一個日本裁縫的卓越價值 優(yōu)衣庫從新定義快品牌內(nèi)涵

經(jīng)濟危機，使富豪們在《福布斯》榜單上的位次發(fā)生了變化，在日本，新首富是一個叫柳井正的服裝零售業(yè)主，他的個人財富不降反升，共增加了14億美元。去年首富、任天堂公司的山內(nèi)溥被迫讓出首富的桂冠，退居第三，柳井正由去年的第6位躍升到今年榜首。柳井正本人不無自豪地表示:“經(jīng)濟危機是我的好朋友。”

優(yōu)衣庫成功的秘訣和啟示

優(yōu)衣庫可稱得上是日本本土最成功的快速時尚品牌，始于上世紀80年代，發(fā)展于90年代。日本從上世紀90年代開始進入了長達6年的經(jīng)濟蕭條期，當(dāng)時的日本服裝市場充斥著兩種極端:要么是非常昂貴的高檔服飾，要么是粗制濫造的低端服裝，而平價休閑、低價高質(zhì)的衣服則成為人們心中所想的消費取向。而柳井正打造的優(yōu)衣庫品牌正是順應(yīng)了這一潮流。首先，它把設(shè)計火力集中在基礎(chǔ)的、男女皆宜的休閑服飾，如襯衫、牛仔褲、毛衣等等，這些服裝雖然時髦，但并不緊跟時尚變化。其次，它把工廠搬到成本廉價的地方，降低服裝售價，使得消費者能用不高的價錢買到有設(shè)計感的時尚服裝。

柳井正擁有自有品牌，從設(shè)計、生產(chǎn)一直貫穿零售一體化運營。他借鑒了美國校園倉儲式銷售CD的模式，優(yōu)衣庫正如其名一樣，像一個服裝的百貨倉庫，大賣場分攤了租金的壓力，款式多樣，顏色豐富，倡導(dǎo)百搭風(fēng)尚，百搭又讓服裝的目標消費者最大化。以時尚設(shè)計、優(yōu)質(zhì)平價、快速流通為特征的商業(yè)模式的創(chuàng)新讓優(yōu)衣庫大賺特賺。同時通過同一款式、不同面料、多種顏色的創(chuàng)新，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，使得優(yōu)衣庫始終保持優(yōu)質(zhì)低價的優(yōu)勢。

人們買優(yōu)衣庫，就像采購日用品一樣，不需動腦，推著購物車像在超市似的自由選購。在經(jīng)濟低迷的情況下，優(yōu)衣庫逆勢增長，至今年4月份銷售額連續(xù)第6個月增長，比去年同期上升19%，一舉將柳井正送上日本首富的寶座。

“駱駝死后，馬自然就大了。”如果不是這次金融海嘯，日本首富的位置可能也不會輪到柳井正頭上。但是服裝行業(yè)一直是一個相對穩(wěn)定的行業(yè)，問題的關(guān)鍵是，柳井正此前本來就在《福布斯》榜單中，只不過是金融危機幫他沖擊到了榜首。因此，柳正井成為首富的事件給我們強烈的啟示:一個傳統(tǒng)得再也不能傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，照樣可以做大做強，并且可以強大到成為富豪榜首;平價商品照樣可以打造品牌，照樣可以具有品位、時尚并且國際化;中國的制造企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)柳井正，完全有條件將巨大的制造力轉(zhuǎn)化升級成為平價時尚的品牌力，打造世界級的品牌，現(xiàn)在正是機會!

快速時尚品牌預(yù)示的機會

所謂的“快速時尚品牌”起源于歐美，以低廉的價格、時尚的設(shè)計、優(yōu)秀的管理信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)在全球市場攻城略地。其中的優(yōu)秀代表包括了西班牙第一大服裝品牌ZARA和瑞典品牌HM。這些品牌與奢侈品大牌一樣重視品牌形象，雖然價格相對較低，但十分重視包裝，它們的旗艦店一般會選在奢侈品牌林立的高檔商圈，與頂級品牌比鄰?！稌r代》評論，這種銷售策略使得快速時尚品牌成為經(jīng)濟危機中的最大贏家。

中國制造企業(yè)擁有創(chuàng)建快速時尚品牌的優(yōu)異條件，他們掌握了豐富的產(chǎn)業(yè)配套資源，有達到經(jīng)濟規(guī)模的生產(chǎn)能力，有熟練的技工，在生產(chǎn)和品質(zhì)控制上有豐富的經(jīng)驗，還有一些企業(yè)有一定的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力，更有中國普遍具有的在模仿中創(chuàng)新的能力。他們還有比日本大得多的內(nèi)需市場，他們?nèi)鄙俚闹皇且环N模式，一種屬于快速時尚品牌專有的獨特系統(tǒng)模式。

包括優(yōu)衣庫在內(nèi)的成功品牌，其共同點是采用了SPA營銷模式(SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯為“自有品牌服裝專業(yè)零售商”)。未來的核心競爭力不僅依賴于個別因素，更是綜合實力的競爭、贏利模式的競爭，SPA這一模式是中國服裝企業(yè)改變未來國際競爭格局的有力武器。

很多中國服裝企業(yè)，真正的銷售途徑主要是訂貨會，每個季度經(jīng)銷商或分銷客戶所訂的期貨，一次性生產(chǎn)出來，輸出到終端，然后分成幾個波段來銷售，這一途徑為企業(yè)帶來的利潤占到整個價值鏈的70%～80%甚至更多。但是，提前八九個月購買大量期貨意味著很大的風(fēng)險。從訂貨到生產(chǎn)制造，再到呈獻給消費者，只有時間越短，訂貨的預(yù)測與判斷才越準確;時間越長，承擔(dān)的風(fēng)險就越大。SPA系統(tǒng)把傳統(tǒng)營銷模式的弊病大大地降低了。

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，資訊傳播愈加廣泛，產(chǎn)品流行也變得同質(zhì)化，這就意味著產(chǎn)品本身在消費者的選擇過程中不是唯一的核心競爭能力。核心競爭能力會轉(zhuǎn)化為后端的運作模式，如到貨的速度，提供最新產(chǎn)品的能力，對顧客喜歡的產(chǎn)品的追加，以及能否以最快的速度來滿足他們的需求。除此之外，對滯銷產(chǎn)品的促銷和庫存的控制，也是今天中國企業(yè)要重點學(xué)習(xí)和超越的。

在全世界都在過“緊日子”的大環(huán)境下，皮爾·卡丹撐不住把在華業(yè)務(wù)的品牌使用權(quán)賣了，星巴克降格自救，推超低價早餐賣速溶咖啡，與之形成鮮明對照的是，快速時尚品牌逆勢上揚。還以日本企業(yè)為例，生產(chǎn)速食面的日本東洋水產(chǎn)株式會社去年的銷售成績猶如火箭般快速上升;日本著名家具連鎖店宜得利生產(chǎn)和銷售時髦且平價的家具，在不景氣的2008年里銷售額不降反升;去年，日本便利商店的業(yè)績首次超越百貨商店。中國制造企業(yè)還等什么，做品牌吧，快速時尚品牌距離我們最近!行動起來，在別人醒來前出發(fā)!

(摘自東方企業(yè)文化)