淺談醫院績效管理存在的問題與對策

魯云敏

淺談醫院績效管理存在的問題與對策

魯云敏

績效管理已普遍受到醫院管理者的重視，但由于各家醫院不同的做法產生了不同的效果。本文介紹了通過多年績效管理實踐，促進了醫院的快速發展的新思路。并就目前醫院績效管理存在的問題深入思考提出建議。

醫院績效管理；實踐與成效；問題；對策

隨著醫療衛生改革的逐步推進和醫療市場的全面開放，引入現代醫院管理機制，實施績效管理，全面調動醫院員工的積極性、主動性、創造性，不斷提高醫院的核心競爭力，推動醫院可持續發展，已使眾多醫院管理者達成共識。筆者結合醫院績效考核與管理的工作實踐，談幾點看法供醫院管理者商榷。

1 醫院績效管理實踐與成效

我們在醫院績效管理工作中，以科學發展觀為指導，較快地實現從績效考核到績效管理轉變，并從不斷的深化和改革中推動醫院又好又快地發展。

1.1 著重醫療質量評價 醫療質量是醫院生存發展的生命線，是醫院建設的永恒核心主題。不斷探索新的醫療質量管理模式，使多種管理方法和手段相結合。在質量控制上，兼顧終末監控與環節管理；在建立健全院、科兩級質量控制的基礎上，開展單病種質量管理、系統化護理、網絡監控等方式，并加大環節質量的監管力度。在質量管理上，兼顧定性分析與定量分析，制定《醫院千分制考評辦法》量化醫療質量考評細則，采取日交班、周分析、月考評及季度專題質量分析會等形式進行動態、不間斷的管理，使科室醫療質量明顯提高。

1.2 強化全成本核算 醫院經濟運行狀況是綜合績效評價的重要指標，也是成本核算的重點內容，如醫療毛收入的增長、純利潤的提高、經濟總量、人均、床均效率、投入增長、潛在風險等。醫院引導科室規范管理，節約資源，有效降低成本。在規范成本控制上，加強組織領導，成立財經管理中心；劃清成本范圍，建立院、科兩級核算制度；引導科室做好宣傳教育和管理，并開展“醫院是我家，節約靠大家”的活動，堅決從我做起、從小事做起、從點滴做起，努力杜絕各種“跑、冒、滴、漏”等浪費現象。

1.3 優化醫療資源配置 醫院要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須確保在市場中的優勢地位，就必須提升醫院的核心競爭力。醫院的核心競爭力是一個醫院所特有的不容易被別人超越或模仿的技術能力、創新能力、管理能力、變革能力和自我否定能力。醫院在管理中必須重視核心競爭力的打造，注意加強有效管理，注重科研和技術的創新與投入，還必須注重對專業技術人才的培養與使用[1]。人力資源是第一資源，是醫院發展的基礎和條件，把人才隊伍建設績效作為提升醫院、科室軟實力最活躍、最重要、最具決定性的因素。既要關注人才的數量，更要注重人才質量，并調動其積極性、創造性[2]。由于軍隊醫院受編制調整影響，人員少、任務重的問題日益突出。為適應醫院建設發展要求，制定了《進一步加大醫院科技人才管理實施辦法》，引導科室加快人才隊伍建設，建立人盡其才、才盡其用的用人機制，激發了科技人員創新動力。學科建設水平代表了醫院的特色和優勢，是推動醫院科技進步和發展的關鍵。評價體系要求學科建設不僅要擴大規模，更要突出重點和優化結構，著力打造品牌。近年來，根據學科建設需要，大膽決定擴大規模，優化結構，組建特色病區，形成優勢學科群，使得專業更精、特色更特，形成了技術優勢明顯、科研成果豐碩的良好勢頭，進一步推動了醫院的可持續發展。

1.4 突出服務保障水平評價 醫院把“服務”作為考評管理的指標，突出服務水平、醫德醫風狀況及保障能力，體現了醫院的建設宗旨。軍隊醫院的建設和發展必須以社會和諧發展為目標，以醫德醫風作為科室建設的重要內容，重點在3%以下的不滿意上下功夫。堅持創新以人為本的醫院文化理念，引導科室轉變醫患關系理念，化垂直關系為水平關系；尊重患者的隱私權、選擇權、知情同意權。科室開展了“三多式”服務：多說幾句話，減少患者的疑慮；多跑幾步路，減少患者的麻煩；多動幾次手，減少患者的痛苦。以官兵的滿意度作為檢驗服務水平的標準，著力在模式創新、拓展內容、延伸服務上下功夫。門診設立了“就醫辦公室”，負責咨詢、來訪、投訴、轉診；不斷推出人性化服務舉措，為偏遠患者開通綠色通道，簡化手續、流程，實行優先診療、郵寄檢查結果等；突出抓好“四個”到位：責任定到位，技術幫到位，人才帶到位，藥材送到位；醫院服務保障水平得到部隊和社會的高度評價。

1.5 取得的成效

(1)服務理念更加牢固，服務質量和服務效益得到了明顯提升，部隊官兵和人民群眾的滿意率始終保持在98%以上，受到當地政府和社會的高度贊譽。

(2)工作效率呈現出積極向上、明顯提升的良好局面，床位使用率、床位周轉次數明顯提高，平均住院日、術前平均住院日明顯縮短，門診量、住院量、手術量明顯增加。

(3)醫療質量穩步上升，初確診符合率、三日確診率、治愈好轉率、搶救成功率逐步提高，醫療糾紛、投訴明顯呈下降趨勢，無重大醫療差錯及醫療事故發生。

(4)全體醫務人員的成本意識大大增強，成本質量、價格、購置過程更加透明，制約監督機制得到加強，醫療成本得到了有效地控制，醫療資源利用率有了很大提高，經濟效益尤其利潤率明顯提升。

(5)人力資源管理富有成效，充分調動高學歷人員積極性，發揮了學科帶頭人的積極作用，人才隊伍不斷壯大，學術組織任職人數、科研成果數質量逐年攀升。專業特色和重點專科技術優勢不斷形成，學科建設整體推進，有效地增強了醫院的核心競爭力，進一步推動了醫院的可持續發展。

2 醫院績效管理存在的主要問題

實施績效管理，推動醫院發展，已成共識。然而，我國醫院目前的績效管理總體上處于一個較低的層面，存在以下主要問題。

2.1 醫院績效管理的整體性未能全面落實 全面的績效管理是由績效計劃、績效實施與改進、績效考核和績效反饋四個環節所組成，只有這四個環節都能夠有效的實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理在建立以明確的發展戰略、主動的溝通和激發員工內在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用[3]。目前不少醫院開展的績效評價工作把經濟指標等同于績效考核，忽視了績效管理循環中其他環節的作用。把獎金核算與績效考核等同起來、把績效考核與績效管理等同起來，是目前績效管理比較突出的誤區。

2.2 績效考評標準欠客觀、不全面、不合理 雖然越來越多的醫院拋棄了完全主觀評價法，但由于采用的方法及其分項指標所占權重比例不科學、針對性不強、指標不明確，不能真正反映員工績效，或者考核指標太多、太細等，設計考核指標時未全面考慮到各種影響因素，成為績效考評指標不合理的主要原因，由此可能影響績效考核的效果。

2.3 績效管理目標不明、責任不清 戰略是實現醫院目標的手段，一個醫院要獲取競爭優勢、要實現可持續發展，就必須制定有效的戰略并予以實施。而且，要將醫院的戰略通過層層分解，形成部門的目標和員工個人的目標，使員工的價值觀同醫院的戰略一致，使醫院的目標同員工的工作目標緊密地結合起來，并轉化為員工的日常工作行為。但有的醫院績效管理被單純地認為是醫院人力資源部門的事，各個崗位責、權、利界定不清，各級管理者和員工責任不明。

2.4 缺乏有效溝通，阻礙了員工積極性發揮 缺乏有效溝通不利于員工參與醫院績效管理，使績效管理成為單純的績效考核，阻礙了員工績效的提升和能力的發揮。而且，會帶來一些負面影響[4]，容易使員工產生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。再加上，績效管理打破了傳統的醫院管理模式，帶來利益關系的重新調整、責權的重新分配等問題，這對一些習慣性做法、管理是一種沖擊和挑戰。因而，在實施績效管理中可能會出現一定的分歧或阻力，甚至影響著一些人的積極性，從而影響績效管理的執行力度。

3 醫院績效管理的思考與建議

正確認識醫院績效管理功能，解決醫院績效管理存在的問題，深化醫院績效管理的內涵，更加有利于醫院可持續發展。

3.1 深刻理解績效管理的核心內容，調動員工參與績效管理的積極性 世界衛生組織歐洲辦事處的醫院績效評價總體框架，可較好的概括醫院績效管理的核心內容，該框架包括兩個橫斷的維度(安全性和以病人為中心)貫穿績效的其他四個維度(臨床效果、效率、員工為導向、反應性管理)。其中，以員工為導向是指醫院員工有機會得到持續的學習和訓練，在能獲得學習的環境中工作，有能力提供要求的保健服務，同時對自己的工作滿意；以病人為中心是指提供醫療保健服務以病人為中心，關注患者及其家庭的需要、期望、自主性、社會支持、保密性和尊嚴等，及時準確地為患者服務[5]。我們緊緊圍繞績效管理的維度和子維度，結合醫院發展的特點，制定合理績效考核指標和評價方法，促進了醫院的快速發展。

3.2 建立合理、量化的醫院績效考評標準體系 評估指標的客觀和量化是保證評估全面、公正以及數據連續可比性的基礎，因此應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則。同時應認真對待績效管理中難量化要素的處理問題，區分不同層面的績效管理，建立醫院績效考核體系，使醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾，不斷交流、溝通，并通過醫院、科室、員工三者間的互動，確保績效管理的可持續進行[6]。

3.3 注重內涵建設的績效考評 績效考評既是醫護質量、工作效率、經濟運行效果的反映，又是醫院管理能力與資源合理配置的體現。作為醫院管理的重要組成部分，體現了講求質量與效益，兼顧兩者均衡發展的思想；引導科室走適度規模、科技推動、內涵發展的道路。在工作上推行科學績效評估、財物統一管理、全成本核算；正確處理好近期效益與遠期效益、顯性效益與隱性效益、個體效益與群體效益的關系，使有限的衛生資源發揮最大的保障效益[7]。

3.4 盡快實現從績效考核到績效管理轉變 績效考核與績效管理有實質性的區別，前者是傳統的人事考核方法，后者是現代的人力資源管理方式。以簡單的績效考核領導員工，作為升遷、調職、解聘或加薪的依據，會引起科室、員工去鉆考核制度或指標的空子，以尋求最大獲益，從而影響科室的發展。同時，由于績效的多因、多維、動態等特點，實施簡單的績效考核，將更難以取得令人滿意的效果。醫院在2002年就提出了“以綜合績效評價為導向”的做法，逐步完善、形成了現在的績效管理模式。績效考核是側重于判斷與評估，強調事后的評價，側重考核指標的簡單數字化。績效管理側重與信息溝通和績效提高，強調事先的溝通與承諾。實現從績效考核到績效管理的轉變，將科室及個人由被動反應型變為主動開發型；由強調外部控制變為主張自我控制；從績效考核到績效管理是人力資源管理方式的一場變革，醫院管理者要適應這一變革，引領醫院又好、又快地發展。

[1]苗志敏,田立啟,修海清,等.現代醫院管理的有效選擇[J].中華醫院管理雜志,2008,24(9):591-593.

[2]趙志軍.醫院績效管理探討[J].中國衛生質量管理,2006,13(6):57-58.

[3]蔡志明,王琦,王光明,等.醫院績效評估與績效管理[J].中國醫院,2005,9(2):42-46.

[4]宋效紅，黃艷.淺析績效考評中存在的問題[J].經濟管理,2004,(10):63-64.

[5]鄂瓊，陳英耀.世界衛生組織辦事處醫院績效評價框架簡介及對我國借鑒意義[J].中國衛生質量管理,2006,13(4):86-89.

[6]唐維新,易利華.現代醫院績效與薪酬管理[M].北京:人民衛生出版社,2006:3.

[7]周仲賢,陳一君,趙仁才.“成本、質量、績效”一體化管理探索與實踐[J].解放軍醫院管理雜志,2006,13(6):538-540.

Performance management has generally been of great importance to hospital administrators, but because hospitals have different approaches to different results. This paper introduces the practice of performance management through the years to promote the rapid development of the hospital's new ideas. Meanwhile, it carries on the thorough ponder in the current hospital performance management existence question and Puts forward the proposal.

Hospital performance management;Practices and results;Problems;Counter measure

10.3969/j.issn.1009-4393.2010.13.016

361003 解放軍第一七四醫院 (魯云敏)