微觀新形勢下，蔬菜種企有所為有所不為

王玉清 樊小平 羅海平

王玉清，江西南昌縣農業局，330200

樊小平，江西南昌縣農業局

羅海平，江西正邦種業有限公司

2009年11月的廣州會上，有朋友坦言：賣菜種越來越難了，感覺每年都在變，這兩年變得更厲害了，都有點跟不上節奏，有時都不知道怎么做好？相信有同感的人不在少數，蔬菜種子市場各方面都發生了變化，變化不僅快，且有變幻莫測之慮。以豇豆種生產價為例，2007年以前，一度相對穩定在每1 kg 9～13元，2008年每1 kg沒道理地低得只有6～7元，而2009年沒商量的高到每1 kg 15～21元；再看海南冬季辣椒雜交制種授粉女工的工價，2007年每天為25元左右，2008年漲到每天35元左右，2009年每天高到50～55天，再看其漲幅，從2000年每天10元左右漲到2007年的每天25元左右，時間長達8年；從25年左右漲到50元，時間僅為短短的兩年。觀一斑可知全貌，變化的遠不只這些，蔬菜種企所面臨的新形勢，微觀上概括有三：一是成本壓力，即三大費用——生產費用，銷售費用及管理費用節節攀升；二是品種壓力。眾所周知，現在品種生命周期越來越短，市場對品種需求也越來越豐富，對市場細分能力要求越來越高；三是管理壓力，都知道管理很重要，但用老一套吃不開，用新方法又行不通，左右為難。

不能改變環境，就要學會接受。但面對上述新形勢，蔬菜種企僅會接受還遠遠不夠，重要的是要學會改變自己，做到有所為有所不為才是解答問題根本的根本。

1 正確理解費用

一語中的，費用就是花錢。花錢誰不會？恐怕未必，俗話說，吃不窮，穿不窮，算計不到就受窮。可見過窮日子的，不只是沒錢的，沒掙到錢無話可說；而掙了錢卻因沒計劃好也受窮，也怪自己，說也白說。經營蔬菜種企的費用，基本層面上與老百姓過日子用錢相仿。但本質上，費用的使命是要形成能量，一種動力。業內做強做大之聲不絕于耳，所謂強所謂大，只是實力和規模的代名詞，看的是一家蔬菜種企的資產總量。天上不會掉餡餅，關鍵還是靠投入的費用所產生的效益。正如想雞多下蛋要用米，想馬跑得快要喂草。所以，活好現在才能擁抱明天，關于費用，首先是學會在基本面上的算計，即做好經營預算計劃；重要的是要抓住本質，費用即投資，讓每分費用都能完成自己的使命。這是難點，既是蔬菜種企經營者所具備的能力，更是經營者魅力所在。

1.1 關于生產費用

沒有子彈，打什么仗？良繁制種與品種研發是每個蔬菜種企經營活動的基本保障，所發生的費用比重最大。近年來種子生產價格大幅度上漲是大勢所迫，也是導致成本壓力最為敏感的因素。

①可為的。良繁生產基地及合作伙伴是每個蔬菜種企的寶貴財富，與蔬菜種企的命運息息相關。大后方的鞏固和發展就顯得尤其重要，不僅要重視投入，還要使費用的分配在合作伙伴及農戶等每個環節都落到實處，使其與種企同步發展。品種研發，也是如此，每年按利潤的一定比例投入要做到不折不扣。

②不可為。有人會謹記：不要把所有的雞蛋放到一個籃子里。有許多投資也許如此。但蔬菜種子行業有自己的特殊性，技術等發揮作用都需一定的積累，到處撒網與此規律相悖。所以就不難理解，有的種企在良繁生產上到處開疆僻土，卻難收正果；有的東敲西打，算的都是表面的賬，好像是省了費用，內在的卻不考慮。江西正邦種業辣椒雜交制種在海南基地比重很大，不是不知道海南成本高，為什么還要每年加大投入呢？算的就是內在的賬。

1.2 關于銷售費用

銷售費用硬性部分的上漲，如業務人員工資等是大環境使然，無可厚非，況且每個蔬菜種企都不可避免。回到費用的本質，讓費用成為動力，產生效益，多用米是要雞多下蛋，多喂草是要馬跑得快，否則多投的費用就意義全無了。

①可為的。所以，抓住銷售費用的要義，是蔬菜種企對銷售費用投入的頭等大事。江西正邦種業的銷售制度，力求費用的投入從形式上的多勞多得、獎勤鞭懶到內容上的目標效益達到和諧統一。包括廣告宣傳等，費用的投入也不例外，投了就要出效果，不是為了換回一大堆虛名。

②不可為。相對可為的，銷售費用投入的不可為，首先不要每個市場搞平均主義，對銷售人員只見獎不見罰或搞大鍋飯，使得業務經理們拿著公司的差旅費不說，還要在客戶那里蹭吃要住，哪有心思做市場？廣告宣傳上，費用投入需多用智慧，不做猛張飛，虛名猶如把錢丟到水里聽到的響聲，一切過后將成平靜。

1.3 關于管理費用

總聽人說，要是有本錢就能掙多少多少，象給個支點就能撬起地球一樣豪情萬丈。但現實非常復雜，往往不由人去想象，同樣多的本錢，給多少人就有多少個結果。蔬菜種企要使管理的費用如己所愿，不僅要科學投入，更要知道一個企業的本錢不僅僅是資金本身，人才是最大的本錢。

①可為的。再窮也不能窮教育，這句口號也很適用于指導蔬菜種企對管理費用的思想行動。以人為本，重視人才不能流于形式，更不是口號。引進培養人才落到實處，便是舍得投入，培訓應堅持不懈，要針對人才三六九等不同層級不同對待。

②不可為。關于效益，有句經典名言：省下的都是利潤。給蔬菜種企所提醒的就是對管理費用的不可為。以此為原則，一是要清楚能省的肯定都是無用的，如無用的部門、無用的崗位、無用的人等；二是要才能與崗位匹配，千里馬要有千里馬的舞臺，老黃牛要有老黃牛的位置。

2 正確理解市場

蔬菜種子市場，做市場就是做品種。水能載舟也能覆舟，品種與品牌的關系也是如此，品種如水，品牌如舟，品牌成也品種敗也品種，要把握這一永遠正確方向，蔬菜種企經營者對市場的思考及對行業的視野就顯得非常重要。所以，掌握方方面面的信息，是品種研發及市場推廣成敗的關鍵。如今，蔬菜消費市場趨于多樣性，越來越豐富，只有蔬菜種企對市場細分態勢的解讀越深刻，開發品種的勝算就越大。道理總是好講，做好還得看行動。不妨把市場營銷拆解為品種研發，推廣銷售及獲利評估三個部分。

①可為的。蔬菜種子市場變化快是事實，競爭激烈不好做也是事實。但切不可讓事實成為做不好市場的理由，用理性分析心態會發現所謂這樣那樣的困惑，往往只是借口，問題的根源卻是自己。針對上述把市場營銷所拆解的三部分，要做的就明了了，找對路的品種，可自行研發，也可購買或合作；找準銷售的目標市場及會推廣銷售的渠道商；獲利才是市場營銷的貫穿者及最后的終結者。也是解決一個蔬菜種企目前成本上升壓力的不二法門。有許多渠道都與獲利相關，如自主產權、技術轉型、產品含金量、品牌價值、品種附加值、做基地，網絡下沉及做服務等等。

②不可為。同理，針對品種研發不可閉門造車，不可廣而全，沒有見解即隨波逐流，致使財力人力花了不少，價值卻不大，甚至有的毫無價值；推廣銷售要辨清東西南北，不可像無頭蒼蠅，嗡嗡作響瞎飛亂撞。獲利能力要許多條件支撐，薄利多銷永遠都不屬于蔬菜種子行業，大量賒銷及前面死命給種子生產商壓價到后面拼命廉價拋銷等等行為，都是自掘墳墓。

3 正確理解管理

許多已完成一定資金技術等積累的蔬菜種企，欲在行業里進一步發展，都深感管理的重要性和緊迫性。當年創業，以父子兵、夫妻店及親朋等模式，人少規模小，掙錢生存是唯一目的，憑著感情紐帶，管理不管理都是那么一回事。歷史翻過一頁，今非昔比，欲進一步圖強，老一套顯然行不通。工欲善其事，必先利其器，新形勢下蔬菜種企要突破管理的瓶頸，所要利器即頭腦，利則為解放，只有與時俱進，解放思想，才能善管理之事。

為什么老一套行不通？為什么要提高企業的管理水平？道理很簡單，與競爭態勢的演變相關，以前在市場上靠小兵團，甚至單兵打打游擊就可以吃香喝辣，現在要再進一步發展就需要大兵團，未來做強做大則要憑借規模兵團。每個蔬菜種企都是一個組織，管理的使命就是要讓組織成為一個團隊，才會有戰斗力，才能出效益。注意，是兵團而不是團伙。正如一學者的解釋，大意是：團隊是有才能的人領導一群有耳朵的人，耳——聽話也，即組織成員的價值觀一致；團伙則是有能力的人帶領一幫有火氣的人，能干出什么好事？理解了管理的精髓，無論是西方管理，還是中國式管理，這個理念那個模式等等，都是形式而已。核心是要使組織成為一個團隊。

①可為的。看每個員工是否都是帶著耳朵的人，關鍵是對組織的價值觀的認同。好的團隊，自古以來都是以價值觀上認同而鑄成，從“三國”中的桃園結義，到“水滸梁山”的好漢聚義，再到近代革命紅軍等等。中醫講，通則不痛，首先一個蔬菜種企在塑造價值觀時，總則是現實主義加浪漫主義，現實主義——薪酬待遇等要與當地大環境水平趨同及與個人崗位才能發揮相匹配；浪漫主義——公司發展愿景要以員工的自我價值的實現來表達。這就有兩個關鍵的問題必須解決：員工與公司需要對得上眼，雙方是不是合適？公司發展與員工的成長是否協調？正如參天大樹，從小到大，根莖葉都能和諧統一。其次是管理工具使用的問題，關鍵在于機制的設置。如和尚吃水的故事，不能簡單說和尚懶，以原先挑水到抬水來看，可以說和尚還是好和尚，但為什么從一個到三個反而沒水喝呢？就是管理機制出了問題。什么林養什么鳥，同一個和尚，在這個廟念正經，也許到另一個廟就會念歪經。

②不可為。如果對蔬菜種企的價值觀的不認同，無非有三：一是雙方根本不在一個認識層面，象現在父母與小孩之間所謂的代溝；二是過于現實，除了錢還是錢；三是過于浪漫，只講理想不管現實。從管理工具的使用到管理機制的制定，都應隨環境的改變而相應的改變，不可一成不變。最后三個和尚沒水吃，就是管理機制沒隨著一個到二個再到三個的遞增而改變的結果。