、沙特阿美在全球第一個參與合資但放棄管理權的項目。中方承諾，項目投資控制在中石化批準的316億（后由于項目結構調整和優(yōu)化增加到341億）概算以內，進度目標是2008年底建成，2009年開車。

經過31個月的艱苦作戰(zhàn)，項目按預定的投資、質量、安全、進度目標全面建成，并于2009年8月26日一次開車成功。其中，項目成本控制在341億元元以內（僅初期提出的PMC管理預算費用和EPC費用就節(jié)省了19億元）。

1.2 管理創(chuàng)新，推動合資項目進程

用“以我為主”推動合作，要打消外方對中方獨立實施項目的顧慮，不能僅靠喊口號，而是要建立起與國際管理模式接軌的，有一套按國際項目管理通用準則制定的《項目統(tǒng)一管理規(guī)定》和一系列相對應的《程序文件》，讓外方能充分理解和信任中國石化是如何管理項目的，也可以讓外方真正了解中國石化在組織大型石化項目組織管理建設上的實力。

我們充分借鑒了揚巴IPS合資項目和中海油南海惠州合資項目上成功的經驗，同時按中國石化成熟的基本建設各項管理制度與經驗（包括效能監(jiān)察制度），對項目管理工作過程中的各個階段和各個環(huán)節(jié)都制定了完善的管理手冊、控制文件及實施細則（PEP、PPM、PPD），初步實現了在管理和制度上的創(chuàng)新。

我們在項目前期，制定了13個方面的180個程序文件，在EPC階段制定了18個方面的374個程序文件。這些程序文件都從目的、范圍、定義、職責、指導、參考、附件（標準的各類文本、表格及報告模版）等7個方面進行了規(guī)范，注重可操作性和可執(zhí)行性，格式相對統(tǒng)一。

同時，在工程部的指導下，結合埃克森美孚技術人員的意見，制定了項目各階段執(zhí)行的284個專業(yè)類別共2200個詳細專業(yè)的技術標準規(guī)范，形成了在技術和設計、采購、施工等各方面所執(zhí)行的項目統(tǒng)一規(guī)定。

以上制度的建立，使得在項目各個階段的各方面管理工作都有了詳細實施規(guī)劃和細則，并明確了項目各階段的里程碑（管理里程碑、工程建設里程碑），做到了“有章可循”。同時，明確了管理思路，使每一個進入項目的建設者都知道“要做什么”、“什么時間做”、“做的依據和標準是什么”、“怎么做”、“誰來做”、“做的結果是什么”、“誰來復核這些結果”。這是項目管理的最高綱領性文件和具體實施可操作性的程序文件。

建立上述制度和程序文件的關鍵是: 標準化、寫自己和自己的組織所能做到的、注重可操作性。從制度建設上根本打消了外方的顧慮，讓外方信服了中國石化是一個按國際準則來運作的國際化大公司，有力地促進了項目的管理與合資工作。

1.3 遵循標準，腳踏實地抓落實

項目的管理程序和標準會不會是“理念在天上飛、行為在地下爬”，或是 “本本主義”和“形式主義”？我們將“落實”作為項目在執(zhí)行過程中的關鍵，著重抓了以下兩項工作：

1.3.1 全方位的管理對接

在總部工程部的關心支持下，我們組織參與項目實施的中石化系統(tǒng)內全體參戰(zhàn)單位，對項目執(zhí)行的各方面管理文件進行了全面的對接和宣貫；對項目執(zhí)行的技術、設計、采購、施工等統(tǒng)一標準規(guī)范進行了審查和共同解讀；對項目實施的《總體統(tǒng)籌網絡計劃》進行了全方位的對接和充分的討論、審查，有效地統(tǒng)一了全體參戰(zhàn)單位和關鍵人員的思想，明確了項目各階段的管理目標和里程碑，為項目管理程序和標準的貫徹執(zhí)行打下了良好的基礎。

1.3.2 雷厲風行的執(zhí)行力與項目大團隊的文化建設

總結多年來中國石化合資項目建設的經驗，我們認識到，中國石化的管理體系、標準、制度建設已逐漸與國際化跨國公司在不斷地縮小差距、接軌，中方與外方真正的差距是在于執(zhí)行力！外方員工是不折不扣地按其公司或項目的制度去做，而中方因文化等多種因素導致部分人員靈活性太強、執(zhí)行力不夠。外方的優(yōu)勢在于制度化因素多一些，而中方的優(yōu)勢在于強有力的體系、統(tǒng)一的行政指令和突出的個人能力（從某種意義上來說，這也是我們的短板）。

因此，我們在管理上重點抓了執(zhí)行力的建設：嚴格按著程序走，遵循標準干！在項目的安全、質量、進度、成本、設計、采購、施工、項目的信息及IT、效能監(jiān)察、項目的文化及團隊的建設等各個方面進行了實踐，在解決理念和行為、制度和執(zhí)行的方面取得了一定的成效。

1.4 協(xié)調溝通，確保各方目標一致

在集團公司統(tǒng)一指揮下，在工程部的具體指導下，各參戰(zhàn)企業(yè)發(fā)揚了中石化 “一家人、一條心、一股勁、一個目標“的團隊精神，我們IPMT充分發(fā)揮總調度作用，較好地理順并完善了現場工程組織指揮協(xié)調系統(tǒng)。

IPMT在總部現場辦公會、協(xié)調會、項目執(zhí)委會、項目各方公司主管經理月度例會等高層會議的推動下，通過項目現場的日、周、月調度會/對接會，及時協(xié)調解決現場出現的相關問題，有力地推進了項目的進程。同時，加強了IPMT、承包商和生產團隊的溝通協(xié)調，為工程的順利交接和成功開車創(chuàng)造了良好條件。

中國石化在設計、采購、施工、開車方面的集團化優(yōu)勢，及組織體系強有力的保障措施、有效暢通的溝通工作機制是項目進度、質量、安全得以控制的關鍵保證，是中國石化組織大型石化項目實施的突出優(yōu)勢之一！這是國外公司對中石化最為欽佩的方面，也是國外公司無法學習得到的地方。

1.5 中國石化企業(yè)文化及精神的充分展示

在項目執(zhí)行過程中，中石化全體參戰(zhàn)人員發(fā)揚了團結拼搏的石化精神，舍小家為大家，不計報酬無私奉獻，放棄節(jié)假日與工休假時間，日夜奮戰(zhàn)在工程第一線，嚴格按程序推動項目進程。

中方參戰(zhàn)人員這種忘我工作的精神，深深地感染、感動并影響了外方，使他們理解了中方為什么能夠做到他們認為不可能做到的事！他們感嘆：高素質的中石化員工是合資項目成功的關鍵！到項目建設后期，外方也主動放棄了休息，積極在現場為項目解決問題。

整個項目建設期間，中方參戰(zhàn)人員表現出來的團結拼搏精神受到埃克森美孚、沙特阿美兩方高層人員的贊嘆和欽佩，尤其是對中國石化在整體項目管理組織能力上的科學、嚴謹、高效更是表現出極大的興趣，認為福建煉油乙烯一體化項目的管理經驗可以移植并借鑒到他們海外的其它項目當中去。

福建煉油乙烯一體化合資項目全景

80萬t/a乙烯裂解裝置（含50萬t/a裂解汽油加氫裝置）

70萬t/a PX裝置

2 思考

2.1 如何將各大項目的管理經驗歸納、提升并總結為中國石化的管理經驗和標準范本

我個人在參與揚巴IPS及福建煉油乙烯一體化項目之前的經驗是：當一個新項目啟動后，通常首先是建立項目管理組織機構；人員到位后組織編寫管理手冊和項目規(guī)劃，然后組織到同類型的項目或裝置去調研取經，再開展項目建設；項目建成后寫總結材料，各種竣工資料上交公司檔案，項目關閉，人員遣散，一切都重新開始，周而復始。

這樣做的結果是，由于每個人的項目管理經驗和閱歷不同，管理的習慣和思維不同，加之不同公司的管理制度和人員素質的差異，從而造成了管理的差異性，以至于項目管理的最終結果迥異；且管理過程中的個人經驗沒有及時總結提升為公司的管理制度與程序，成為公司的經驗和財富；各種不同項目的過程及最終的各類數據也沒有經過系統(tǒng)分析和處理，形成完整的項目數據庫系統(tǒng)，而只是作為一張紙質的文件躺在公司的檔案室里，或更多的是成為了個人的管理經驗和資本。這在某種程度上是一種資源的浪費。這也是目前中方在標準化“文本”管理上存在的最大的問題。

在揚巴IPS項目和福建項目，我接觸到了福陸丹尼爾和ABB魯姆斯在美國休斯頓其公司總部的項目全球數據庫信息系統(tǒng)。如公司在全球任何一個地方，組織對一個新項目的管理或投標報價，在做項目計劃人工時測算或合同標準文本、成本數據核算、同類型裝置各類技術數據與工程量及造價數據、設計執(zhí)行標準、全球制造商的資信、項目的PDP、PPM、PPD的標準文本等等，都可以通過因特網及授權在公司的門戶網站及數據庫信息系統(tǒng)進行訪問和查取、下載項目管理過程中所需的任何數據和所有標準模板及標準文本。

由此可見，在中國，一個項目成功的組織與實施，更多的靠的是“個人”的經驗和“個人”的能力來驅動項目，也就是人的因素起主導作用。然而在國際化大公司的項目組織實施中，關鍵人物固然重要，但支撐他的是強大的公司全球數據庫信息系統(tǒng)。無論其在全球什么地方，其項目的驅動，主要是由人來執(zhí)行公司統(tǒng)一的制度及程序，更多地體現了體系和制度、程序、數據庫的作用。因此，建立中國石化的工程建設數據庫信息系統(tǒng)及體系是非常有必要的。

2.2 如何更好地促進合資項目的中外雙方合作

隨著中國石化國際化的進程，越來越多的國外大公司已進入中國市場尋求合作，中石化也在走出國門。做好合資或國際化工程項目的管理，實施跨文化的管理，實現與國際公司外方的合作共贏，是項目成功的基礎。我從1995年開始與德國BASF第一次合作，2003年又從事?lián)P巴IPS項目的管理，2006年與埃克森美孚、沙特阿美公司合作，負責福建煉油乙烯一體化項目的管理，體會最深的有以下幾個方面：

在中國，一個項目成功的組織與實施，更多的靠的是“個人”的經驗和“個人”的能力來驅動項目，也就是人的因素起主導作用。

（1）自身要有實力。實力包括對大型石油化工項目的管理有經驗，對項目有深層次的理解，懂得國際項目管理準則和法律，有較強的語言溝通能力及技巧等。因為，對外方來說，他們喜歡與有能力的人來打交道。

（2）要有自身特色且符合國際準則相關程序和文件。當然，如果是在國內執(zhí)行項目，這些程序和文件還必須結合中國的具體國情，不能完全照搬國外的東西（要做好和外方的溝通，讓他們真正理解為什么要結合中國的國情）。

（3）在原則問題和具體涉及到合資各方的權利細節(jié)上方面必須錙銖必較。當然，你得清楚你是按合同及議事規(guī)則、授權在行使自己的權利，原則問題必須寸土不讓；態(tài)度上要有禮有節(jié)，不卑不亢。對美國人來說，他們喜歡與強者打交道；對德國人來說，有時候得學會在邏輯上說服他；對日韓人來說，必須小心其“笑里藏刀”。

（4）學會“簡單”管理。雖然，國際模式的項目及工程管理的程序看起來非常繁瑣復雜，但實際上各個公司在具體操作上都會有可操作性的簡潔做法。我印象最深刻的是1996年和BASF合作“小揚巴”時，BASF的變更程序就有40多頁和若干附表，我們拿到后不知所措。但BASF的項目經理告訴我們，只需要填兩張表格即可。現在，有一些地方一說接軌、程序，也是弄一大堆文字和表格，但具體如何操作，可能他自己都不知道。沒有可操作性，也談不上管理的對接。這就是造成“理念在天上飛、行為在地下爬”的主要原因，這也是目前國內很多企業(yè)在國際化或規(guī)范化管理過程中極易出現的問題。

（5）重視團隊建設和項目（公司）跨文化的管理。要通過一系列的磨合和文化建設工作，實現員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個層次的融合，實現跨文化的合作。

3 建議

3.1 建立起中國石化工程項目管理的數據庫及信息管理系統(tǒng)和各類范本及標準模塊化管理體系

3.1.1 管理體系的構想，具體包括：

（1） 三大標準體系

——行政、信息、法規(guī)管理等制度化標準體系；

——項目管理標準體系；

——專業(yè)技術與經濟定額標準體系；

（2） 項目管理數據庫信息系統(tǒng)

（3） 工程數據庫信息系統(tǒng)（技術與經濟）

（4） 各類標準合同文本及工作手冊系統(tǒng)

建議圍繞著以上四個方面的體系與相關標準化的信息系統(tǒng)、手冊等等，建設工程板塊的部門戶網站及工程數據庫電子信息系統(tǒng)，實現所有與工程項目管理相關的文件資料電子化并上載門戶，形成知識資源共享平臺，供全系統(tǒng)工程管理人員在工作中學習、研究、借鑒、運用（如與總部的ERP系統(tǒng)運作管理結合在一起，主服務器設在總部，各企業(yè)和項目通過因特網和分服務器與總部聯(lián)接）。

3.1.2 建立管理體系的實施構想

即把中國石化多年來組織實施及正在實施的項目各類數據按統(tǒng)一規(guī)定和流程，優(yōu)化后輸入系統(tǒng)，實現“人管機器、機器管人，注重細節(jié)、完整流程，職責清晰、界面友好”的信息化管理的手段。建立工程板塊的信息化建設的“管理集中、系統(tǒng)集成、集團層次”的管理原則；結合中國石化二十多年來管理大型石油化工項目成功的經驗和教訓，充分考慮中國石化項目實施的整體化優(yōu)勢，結合總部目前已有的石油化工工程建設標準與定額的信息系統(tǒng)、A級承包商資源庫系統(tǒng)、內控制度體系等，并與物資部的網上采購系統(tǒng)、法律事務部的標準合同文本庫信息化系統(tǒng)、計劃發(fā)展部的投資估算及控制系統(tǒng)聯(lián)網，實現總部、企業(yè)層面上的信息共享、標準文本化和一體化的管理思路。

比如：把中國石化已經實施的各煉油、化工、公用工程等不種類型及能力裝置的工程量、概算、結算、量價分析；設計的統(tǒng)一各類標準規(guī)范；各類型不同項目的基礎設計及總體設計文件；項目執(zhí)行的PEP、PPM、PPD等程序文件；各類裝置的人工時數據及經典進度數據；各類合同的標準文本；安全質量管理的執(zhí)行程序文件；各類項目的標準項目管理組織機構模式（業(yè)主管理；PMC管理、EPC、E+P+C、E+Pm+C）；工程管理板塊的技術及管理人才庫數據；標準的項目報告函件格式；標準的招標程序及文件；信息傳遞及IT管理的準則及系統(tǒng)；統(tǒng)一的電子郵件軟件及系統(tǒng)；可視及電話會議系統(tǒng)；各類項目管理的軟件系統(tǒng)；項目的DCC管理系統(tǒng)等等都建立并形成標準模板和范本，輸入數據庫信息系統(tǒng)。系統(tǒng)按授權來提供給中石化的所有項目及企業(yè)使用。同時，中石化系統(tǒng)內的每一個在建項目都要按標準和規(guī)定，實時輸入上述項目的數據，由系統(tǒng)維護員進行優(yōu)化和系統(tǒng)分析。

中石化的各個項目及各企業(yè)，按以上統(tǒng)一的模塊及標準文本，只需根據各自項目的特點，將各項目的具體數據輸入即可，從而實現中國石化工程項目管理的數據庫及信息管理系統(tǒng)及各類范本及標準模塊化管理體系。

3.1.3 進一步完善中國石化統(tǒng)一的項目管理規(guī)定和程序文件

將目前中石化的各項基本建設管理規(guī)定進一步提升為標準化的、具有更強的具體可操作性的項目統(tǒng)一管理規(guī)定和程序文件（PEP、PPM、PPD）。進一步強化中石化的集團優(yōu)勢，提升中國石化的項目管理水平和核心競爭力，真正做到由人、制度、程序、行政指令共同驅動和運行項目。

3.2 持續(xù)推進工程板塊的知識管理和制度化建設

即持續(xù)推進管理制度化。按照規(guī)范、簡約、透明的原則，完善工程項目管理制度體系，推進工程項目管理流程化管理，著力推動工程板塊項目管理向制度保障型轉變。實現思想對路，工作對口，走足程序，留下痕跡，線索互供，信息共享，協(xié)同互動，內外上下，全科專科 ，知識管理，最佳實踐并持續(xù)開展“最佳實踐”項目管理評比活動，實現成功及失敗項目案例總結和項目分析常態(tài)化，把個人和單個項目積累的管理智慧、提煉的管理要求、防范的風險要點認真研究并固化到文本中。

以集中統(tǒng)一為目標，強化責權匹配，推進一體化管理體制建設；以制度文本為基礎，強化制度執(zhí)行，推進標準化制度建設；以提高崗位責任為重點，強化持續(xù)改進，推進流程化機制建設；以多元監(jiān)控為保障，強化風險管理，推進管控方式系統(tǒng)化建設；以信息系統(tǒng)為平臺，強化深度應用，推進管理信息化建設；以企業(yè)文化建設為載體，強化傳承創(chuàng)新，培育以“精細卓越”為核心的管理理念，使之成為中國石化的核心競爭能力。

將成功及失敗項目案例總結和項目分析常態(tài)化，把個人和單個項目積累的管理智慧、提煉的管理要求、防范的風險要點認真研究并固化到文本中。

在中國石化的工程管理實踐過程中，持續(xù)抓工程板塊的制度標準化及信息化的執(zhí)行力度，即在加快構建統(tǒng)一的標準化制度體系的同時，下工夫推進管理的信息化改造，把業(yè)務流程等標準化制度文本固化于信息系統(tǒng)，實現制度與信息系統(tǒng)的有機融合，增強制度執(zhí)行力，從而不斷提升中國石化的項目管理的整體水平，持續(xù)保持中國石化在在中國的工程項目管理領先地位！

TU71

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1672-9323(2010)01-0015-05

2009-12-28)