雙榴經雪凝碩果老樹逢春發春華——專訪中儲股份上海大場分公司總經理劉惠龍

文/本刊記者 王乃超

從上海市中心驅車二十余公里，我們在中儲股份上海地區事業部李順德書記的親自駕車陪同下，來到坐落在上海寶山區的中儲股份上海大場分公司。

車上，李書記向我們簡要地介紹了中儲股份上海大場分公司基本情況。大場公司始建于1963年，位于上海市寶山區，毗鄰鐵路桃浦站附近，西面是滬嘉高速公路和上海外環線，距滬寧高速公路只有5公里，距全國最大貨運車站之一的北郊站也只有8公里，距上海港的三、五、九、十作業區各約15公里，距上海寶山鋼鐵公司約20公里。分公司的地理位置適中，交通便捷。2006年8月，分公司按照中儲股份和上海地區事業部的工作思路及安排，由大場、滬西、物流配送三家分（子）公司合并成為一家“新型的老企業”。自合并以來，領導班子統籌運作，整合資源，優化配置人力，以物盡其用，人盡其才為原則，以提高效率和效益為前提，節約了營運成本，各項工作都取得了突出的成績。三年來，企業效益不斷飆升，員工的精神面貌也發生了深刻的變化。李書記的一番話，使我們越發對這家有著240多名職工的老企業增添了深層次探究的愿望。

在公司的會議室，性格爽快的分公司劉惠龍總經理熱情地接待了我們。落座后，率真的劉總用他用那帶有上海口音的普通話誠懇地打開了話匣子……

以兩庫一場著稱的大場分公司占地面積22萬平方米，擁有固定資產5000余萬元，庫房9萬平方米，其中18000平方米為新建的具有現代化物流功能的站臺庫。貨場有8.6萬平方米，有活動料棚的貨場5千平方米；擁有配備完善的裝卸起重設備57臺，總起重噸位448噸，最大單機起重能力為30噸；擁有5輛載重運輸車輛，總車噸位100噸；擁有鐵路專用線兩條，可同時停放兩個貨運專列，年吞吐量達80萬噸以上，是上海市最大的物流企業之一。三家公司成功合并后，老企業煥發了勃勃的生機。即使在全球金融危機的背景下，2009年他們的利潤指標也有了很大的突破。那么公司領導班子是怎么帶領大家團結奮進，取得了如此驕人的成績的呢？劉總不緊不慢地娓娓道來。

要想“鯤鵬展翅”，先有團隊精神

三家公司陡然之間成了一家人，這對于傳統企業來說，任誰都知道問題的關鍵是團結！而且任誰都知道，解決這個問題的難點卻不是一道上級的“決定”就可以奏效的。

企業要發展，人員要熟悉，工作要協同，感情要融合，談何容易。特別是作為倉儲企業的老職工，總體上文化程度不高，一旦在工作中出現“磕磕碰碰”的“事端”，不光是解決起來思想工作難做，更會直接影響到工作效率和整體的和諧發展。是時，總經理和黨總支書記一肩挑的劉惠龍面對困難不敢懈怠。他知道，企業的發展是內部管理的“內因”和市場環境“外因”的結合。內因是基礎，外因是條件。外因通過內因“起作用”！

“我們的班子調整后，首先講的就是班子的團結。”劉總介紹說，“我們要在企業倡導當代管理理念的團隊精神。而團隊精神的首要前提，就是班子的成員心往一處想，勁往一處使。要求職工團結，我們首先要團結，要求職工融洽，我們首先要融洽。令人欣慰的是，我們的班子是團結務實的。5名班子成員一致認為，打鐵先要本身硬！我們的團結就是職工的榜樣，我們的團結才是正確決策的基礎和企業發展的前提。”

年飯吃出了和諧。那是2007年春節前夕。過年了，剛剛組建四個月的分公司職工怎樣迎接這第一個春節呢？劉總在會上鄭重地向班子成員提出了這個課題。大家心里明白，最好的方法是全體職工搞一個聚餐，藉吃“年飯”的機會在喜慶的氛圍中增進職工們彼此的了解，加深大家的感情。可班子成員心里更明白——這頓“年飯”能不能吃好？來自不同單位的庫管、搬運、保安、司機甚至部門之間的一應人等，會不會在除夕的酒桌上出現“不和諧音符”？他們“心有余悸”！

“當時我是有決心的。這個決心來自班子這個團結的集體，來自班子成員思想上的一致性和能力上的把握！這個‘年飯’必須要吃，而且要吃好！”劉總如是說。

正所謂“正確路線決定之后，干部就是決定的因素”。在劉總和班子成員意見統一后，為了防止“意外”，班子成員每人包一個組，分頭把關，悉心疏導，甚至精心營造和諧氛圍！

“那天，我們班子的5位同志進入角色心就定了！因為我們低估了職工們的覺悟。人心思定，人心思和，人心思發展！反過來，職工的融洽和諧更感動了我們。”劉總欣慰地介紹說。“這頓飯最難能可貴的是大家體現出的團結和對新組建的領導班子的認可。當時的感覺是真怕會出什么矛盾。因為早年的老企業在聚餐的時候經常鬧事，場面十分尷尬。但那次的效果非常好！”

劉惠龍至今也難忘那天的情景，240多名職工和在自己家里一樣地圍坐在31桌酒席上觥籌交錯，親親熱熱地吃了一頓合并以來第一頓和諧舒心的年飯。

出游增進了團結。“年飯的聚餐為我們進一步增強了把職工凝聚在一起的信心。”劉總說，企業發展了，就有了更多的調動職工積極性的手段。在解決了企業的生存問題以后，為了使大家進一步加深感情，增強企業的凝聚力，分公司為每位職工出資1500元，安排組織大家輪流到外地參觀學習，旅游觀光。“為了避免大家醉酒出事的可能，分公司下了一道死命令，餐飲中只許喝啤酒，不許喝白酒。幾批出去的員工都能遵照執行，在員工遠足他鄉的情況下體現了領導班子令行禁止的威望。”通過一系列活動，大家的感情更加融合，大家的了解加深了，更進一步強化了員工作為分公司成員的集體觀念和集體榮譽感。

公糧交足，余糧分好：職工有奔頭

“辦好一個現代企業，同建立一個和諧社會的道理一樣，沒有公開、公正、公平的原則很難贏得大家的心！人心一散，事業難成！再好的年飯，再融洽的出游，沒有分配上的‘三公’原則，那年飯的和諧和出游的融洽就會‘人一走茶就涼’。團結和團隊精神就成了一句空話。”劉總擲地有聲地介紹道，“我們的原則是‘公糧交足，余糧分好’！”

企業合并之后，固有的人事關系中“親疏遠近”之分自然呈現出來。劉總和班子成員認識到，其實親疏遠近最最根本的體現是職工最最關注的利益分配上！那么建立公開公正公平的分配機制，就成了分公司啟動企業發展的杠桿。“面對這種情況，我們出臺了新的分配機制，使職工在科學的利益導向機制中得到應有的實惠。收到了顯著效果。”劉惠龍說。

合并伊始，大場分公司起步時的分配方式是按利潤提取獎金。盡管這種方法不失公正，但由于以利潤計算分配有個“時間差”，獎金分配“滯后”，往往造成本月工作強度和任務量大，但獎金收入數額卻看不到效果。尤其還常常造成員工中一些人際關系上遠近親疏的誤會。經過認真科學地分析研究，分公司領導班子在征求群眾意見的基礎上，將一線職工新的獎金分配方式從每月按利潤計算，改為以每月按完成任務的噸位計算；同時，為體現獎金公平兌現，分公司采取了獎金“上墻”的公開制度，大家從“墻上”都能見到自己當月完成的噸位數和獎金的數，實現了公正明白！此方法一經實施，職工拍手稱快，以往一些對分配中由于誤會而頗有微詞的職工心悅誠服，不管是拿多拿少，再沒了意見！

“我們了解自己的老企業。過去，大場職工就曾經出現過工人出工不出力的現象。合并以后，在感情融合的前提下，我們保留了一部分‘大鍋飯’的方式。如半年獎和年終獎，包括領導層在內的全體員工一樣，我們和保安拿的一樣。在完成任務的前提下，‘公糧’交足，‘余糧’分好，對職工獎勵計算按計件按噸位；對部門計算講利潤講指標。此外，還有提成制。這樣三種方式并存，機動的部分由領導來掌握。”劉總不無驕傲地說，“科學合理的分配機制使職工從‘要我干’變成了‘我要干’，用制度說話的利益導向的實施，形成了看得到摸得著的實惠，職工就信賴你！反過來說，我們信任職工，職工就愛戴你。職工就有了工作中的‘自主狀態’。2009年四月份，一個月35萬噸的吞吐量，每天一萬多噸貨物，每天四百輛汽車進進出出，全體員工精神飽滿，全力以赴，經受住了巨大的考驗。”

思想工作不可離，企業文化環境有魅力

“國有企業思想政治工作不僅是長期以來的傳統，而且是企業成長不可或缺的重要手段。分公司合并以來，我們始終把思想政治工作和兩個文明的建設貫穿其間。”作為黨總支書記的劉惠龍，言語中浸透著一名當代國有企業領導者清晰的認知。

劉總介紹說，首先他們抓了干部教育，利用中心組學習的機會，加強勤政、廉政教育。使領導集體的一班人廉潔自律，保持先進性。其次他們積極發展優秀員工入黨，使積極分子隊伍不斷擴大。第三，作為老企業，他們不忘老同志老干部對企業的貢獻，除了關心他們的生活外，還堅持每年度向單位老干部匯報一次工作，并組織老干部去洋山深水港參觀活動。第四，他們關心工會、共青團工作。幾年來，分公司團組織舉行了豐富多彩的活動，如2007年，團委組織團員青年參觀了嘉興南湖中共二大會議遺址，2008年去往上海地區的吳淞分公司與臨港保稅區兩個新物流基地學習交流，幾個團支部間還舉行了羽毛球、籃球等體育競技賽等。2007年冬，我國南方遭遇罕見雪災，分公司生產也受到不同程度的影響，分公司領導、黨政工團做了大量細致的思想工作，員工們絲毫沒有產生情緒波動，反而更加敬業愛崗。雪災期間，職工自發掃雪，清理生產通道，切割鋼管，協助保障部加固料棚，保證生產設施安全。一位行車司機，因工作忙碌連續作業，竟然忘記了喝水，車上的一杯水全部結成了冰。

“5.12“汶川大地震之后，分公司發動職工向災區捐助，大家積極踴躍，全分公司233人捐款13665元；包括退休干部在內的56名黨員繳納“特殊黨費”19500元.。當年9月，當一分庫員工得知一外來勞務人員的孩子病重住院需要大筆醫藥費的事情后，大家不約而同自發地組織了一起愛心募捐活動。

在企業文化方面，分公司提倡“窗口”建設，將服務水平好的員工向客戶宣傳推廣，弘揚了企業正氣，使廣大職工把精力用于經營業績的創造上。2008年7月，分公司在上海地區系統開展的評選“十佳好人好事”的活動中，有3人獲得了榮譽獎項。

企業文化蘊含著企業對職工的關懷。分公司成立以來，2007年即為一分庫新增了食堂，既解決了員工中午就餐問題。同時，分公司在一分庫增建兩處職工休息室，并配置空調為職工在作業之余有一個舒適的休息環境，為提高服務質量提供了保證。2009年市場上的菜價升高，客觀上影響了職工食堂的伙食標準。分公司領導決定給食堂補貼，使職工在不多花錢的情況下標準不降低。此外，工會每年都會統計分公司困難職工情況，對困難職工給予一定的幫助。僅2007年即合并后的當年，就對分公司困難職工和離退休人員中的困難戶進行補助計127人次，金額達80860元。

劉總深有感觸地說：“作為老企業，分公司關鍵崗位缺乏人才是個長期的問題。但我們企業有凝聚力，不愁沒有‘鳳凰’來棲。分公司每年都有20多名附近邦德學院本科畢業生過來實習。正因為企業有著良好的企業文化環境和令人信服的凝聚力，只要是到分公司實習過的學生都愿意留下來，加入到我們這個團隊。”

業務做熟不做生，強化企業內部管理

“思想工作和企業文化是為了使企業可持續地長足發展。而干實事是企業的本質。在業務方面，我們的原則是‘做熟不做生’，并且先從企業的內部管理下手。”劉總介紹說，自2006年合并以來，大場分公司的工作重心有了明顯的轉移。一方面要將原滬西公司的基礎設備搬遷到大場地區，實現業務的平穩過渡和操作的無縫連接，另一方面要保證合并后一分庫、二分庫進行正常的業務運作。面臨人員結構變動和業務品種調整，大場全體員工都在經歷著一場業務再造工程。“為此，我們首先抓了企業的基礎管理。”

在基礎管理方面，分公司細化了部門預算，加強了內部考核。2008年，他們又結合分公司的目標任務，編制了各部門收入、成本費用、利潤預算考核表。每月初對上月分公司經營狀況作財務及預算執行情況分析，并將各部門預算執行情況表反饋各部門接受部門的查詢。對預算執行差異較大的項目逐項進行分析，發現收入、費用有不匹配的情況及時到相關部門查找原因。采取相應的措施，嚴控成本費用，力爭企業利潤最大化。

分公司發揮業務軟件功能，加強收費監控管理。在分公司三個作業點中，充分發揮計算機軟件作用，加強對收費的復核，稽查。通過開發部及財務部對收費標準、數量的復核，基本杜絕了各項收費的少收、漏收現象。在設備基建方面，他們除正常的設備日檢、例檢外，2008年修復了被大雪損壞的6個作業點，面積達1961.3平方米的料棚；2008年還完成了128臺/次的設備年檢、檢測和大修工作，更新添置了13臺起重、運輸設備。當年，分公司改建擴建的場地庫房總計14973平方米，總投資547.77萬元，成為大場分公司歷年以來改擴建力度最大的一年。

在倉儲品種方面，分公司優化存儲品種、科學分攤結構性風險，做到了謹慎的品種選擇和細致的結構調整。特別是全球金融危機以來，雖然黑色金屬利潤低，做起來也復雜，但他們從大局出發，繼續保持著黑色金屬的庫存，保證了品種的多樣性，增強了公司的抗風險能力。

基建同步配套，保證生產需求。根據生產需要，分公司在2008年改建擴建的場地庫房總計10000多平方米，總投資500多萬元。除了部分老、舊設備的自然更新，公司更是站在發展的角度有步驟地對企業倉儲能力做好科學布局。如，投資240萬元新建了鋼結構料棚庫，投資210萬元改造了辦公樓東側場地。從項目籌建、資金投放到開始投產財務部門就一直跟蹤核算，一庫鋼結構料棚庫7月份投產，至10月底創收46萬元，創利38.4萬元；二庫辦公樓東側場地8月份投產至10月底，創收46.5萬元，創利33.6萬元。

正因為基建的同步配套，分公司才有能力將塑化產品、汽車等物資統一規劃，轉移到外倉。轉嫁人工作業成本，騰出倉位儲存有色金屬，增加機械作業量，增加自身單位面積的產出，保證了利潤指標的完成。

劉惠龍滿懷信心地介紹說：“2009年同前幾年相比，業務結構變化很大。我們現在是有色、黑色、塑化天然膠都在做，比例是有色金屬占百分之六十，黑色金屬占到百分之十，塑料化工占百分之二十，橡膠占百分之十。9月份，上海期交所剛剛批下來二分庫的期貨交割資質，這樣就增加了3萬多平方米的面積，三萬噸的存放額度。盡管黑色金屬的波動大，但我們本著‘做熟不做生’的原則，黑色金屬一定要保留百分之十。2009年由于受金融危機的影響，有色金屬倉庫集中暴庫。但客戶在增加，分公司的業務范圍擴大了。我們就是不貪心，不懈怠，使企業穩定健康地發展。”

在“變動中”抓住客戶

“企業合并，對外直接影響是客戶對我們的信譽度。分公司合并以來，領導班子確定一個思路，那就是在‘變動中’抓住客戶！”談到“抓客戶”，劉惠龍說，分公司合并后的11月份，他即親自走訪了上海西部的幾家客戶，就業務的操作和銜接進行溝通。客戶對劉總的誠意非常滿意，確立了繼續合作的意愿。“客戶有合作意愿并不等于合作的必然！沒有優質的服務和良好的企業形象，‘認可’了的客戶同樣會走掉的！”劉總回憶著當時的情景，深有感觸地說。于是，提高服務質量，重塑企業形象，就成為分公司連年開展的一場業務整頓和現場管理的攻堅戰。

從2006年10月起，原滬西分公司在完成了2006年的生產任務的情況下，將客戶逐步轉移到物流配送公司。是時，已有40%的客戶注入物流配送，10%流入其他分公司。在事業部的努力下，大場分公司二分庫金屬期貨交割庫資質成功獲批，事業部物流運營部還以事業部的名義向客戶逐一遞發了公函，說明公司的合并情況，保證了客戶對新成立的分公司的信譽。

經過反復檢查和整改，分公司面貌煥然一新，各部門通力合作、認真整改、嚴格執行、初戰告捷。

2008年，金融危機的影響使庫存壓力明顯增高，他們加強部門聯動，生產反應迅速。2008年3月份，庫存已達到創紀錄的18萬噸。面對著既不能讓客戶流失，又要在有限的空間里解決這些庫存實在是兩難狀況，分公司領導決定各分庫要發揮潛能，充分合作。一次，一客戶通知要有7000噸鋁錠到達，但當時二分庫的貨位接近滿庫，僅一分庫的場地貨位僅有少量空余，于是分公司領導立即和客戶聯系，經解釋，客戶終于同意分開存放。當天，一分庫的員工積極配合，順利地把7000噸鋁錠驗收完畢。接著，三個作業點通力合作，24小時內完成入庫出單，客戶非常滿意。在接下來的幾個月中，分公司仍在3個倉庫中統籌安排，卡車自送、車皮到達的分類操作，以確保貨物的及時驗收，為客戶提供更快更好的服務。

此外，分公司在服務中更重細節，以“精度”贏得客戶。2008年，分公司為了以服務的“精度”贏得客戶，要求業務部利用業余時間培訓了各倉庫的業務員、理貨員及質量員。使員工的業務更加精熟，不僅為客戶可能存在的漏洞把好關口，而且還提高了工作的精準度，提高了中儲的信譽度。

談到這里，劉惠龍總經理不無驕傲地說：“我們作為中儲股份有限公司的一家國有老企業，就是要保持老企業艱苦奮斗，誠信服務的好傳統，好作風，別人沒有的我們要保持，我們缺少的自己要創造！”

說到今后的發展，劉惠龍不無自豪地說，我們連續三年來產生了好的效益。2009年的利潤要更上一個臺階。分公司的下一步工作將進一步提高市場敏感度，全力應對挑戰；落實制度建設，抓好風險防范；抓住發展機遇，保持增長勢頭；加強班子建設，提高責任意識。在嚴峻的經濟形勢下，分公司將認真貫徹總公司關于加強風險管理的各項要求，積極應對危機，強化風險防范，提升運營質量，拓展盈利能力，貫徹節約思想，保持良好的工作態勢。

“雙榴經雪凝碩果，老樹逢春發春華”！我們有理由相信，中儲股份上海大場分公司這家新型的國有老企業，在社會主義市場競爭的過程中，無論是面對國際上的金融危機，還是國內的市場結構調整，都會以企業中難能可貴的團結、敬業、成熟、向上的創業精神和腳踏實地的實干步驟，不斷使“中儲”這一“品牌”異彩紛呈。