由華遠(yuǎn)物流案例想到的

文/中儲(chǔ)發(fā)展股份有限公司人力資源部副經(jīng)理 朱虹

由華遠(yuǎn)物流案例想到的

文/中儲(chǔ)發(fā)展股份有限公司人力資源部副經(jīng)理 朱虹

雖是初見華遠(yuǎn)物流的案例，但那種從躊躇滿志轉(zhuǎn)入挫折困惑的感覺卻一點(diǎn)也不陌生。合卷思之筆者認(rèn)為：“華遠(yuǎn)”案例是由于他們?cè)趯?duì)“人”（經(jīng)理人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、企業(yè)員工等）的考核管理中出現(xiàn)了失誤。

失誤一：變革前的準(zhǔn)備工作不足，對(duì)被考核者的心理發(fā)動(dòng)不夠。

企業(yè)在實(shí)施變革性舉措之前，一定要做好充分的思想發(fā)動(dòng)，使其深入人心并獲得大多數(shù)人的真心認(rèn)可與全力支持，如此，方有較大的成功把握。否則，水能覆舟，欲速不達(dá)。

失誤二：沒能充分發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用，使得變革很難堅(jiān)持到底。

企業(yè)中有些工作是自下而上的，有些則是自上而下的。大凡考核管理工作多是后者。人力資源管理專業(yè)領(lǐng)域?qū)⒖?jī)效考核工作命名為“一把手工程”即充分說明了這一點(diǎn)。

華遠(yuǎn)與案例中缺乏“制上以引下”的謀略。所謂“制上”即牽制團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)，譬如案例中的分公司經(jīng)理人、部門或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等；所謂“引下”即引導(dǎo)下游員工順應(yīng)團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的思路行事。為此，應(yīng)首先通過各方面深入細(xì)致的工作，使中、高層管理者能夠理解，并樂于貫徹企業(yè)的改革意圖與管理措施，進(jìn)而通過他們帶動(dòng)全員。這樣做一是可以集中精力攻克領(lǐng)頭羊難關(guān)，取得事半功倍的效果；二是可以充分利用團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)的帶動(dòng)與督促作用，以順利達(dá)到管理目標(biāo)。否則，再好的改革舉措，再完美的考核方案，沒有中、高層領(lǐng)導(dǎo)的身體力行、率先垂范，及其對(duì)下的長(zhǎng)期監(jiān)督與要求，往往是雷大雨小，不了了之。

失誤三：考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)沒有完全貼近現(xiàn)實(shí)，缺乏一線實(shí)踐基礎(chǔ)。

中國(guó)人民大學(xué)一位在人力資源管理領(lǐng)域頗有建樹的教授曾經(jīng)對(duì)他的學(xué)生們說過一句話：企業(yè)的規(guī)章制度，什么是“好”？“好用”才是好。

然而什么又算是好用呢？筆者認(rèn)為最起碼也應(yīng)是源于實(shí)踐，出于實(shí)際的。即是緊密結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，適應(yīng)一線管理實(shí)際需要的。這些說來容易，做到難，需要開展大量的實(shí)地調(diào)研、研酌分析，甚至是試點(diǎn)工作。案例中所談到的：“華遠(yuǎn)現(xiàn)在全國(guó)擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務(wù)不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何有針對(duì)性地制定績(jī)效考核的細(xì)則？該怎樣將業(yè)績(jī)細(xì)化到每一個(gè)人頭上？華遠(yuǎn)應(yīng)該謹(jǐn)慎自問：即將出臺(tái)的績(jī)效管理方案真的就切合實(shí)際了么？真的就可用、好用了么？在這些問題沒有得到肯定之前，對(duì)方案的出臺(tái)操之過急，其方案就很可能不好用，其結(jié)果必然如同案例中的一樣事倍功半。

針對(duì)案例中的失誤點(diǎn)，筆者就華遠(yuǎn)物流如何改進(jìn)績(jī)效考核管理工作淺談一下個(gè)人拙見：

一是通過培訓(xùn)向中、高層管理人員灌輸企業(yè)新的管理理念，而不只是一項(xiàng)考核方案。要將這種培訓(xùn)視做一次“洗腦”，使大家對(duì)績(jī)效考核改革的必要性、緊迫性等產(chǎn)生統(tǒng)一、明確的認(rèn)識(shí)，并形成一致的支持力，而絕非單純的就考核論方案。

二是重新審視績(jī)效管理方案，對(duì)目前方案中存在的或面臨的問題，下沉到一線運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中去尋找答案。同時(shí)，可以嘗試采取一些更先進(jìn)的績(jī)效考核手段。例如：針對(duì)素質(zhì)的參差不齊，可采取人員“分區(qū)考核”的管理手段；針對(duì)各分公司業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，可以嘗試按業(yè)務(wù)大類設(shè)計(jì)差異性考核指標(biāo)體系等等。

三是在上述兩項(xiàng)工作較為完備的基礎(chǔ)上，選擇條件較好的一、兩家分公司進(jìn)行試點(diǎn)，并將試點(diǎn)獲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)用于方案的改進(jìn)。此舉無疑會(huì)使方案更加成熟完善，更加貼近實(shí)際，亦即更加好用。將好用的方案拓展到對(duì)企業(yè)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的考核中去，那時(shí)的華遠(yuǎn)物流必將勝券在握。