成就品牌 請重視品類戰略

品牌的成功首先是品類的成功，這一點毋庸置疑。如果我們在品類沒有一席之地，當然離品牌之路也就更遠了。縱觀中外著名品牌，他們無不是首先占據了某個品類的領先地位，方才逐步成就了自己的品牌地位，諸如:在軟飲料市場，可口可樂是碳酸飲料的霸主，王老吉是涼茶的始祖;在白酒市場，茅臺是醬香的領導品牌，五糧液是濃香的王者。從戰略上講，品類依附于品牌，品牌的定位首先是品類的定位，這就好比人的一雙眼睛一樣，沒有品類戰略的企業，它的品牌就好像失去了靈魂一般。同樣，站在消費者的角度，目標群體對品牌的認知，也是首先從品類的接觸開始的。所以，在企業品牌戰略中，品類戰略是首要的，并占有重要的組成部分。

反觀之下，時下不少企業不僅在品牌戰略方面缺乏系統的規劃，在品類戰略方面更是表現得粗放隨意，乃至定位模糊。這里，談一下怎樣從品類戰略方面去考慮品牌的打造。

開創者需要戰略防范:如果你是某個產業領域的品類開創者，那你就必須從開始就樹立自己的“先驅地位”與“領導形象”。這既是從戰略防御方面考慮競爭對手的跟進，同時也是有效增強目標群體的認知，并逐步樹立他們的品牌消費意識。在方便粉絲行業中，行業人士都知道四川“光友”是最早的，但不少的消費者卻認為是“白家”;這主要源于“光友”早些時候疏于品牌形象的體系規劃與傳播推廣，特別是對品類的打造。同樣，法式小面包“三輝麥風”是最早的，但卻被“盼盼”搶盡了風頭，一句“法式小面包，還是盼盼好”反而后發先至。在四川，不少菌類企業這幾年先后涉足菌類深加工產品的開發，在接觸過程中，不少企業都稱自己是最早的，但在食用菌深加工這個領域，消費者壓根兒就不清楚誰是最早的、最好的!整個行業規模不大，營銷粗放，產品低下，更缺乏領導品牌。

跟進者需要品牌區隔:一個品類領域，畢竟開創者極少，而更多的是跟進者。跟進者不能講自己是最早的，但肯定有機會說自己是最好的。現實中，我們不乏跟隨者超越開創者的例子。但在跟隨中如何超越，這便是學問了。“香飄飄”不是奶茶的始作俑者，但“香飄飄”通過對奶茶這一品類的技術革新，通過“奶茶就要香飄飄”的精準訴求，一躍領先。這里，筆者認為:跟進企業首先要理性確定自己的品類地位，你要做第一就必須要有做第一的實力與策略，哪怕甘居老二也不是壞事。另外，在跟進的過程中，我們的企業千萬不要為了獨樹一幟，而過度細分這個品類的市場，關鍵是要找出自己合適的位置與定位策略。以涼茶為例:消費者對涼茶的概念認知還沒有深入到“品類”這一層面，我們就不能過早切分這個市場、開創自己細分的品類來。“金沙源”的不溫不火就在于其明明跟進的是“涼茶”市場，卻非要來個“淡竹葉涼茶”，再加上“去你的油膩”這樣的賣點訴求，很難落地，所以市場并不樂觀。

貪大求全會稀釋品類空間:中國企業的最大通病就是這個還沒有做好，又去賣那樣，不求專一，只求多樣。道理上好像是做的產品多了，賺的錢也就多了。可多數時候這些產品基本上沒有定位，自我感覺良好的產品最終賣得并不怎么樣，這就好比一個個弱智兒一樣。同樣是做手機，為什么諾基亞在全球的市場占有率是第一，因為諾基亞這么些年來只專做手機業務。其實，我們不少企業原本是可以在某個品類領域成為領頭羊的，往往這山看到那山高，沒有把有限的技術、資本、人力等資源優勢集中到一個品類上，結果什么都是不溫不火。可能心理上我們會覺得做得少了，風險大，不愿在一棵樹上吊死;殊不知，貪大求全的后果就是“撐死比吊死還惱火”。比亞迪的成功是源于這幾年一直在5萬元以下的經濟車市場集中爆破，但如果比亞迪什么都想做，比如高檔車，這樣就會削弱它“經濟車市”的品類力量。在國內，一些企業不僅是跨品類，更是跨行業作戰，這樣的后果不僅是品牌形象不夠清晰，更是逐步弱化了品牌的品類地位，品牌地位也就無從談起。

同一品類的差異化定位非常重要:同樣是快遞業務，聯邦的“隔夜到達”便有效與競爭對手區別開來。在保健禮品市場以腦白金為強勢品牌的情況下，“三元”在切入該市場時則以“看病人，送三元”為自己找到了一席之地。又如，在茅臺分心拓展濃香白酒市場的情況下，郎酒果斷塑造自己的“醬香典范”形象，這些都是很好的差異化定位，有利于同競爭對手拉開層面，區別目標群體對這一品類領導品牌的重新審視。同樣，最早的農夫山泉也是通過“有點甜”奠定了自己在礦泉水領域的獨有席位。值得一提的是:往往在同一品類競爭，我們的企業表現要么定位模糊，要么不著邊際或者跳轉到另一品類領域，而沒有借勢借力，集中經驗、優勢通過有效的差異化定位開創自己的領域。

品類戰略定位失誤，一切執行戰術都是白搭;只有重視在某個品類領域的精耕細作，才有品牌的輝煌成就!大家切莫等閑視之。(摘自上海市場營銷網)