基于人力資本觀的企業高層管理團隊績效評價研究

王 卿, 葛玉輝

(上海理工大學管理學院,上海 200093)

隨著組織形態的發展、信息化社會的形成與愈益復雜化,以往只由企業領導者一人擔負決策和管理的職能已經演變為處于企業頂端的整個高層管理團隊(top management team,簡稱TM T)所接替與掌握.TM T正日益成為企業的核心與靈魂,其源于自身人力資本所呈現的績效水平關乎企業的命運.因此,研究企業 TMT績效問題具有越來越重要的理論與實踐意義.

多年來國內外學術界對企業TMT開展了大量的研究.縱觀所見文獻,研究者基本局限于人口特征學方法,對TMT成員進行特質性的內容分析與異質性的結構分析[1-3],以考察其在組織績效方面的影響[4-5].關于組織績效的評價,具體是移植由財務、營運、負債與發展構成的工商類傳統性四維績效評價體系[6-7].通常按TMT成員的組成與特征,設計一、二、三級指標,引入主觀權重,定性地合成一個體系;也有用抽象的數學符號羅列概念式的算式,但少見推演運算和實證結果.由于研究者角度與偏好各異,所以,形成指標集合類別眾多.至于對TM T整體績效問題的探討還有待開展.

人口特征學只能離散地反映社會個人與經濟組織一些靜止離散的表層現象,一旦研究樣本所處的文化背景或外在環境發生變化,其人口特征勢必會呈現截然相反的特性.因此,以人口特征指標來構建TMT績效的評價體系和定性描述方法在實際應用中易于失真.事實上,TMT作為由人構成的高階非線性復雜系統,決定其績效表現的核心要素并非系統內各成員表層的人口特征,而是其內在蘊藏的人力資本.眾所周知,每個人的人口特征難免有差別,而創造價值和財富的能力則具有一致性.

鑒于TMT復雜系統和其成員人力資本兩者的特性,本文遵循系統科學的思想方法,論述人力資本與團隊績效的因果關系,確立企業宏觀層面上TMT績效的指標體系,構建具有高柔性和可操作性的TMT績效數學模型及評定算法,為科學衡量TMT的績效和實證研究提供一條新途徑.

1 TMT績效分析

TMT的績效有TMT成員的績效和TMT整體的績效這兩個層次.前者是后者的基礎與組成,后者是前者的綜合與升華.

由于TMT人口特征數據和各類績效標準的實質都是人力資本的外在表現.與人口特征相比,人力資本具有對不同類型的TM T可以統一衡量的普遍共性.處于同一時空,在成功的企業樣本中既有許多正規高等教育培訓的精英團隊創造的佳績,也不缺乏文化知識水平不高的草莽英雄拼搏的奇跡,因此,人口特征差異懸殊的TMT可以創造出同樣成功的企業.這些樣本案例出現的矛盾無法從人口特征的角度得到解釋,而基于人力資本觀這一矛盾現象就可迎刃而解.盡管外在的人口特征大相徑庭,然而內含的人力資本(人創造價值的能力)彼此相當,區別僅在于人力資本形成的過程,一名工商管理碩士(MBA)研究生的能力來自于學校培養,而一位農民企業家的能力起源于實戰經驗.因此,和人口特征相比,肯定蘊藏在 TMT成員身上的人力資本才是績效的原動力,據此方能真正揭示問題的本質.對TMT績效的兩個層次而言,人力資本既決定著TMT成員的能力水平,同時也決定著TMT整體的努力水平.

2 六力五流體系

由于從人口特征著手研究TMT績效存在難以科學表征實際情況的缺陷,所以,必須尋找新的突破口.為此,需跳出微觀的瑣碎化而站在宏觀的整體性上來考察企業TMT的功能與目標,即將TMT的功能和目標定為保證企業生存發展而盡其所能. TMT的定位與職責決定了其工作成績與企業績效共生共榮的不可分割性,此為學術界的共識.事實上,作為決定企業興衰的最高端管理層,TMT的核心人力資本是為企業創造價值的能力,其工作績效必然轉化成企業的績效;反之,企業績效也直接表征著TMT的績效.雖然企業績效也受到企業組織結構其他部分的影響,但是,無論在相關性還是力度上,TM T和企業績效的聯系都遠比企業其他部分來得緊密和重要,TMT可以說是決定企業盛衰的第一決定性要素.正所謂出問題的企業可能不僅是其TMT績效低劣,但肯定績效低劣的TMT的企業沒有不出問題的.總之,TMT績效與企業績效永遠呈同步變化,兩者反向呈現是不可能的.

通過企業績效來評價TMT績效的合理性早已體現在人類社會所有組織中,例如,在行政領域,普遍以政績來評價執政團隊的績效.依據企業績效來衡量TMT績效,基本上具備大處著眼、反映實況、把握本質和普適性強這4個突出優勢.

全面刻畫企業績效,經過系統分析得到具備上述4個優勢的六力指標:團隊創新力、員工凝聚力、科技開發力、資金增值力、市場適應力和產品競爭力.最重要的是團隊創新力,因為創新是企業生存和發展的第一要素,而TMT自身的創新力是企業創新的源頭與保障.同等重要的是員工的凝聚力,此為維持企業生存并推動企業發展的真正動力.科技開發力和資金增值力則是企業內在實力的直觀體現.市場適應力與產品競爭力表征企業對外部環境的適應能力和把握程度.發揚“六力”核心的團隊創新力和員工凝聚力,通過經營活動催生科技開發力和壯大資金增值力,最終凸顯為靈活的市場適應力與強大的產品競爭力.

由于企業績效畢竟與TMT績效不等同,將其作為重要依據是合理的,完全替代則不可.回歸到TMT的定位與職責,實際上TMT的工作成果不僅反映在企業的最終績效上,同時也體現在企業的日常運作中,亦即企業系統的運行狀態也應作為衡量TMT績效的依據.GUPTA提出“企業是流程的集合體”[8],從這個觀點出發,企業系統運行狀態完全可用“流程的集合體”來描述.在企業與外部環境之間與內部各子系統之間,始終一刻不停地進行著人員、資金、實物、情感和信息的流動.顯性的人員流、資金流和實物流一向為人們所重視,而以相對隱性的形式時時處處存在于企業中卻對企業凝聚力的強化起著至關重要作用的情感流則常為人所忽視.信息流實際上遍及整個企業系統.流程集合如百川歸海,最終主要以信息流的形式匯集于TMT.

至此,可以綜合出在宏觀層面上表征TMT績效的指標體系——六維力度與五種流程(簡稱六力五流).六維力度全面表征企業生命質量,五種流程真實反映企業運行狀態.兩者相輔相成的體系結構如圖1所示.在此體系中,流程暢通有助于力度強勁,反之亦然.然而流程畢竟是個過程,力度才是TMT工作的具體結果;流程的狀態是企業系統日常運行的表征,是TM T常規工作的基點.兩者合成就能全面評價TMT的績效,至于主副關系,則可取權因子來表示,通常以力度為主,流程為副.在實證中,先需對每一個力度與流程進行細化至可測定的指標,其值作為評定TMT績效等級的基礎數據;同時依據企業實際情況對每一個力度與流程按其重要程度合理匹配相應的權因子.

圖1 TMT績效六力五流指標體系Fig.1 Six Power-Five Flow of TMT performance

TMT績效、力度和流程各層均為順序量,按群體心理認同一般分成5個等級.績效水平為優、良、中、可和劣;力度強度為烈、大、小、輕和弱;流程速度為暢、通、緩、慢和滯.

為使各步運算相容,且數量級一致,一律取無量綱的標量.參照知識教育中的評分形式,對閉區間[0,1]劃分為幅度不同的5個部分,對應5個等級,如表1所示.

表1 TMT績效5個等級順序量取值區間表Tab.1 Order quantity value range of five levels in TMT performance

3 模型及算法

基于上述對于 TM T績效的系統分析,構建TMT績效數學模型及評定算法.

3.1 TMT績效數學模型

六力與五流普遍適用于企業群的各個歷史時期,而其細化項的內涵與重要性排序則有所區別.今分企業歷史階段為創立期、發展期、成熟期和衰退期.設企業歷史向量T=(t1,t2,t3,t4)T,其對應的TMT績效向量Z=(z1,z2,z3,z4)T,力向量F= (f1,f2,…,f6)T,流向量W=(w1,w2,…,w5)T.tk時期的績效值zk是同時期力向量與流向量的函數,即

引入F,W的權向量

式中,ξ,η為力權重、流權重.

3.2 TMT績效評價算法

設已確定tk,通過系統分析與有效方法(如層次分析法)完成對F,W的分量fi,wj(i=1,2,…,6; j=1,2,…5)的排序,且得到對應的權向量P,Q,選定權重ξ,η.現介紹算法步驟.

步驟1 細化力與流.

步驟2 細化項排序.設有

步驟3 確定細化項權向量.

步驟4 設定指標值.

對細化項 fik,wjl(k=1,2,…,mi;l=1,2,…,nj;i=1,2,…,6;j=1,2,…,5)按“定等級—配值域—取數值”三步定值,得出Fi,Wj.

步驟5 確定流向量、力向量.

得

步驟6 計算績效.

3.3 TMT績效模型與算法特點

眾多企業及其TMT自身特點和所處環境各不相同,其績效的六力五流體系各分項的具體內容自然有各自不同的結構形式.本文所構建的模型與算法突出了定量評定企業績效的共性數學結構與程序,同時具備了足夠的柔性.可設i=1,2,…,m;j= 1,2,…,n.mi與nj之值亦可選擇,P,Q可取多種方案等.至于具體對細化項內容、排序、指標值及權值等的確定可取多種方案.這其中每一個環節可調的柔性,保證了應用的普適性.對此模型與算法已開展部分樣本實證研究,限于篇幅,故略算例.

4 結束語

以往研究TMT績效評價問題大都指標繁瑣且應用面狹,更難以進行程序的計算,究其根源主要是沒有充分認識企業系統的結構特性和核心要素.鑒于此,本文運用系統科學的思想方法,從TMT關鍵因素——人力資本出發進行探索,構建突出系統運行整體特性的TM T六力五流指標評價體系,進而構建在操作和應用上具備高柔性和普適性的模型與算法,克服了以往績效評價方法項目瑣碎、定量困難、操作性差及難以兼容等缺點.模型與算法完全能夠根據TMT所處的行業與企業的自身特點來對其績效指標體系、各項內容、分量排序、權值確定與指標值的設定作相應的變化和調整,以與企業的實際運行狀態更好地匹配.

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