基于組織變革的企業供應鏈管理策略

曹 剛,涂文玨

(湖北工業大學管理學院,湖北武漢430068)

企業之間的競爭現已演變成供應鏈與供應鏈之間的激烈競爭.供應鏈管理要獲得高效率和效益,必須要有高可靠性的供應鏈作保證[1].自然災害、經濟環境、法律政策、市場因素等外部因素,以及經營決策、管理控制、物流運輸、人力資源等內部因素都可能造成供應鏈管理的危機,使企業陷入內外交困的絕境[2].組織變革(Organizational Change)是指運用行為科學和相關管理方法,對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系,以及對組織成員的觀念、態度和行為,成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新,以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化,提高組織效能[3].它可以通過對供應鏈資源的不斷整合與變動,以適應內外部環境的變化.本文通過分析供應鏈危機的征兆,并針對不同類別的企業供應鏈提出組織變革的策略.

1 企業供應鏈危機征兆分析

企業供應鏈危機征兆從其顯現特點可分為顯性征兆、隱性征兆和無征兆.

顯性征兆反映到供應鏈上是非常直接的.經濟環境變壞可以使供應鏈正常運作出現異常,如:經濟政策的變化會對供應鏈的資金斷供、投資中斷,增加了供應鏈的經營危機,而經濟周期變動又影響到了原材料的供求關系,在高速增長期,原材料短缺影響生產企業的正常生產,而經濟蕭條時期產品大量積壓,造成資金周轉失靈.此外,利率、匯率的波動、金融危機等因素都會影響供應鏈的穩定性;通貨膨脹也會造成原材料及管理運營成本支出上升.不過,市場占有率下降,生產損耗嚴重、產品庫存增加、已售商品的返修率高、企業資金周轉不靈等都可以直接從各種財務報表中反映出來,明示供應鏈的運作已經開始出現風險.明顯的征兆往往帶有迫切性,預示著危機的臨近,這時,組織變革通常已成為應變危機的剛性需求.

隱性征兆是指在正常平靜的表象之下供應鏈潛在的危機因素在不斷滋生.如:面對新的挑戰缺乏適應性措施,沒有可供企業可持續發展的新產品、新技術,更因沒有新的管理策略而產生決策遲緩,上下游供應鏈的資金流、信息流和物流潛在的擾亂的現象,以及職工離心力增強、人事糾紛增多等.在隱性征兆下供應鏈似乎可以正常運行,但疲態顯現.此外,供應鏈中的生產、運輸、供給和銷售等以市場為導向,競爭各方對市場消費的不同引導,使得消費者需求偏好產生嚴重不確定性,供應鏈結構本身又是龐大而又固化的,這種尾大不掉很難對市場變化作出及時的反應.供應鏈無法反映出市場不斷變化的趨勢和顧客偏好,面對新產品的競爭和商機的出現,非但不能抓住市場良機,反而會使整個供應鏈的運作陷入危機.

無征兆的供應鏈危機通常呈現出突然性和不可抗拒性,而自然災害首當其沖.從供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶這一網鏈結構的物流和資金流具有多主體、多環節和跨地域性的特點,自然災害可以使供應鏈中一個或數個環節受到直接影響,從而重創整個供應鏈.如一場導致交通系統癱瘓的大雪就會在供應鏈中引起連鎖反應,不僅會阻遏原材料和成品物資的調運,使企業生產線無法正常運轉,還會使生產過程蒙受損失,甚至供應鏈中企業資金運動過程都會受阻或中斷.法律政策環境的變化也會造成供應鏈企業的危機,因為對任何法律、政策,其制定者都會根據當時的實際情況逐漸完善,而法律法規的調整、修訂等不確定性,對供應鏈運作有重大影響,是供應鏈外生危機發生的重要誘因.

2 企業供應鏈管理組織變革及其原則

企業的發展會受到經營環境變化的影響,企業供應鏈受經營環境變化的影響更為敏感.諸如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展等,都將引起產品和工藝變革等組織變革,甚至市場發生微小變化都會帶來牛鞭效應(Bullwhip)".在供應鏈的運作過程中,由于大量不確定性因素的存在,風險始終與供應鏈中的各個節點企業相伴,這就造成了整個供應鏈運作的脆弱性,往往在有某個風險出現的情況下,相對單一企業而言更加復雜,稍有不慎就會造成供應鏈的崩壞[4].要及時辨析供應鏈出現的危機征兆,組織診斷,以對企業供應鏈進行組織變革.

組織變革就是為了適應內外部環境的變化,對其各要素做出改變、調整及創新,通過組織變革優化企業供應鏈,以實現組織的目標.組織變革是使組織隨著內部和外面條件的變化進行適度調整而更具生命力的重要手段.對供應鏈組織內部要不斷提高組織內成員的素質及能力,進行組織文化建設,增強成員的向心力與凝聚力,獲得顧客價值最大化",并將此作為核心價值觀并加以引導;對企業組織外部,由于供應鏈是進行跨行業的管理,企業之間形成貿易伙伴,需要進行流程再造,使供應鏈內部及外部組織扁平化,才能真正實現雙贏".

3 不同類別企業供應鏈的組織變革案例分析

3.1 以中間商為核心的供應鏈

作為以中間商為核心的供應鏈,是通過分解價值鏈來進行供應鏈管理的,以推拉"式管理模式優化企業供應鏈管理.它不同于傳統業務外包,而是對整個供應鏈上各節點企業的成本、生產周期、質量和庫存都進行了有效的管理和控制.這不僅使企業自身獲得很大價值,而且使供應鏈上各節點企業也獲得很高的效益.

利豐集團從一個傳統的貿易商成為一個世界著名的現代跨國貿易集團,其成功的關鍵就在于不斷進行供應鏈的組織變革.已有100多年歷史的利豐集團,成立之初基本上是通過作為經紀人聯系買賣雙方,從中賺取價差.然而隨著買賣雙方的影響不斷擴大,作為中介的利豐公司的生存空間卻日益縮小,公司傭金逐漸降至3%～5%,經營業績并不理想.利豐集團在世界范圍供應鏈上進行了一系列的組織變革,通過價值鏈的分解、控制和合理重組,逐漸成為21世紀新型的跨國公司.其供應鏈組織變革軌跡先由內部企業資源規劃下的推式"的供應鏈管理,轉變為以客戶需求為原動力的拉式"供應鏈管理,再由利豐公司拉式"供應鏈管理進行拓展與創新,即用戶需求—設計產品—制訂生產計劃—選擇供應商、生產制造商—異地管理、控制生產—直接交付或香港成型交付.這一階段供應鏈的組織變革重點體現在三個方面:1)管理、控制關鍵環節的生產;2)協調供應鏈上各企業、各業務環節,實現企業外部資源和信息的集成與共享;3)進行價值鏈(生產過程)的適時轉移.這是利豐管理上通過組織的流程再造,實施高效供應鏈管理后實現的突破和質的飛躍,這使得利豐集團成為香港地區乃至亞洲供應鏈管理組織創新的典范[5].

3.2 以生產商為核心的供應鏈

以生產商為核心的企業是勞動密集型產業,且隨著市場的日趨成熟,行業競爭越來越激烈,利潤越來越低.其次,市場的發展要求商品形式多樣化,因此產品更新速度更快,市場需求變化也隨之加快;再次,產品運營、投產周期長與快速變化的市場需求相矛盾.因此生產商要獲得利潤,除了要對原材料成本進行控制外,還要對人力成本進行控制.

作為號稱世界工廠的富士康公司來說,在與國際化名牌公司的合作關系中,已很難從供應鏈上創造利潤空間,其利潤更多的來自于在人力資源戰略上對成本的調控,例如它為戴爾或惠普代工臺式電腦,所有的物料都是對方指定的:電腦的機殼塑料用GE的,顯示屏用三星或LG的,甚至耗材的比例都有明確規定.而物料價格往往是客戶早與供貨商談好的,富士康只需按指定價格向指定供貨商進行購買即可,

因為在臺灣幾乎人人要服兵役,對實行軍事化管理的富士康而言,臺籍員工很容易服從和適應,而內地籍員工卻將之等同為血汗工廠".?第一財經報道?的?員工揭富士康血汗工廠黑幕:機器罰你站12小時?使富士康的社會評價急劇下降,但富士康并沒有因此就此組織變革,反而對媒體采取強硬反制措施,導致記者無國界組織致信蘋果CEO史蒂夫 喬布斯,要求這個處于富士康供應鏈下游的電腦巨頭向富士康施壓.雖然這場危機在富士康的軟硬兼施下很快平息下去,但在富士康鐵血管理之下,許多員工壓力過大,終于造成跳樓門"事件在近年屢屢發生.

在生產型企業的產業鏈中,員工的背逆可能會影響到企業的存亡.如果富士康公司進行組織變革,通過文化再造將適合企業文化發展的行為進行規范并加以宣傳,使員工思想與企業文化保持一致,通過對表現優異的員工進行表彰,鼓勵員工認同企業文化及核心價值觀,大力宣傳提倡符合企業文化的行為,最后通過對員工的培訓,在企業中創造良好的學習氛圍,爭取得到員工的理解和支持,通過柔性管理讓員工更有激情地工作,這樣的組織變革可使企業與員工共同和諧發展.

3.3 以零售商為核心的供應鏈

以零售商為核心的供應鏈管理,形成了以自身為鏈主的無縫供應鏈,主要表現為拉"式供應鏈模式.其各環節建立在科學的基礎上,進行存貨的科學管理,減少缺貨可能,通過自動補貨、集中配貨、高效運輸等系統,讓資源優化配置,實現無重疊銜接.

作為零售商老大的沃爾瑪在經營初期,內部人員素質偏低,對供應鏈缺乏科學管理.如銷售體系過小,因倉庫存貨量大、各銷售店鋪缺貨信息不夠及時造成缺貨嚴重、配送倉庫過于分散或配送不夠及時;運輸上沒有自己的車隊,在車輛安排上也不夠合理,經常出現重疊發車,無形增加了企業成本.企業不得不將成本轉移給供應商.而供應商由于費用提高,選擇其他零售商,造成供應商流失嚴重.

沃爾瑪通過調整內部組織結構進行組織變革,依據業務流程,設計出組織崗位架構,確定部門的職能職責和彼此的關聯性,然后對各崗位從質量"上進行分析.質量分析"即建立能力素質模型,它是基于企業人力資源發展戰略及組織架構和部門職責,明確人員的能力素質要求,對供應鏈進行優化管理.首先以龐大的銷售體系吸引眾多供應商的目光,挑選出優秀的供應商,并建立雙贏的戰略思想;其次以顧客需求為原動力的拉式供應鏈管理,以顧客的滿意度為最高目標,通過無縫式的供應鏈結構,將顧客的需求反應到生產采購上;最后利用信息系統管理,使整個供應鏈良性發展.

2010年通脹使超市的供零關系趨于緊張,使得本不牢固的供零關系更加脆弱.家樂福和康師傅圍繞價格漲與不漲的紛爭僅是眾多緊張的供零關系事件中的一例,康師傅隨即停止了向家樂福的供貨.與家樂福要求供應商給出比競爭對手相對低的價格不同的是,沃爾瑪會給供應商一部分毛利空間,其采購人員則會核算出供應商的最低供貨價,以最低供貨價進貨.比家樂福逐年擠壓相對人性化"[6],因此沃爾瑪的單店銷售相對家樂福會低一些,這就成功地保持了供應鏈在特定時期的穩定.

[1] 王 瑋,范世東.基于可靠性的供應鏈管理策略[J].武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2009(2):326-328,350.

[2] 李士華,唐德善.奶粉事件下供應鏈危機研究[J].商業經濟與管理,2009(5):26-31

[3] 馬春光.全球化與企業組織變革[M].北京:中國財政經濟出版社,2007

[4] 陳長彬,繆立新.供應鏈風險類別、脆弱性因素及管理方法解析[J].商業經濟2009(5):98-102

[5] 白 淺.香港利豐公司供應鏈管理創新及其啟示[EB/OL].(2010-03-27)http://yibool.com/thread-16405-1-1.html

[6] 丁 磊.家樂福康師傅紛爭背后:通脹力壓脆弱供應鏈[EB/OL].(2010-12-14)http://finance.sina.com.cn/roll/20101214/00559100056.shtml