民營普藥企業發展戰略模式探討

王勇 廖淑雯 吳曉明

（中國藥科大學國際醫藥商學院 南京 210009）

1 普藥的特點

所謂普藥，就是在臨床上使用非常普遍、醫療機構習慣使用、消費者也比較熟悉的藥品。普藥大多是治療常見病、多發病和慢性病的藥品，包括OTC。普藥具有一些共同特征：1）技術含量低，產品進入市場門檻低，因而同一品種生產企業眾多，市場競爭激烈；2）價格低，劑型普通，競爭主要體現在價格方面；3）臨床上已經形成固定的用藥習慣，消費者對其也已有一定的認知度，一般無需廣告宣傳。

2 普藥市場空間大，促使企業選擇發展普藥

從藥品的可及性和經濟性考慮，普藥有其存在的合理性和長期必然性。普藥在我國藥品市場上占有很大的份額，尤其是在農村地區和社區醫院等基層衛生醫療機構中最為常用。我國藥品消費結構存在著明顯的城鄉差異和地區差異，用藥結構的不平衡是普藥存在和發展的基礎?！靶罗r合”、城鎮職工和城鎮居民基本醫療保險制度“低水平、廣覆蓋”的原則也給普藥提供了較大的發展空間。

隨著“新醫改”的不斷深入推進，醫改覆蓋面增大、政府投入對第三終端的傾斜、基本藥物制度的推行等新政策都會促使普藥市場不斷擴容。在未來很長一段時期內，普藥市場的發展潛力仍然很大。

因此，盡管普藥市場的競爭很激烈，企業間重復生產、產品同質化現象嚴重，且價格低、利潤空間小，但還是有很多處于成長期、資金和研發實力不是很強的民營中、小醫藥企業選擇繼續留在這片競爭白熱化的“紅海”中，為后續發展積蓄力量。事實上，專注于普藥也并非完全沒有發展前景，如能選擇適宜的發展戰略，也能把普藥企業做大、做強。

3 民營普藥企業發展戰略模式選擇

“新醫改”為普藥企業創造了一個快速做大、做強的歷史機遇。但機遇對各個企業來說并不是均等的，誰能選對發展戰略、抓住機遇，誰就能獲得快速發展。

普藥品種多、競爭激烈、產品附加值低等特點決定了普藥企業在選擇企業發展戰略時與新、特藥企業有很大的不同。由于不需要在產品研發創新上花費太多精力，普藥企業的發展重點應放在以下幾個方面，即如何有效地控制成本，提高利潤率；如何提供差異化的產品和服務；如何進行銷售渠道管理。換言之，就是如何降低成本和做大品牌。

3.1 成本領先戰略

成本領先戰略是美國著名管理學家邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一，也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，在研發、生產、銷售和廣告等領域，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略[1]。

若要使藥品不斷增強競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于安全性、有效性和價格這三個要素，而降低成本是占領市場最直接、快捷的戰略手段。尤其是在普藥消耗量最大的第三終端如農村市場等，對價格的敏感度很高。可以說，哪個產品擁有價格優勢，哪個產品就擁有市場。因此，如何控制成本，使產品在市場上具有價格優勢，從而提高市場占有率、提升產品和企業的競爭力是成長期民營中、小普藥企業面臨的首要問題。

普藥企業可以通過下列數種途徑獲得成本優勢：

1）加強普藥生產過程控制，降低生產成本。

生產成本一般包括直接用于產品生產的費用和生產部門為組織和管理生產而產生的費用，具體包括直接材料、直接人工和制造費用等。普藥企業可以從對生產系統重新設計、改進以及科學編制生產作業計劃、加強物流管理和生產過程控制等方面入手，降低生產成本。

2）加強上下游供應鏈成本管理，降低采購和銷售環節成本。

大多數藥品在生產過程中產生的成本僅占總成本的20%，而80%的成本支出發生在原材料采購和產品銷售環節。因此，普藥企業在進行成本控制的過程中決不能忽視上下游供應鏈中的成本管理。

企業應強化采購環節的成本控制。如果采購環節的成本控制不好，就很難控制藥品的生產成本。企業可以選擇與原材料質量好、信譽高的供貨商建立長期、穩定的合作關系，以便獲得價廉、質優和穩定的上游資源，同時影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。同理，銷售環節的成本控制也不能忽視。企業應對銷售狀況進行分析，設計最佳銷售方式和銷售手段，既降低銷售環節成本又達到較好的市場效果。

3）培養質量成本管理意識，處理好降低成本與保證質量的關系。

藥品與其它商品不同，安全性和有效性是藥品的本質屬性，藥品質量與人的生命和健康息息相關。因此，普藥企業在控制生產成本的同時，決不能降低藥品質量，要正確處理好“降低生產成本”與“保證療效和安全性”之間的關系。

普藥企業要培養質量成本管理意識。所謂質量成本，是指企業為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標準、不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失，一般包括預防成本、鑒定成本和內、外部故障成本等幾個部分[2]。普藥企業在進行質量成本管理時，除應嚴格執行GMP之外，還可考慮引入“六西格瑪”管理，在普藥生產的各個環節實施有效的質量管理和全過程管理，以此帶動質量成本的大幅度降低。

4）強化成本管理文化建設，提升全員成本管理意識。

注重成本管理僅僅停留在管理層層面上是不夠的，企業還應形成成本管理文化，用企業信奉并付諸于實踐的成本價值理念激發全體員工的成本意識，引導和規范員工的成本行為。企業要改變傳統的以管物為主的管理理念，樹立“以人為本，人與物結合”的成本管理理念，通過培訓、宣傳、建立和完善成本管理制度以及恰當的激勵機制等手段，規范全體員工的成本意識和行為，真正做到全員參與，充分發揮人的主觀能動性，實現成本的持續降低。

3.2 差異化戰略

差異化戰略是邁克爾·波特提出的另一種競爭戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化，樹立起一些在全產業范圍內具有獨特性的東西。如果成功實施差異化戰略，就能成為在一個產業中贏得高收益水平的企業，因為它的競爭方式與成本領先戰略不同。差異化戰略主要是利用顧客對產品、品牌的信任以及由此產生的對價格的敏感度下降，使得企業可以避免競爭。差異化戰略也可以使邊際利潤增加卻不必處于一個低成本狀態[1]。

普藥企業可以選擇的差異化戰略有產品差異化、品牌形象差異化和市場差異化三種。

1）產品差異化

產品差異化是指企業以某種方式改變那些基本相同的產品，以使消費者相信這些產品間存在差異而產生不同的偏好。實施產品差異化可以使在同一市場上的本企業與其它企業區別開來，從而以產品差異為基礎進行市場競爭。

①通過開發獨特工藝尋求關鍵指標差異化

對大多數普藥來說，由于是已有國家標準的藥品，產品同質化嚴重，在療效、安全性及常規臨床應用方面比較難以找到差異點。但這并不意味著不同企業的普藥就完全沒有差異，有時某些關鍵指標的差異還非常明顯。

以市場上有幾十家企業生產的阿莫西林膠囊為例，華北制藥集團市場部曾對其做過調研，結果發現市場份額領先的幾家企業生產的阿莫西林膠囊在裝量和溶出度兩個指標上存在著較大差異，而溶出度差異必然導致臨床用藥效果的差異。由于溶出度差異來源于原料及制劑造粒工藝的差異，故阿莫西林溶出度較高的廠家就可以把阿莫西林獨特的生產工藝作為賣點來加以宣傳推廣[3]。

②通過改變劑型尋求差異化

我國醫藥企業大多規模較小，研發實力薄弱，少有企業具有研發創新藥的能力。因此，很多企業都在改變劑型和給藥途徑上做文章。事實上，改變劑型或給藥途徑也確是實現藥品差異化的一個較為便捷的途徑。例如，太太藥業公司的“意可貼”采用控釋技術，以使用的便利性吸引消費者，結果取得了很好的銷售業績。

③通過改變包裝形態尋求差異化

包裝形態的差異化設計不僅可以提高使用的便利性，還可以提升產品的識別度。藥品包裝形態差異化就是要尋求在包裝的外觀造型、尺寸和結構等方面的不同，從而給消費者在使用方面帶來更大的便利性，同時通過突出自身特點，使自己在同類藥品中易被識別。

例如，“開塞露”是一個普通、價格低廉的藥品，全國生產開塞露的企業共有100多家。開塞露的瓶口過去均為塑封密閉包裝，使用時需要先用剪刀將其前端剪斷，但這一小小的切口卻常會刺破患者肛門。北京麥迪海藥業公司經過反復研究，設計出瓶口用蓋封閉的新方法，使用時只要拔掉蓋帽即可使用，有效避免了刺傷患者的危險，同時還成功解決了擠壓困難和在運輸過程中用瓶蓋密封容易造成滲液等難題，贏得了醫生和患者的青睞[4]。

除包裝形態的差異化外，包裝方面的不同人群差異化、裝潢差異化、訴求差異化等都能給產品帶來差異化優勢。

2）品牌形象差異化

差異化戰略的成功與否取決于顧客對產品差異性的認可程度，故產品在顧客心目中的形象至關重要。品牌形象差異化是指企業通過提升產品形象、品牌形象及企業形象，使產品在外觀、包裝和整體形象等方面顯示自身特色，以區別于其它企業的同類產品。

成功的品牌形象差異化戰略可以使產品在顧客心目中形成良好而獨特的印象，從而對產品產生喜好甚至產生品牌忠誠度。因此，醫藥企業應樹立品牌意識，采用廣告、宣傳、贊助、促銷等方式，利用適當的溝通渠道，傳播和擴散產品信息，樹立品牌形象。

葵花藥業公司在對醫藥市場進行總結思考后，發現兒童醫藥市場缺少領軍品牌，尤其是兒童中藥在治療“呼吸、消化、補益”系統病癥中存在用藥不規范現象。對此，該企業在“葵花藥業”知名品牌的基礎上，確定了“小葵花”戰略，即打造“媽媽最放心、兒童最安全、治療最有效”的中國兒童中藥系列產品，使“小葵花”系列藥品一面世就顯示出強大的競爭力。

3）市場差異化

市場差異化是指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而形成的差異，大體包括銷售價格差異、分銷渠道差異和售后服務差異。在激烈的市場角逐中，市場差異化是企業制勝的法寶，沒有差異的市場營銷方式很難有市場。

對普藥企業來說，實施市場差異化戰略主要體現在銷售模式、分銷渠道和促銷策略的差異化方面。例如，在第三終端進行深度分銷，形成企業自建隊伍與商業分銷有機互補的銷售模式，提高普藥營銷的質量和效率；針對不同市場的特點采取不同的促銷戰術，如集中小型推廣會形式、大棚車配送形式和在賣場現場進行促銷活動等。

但差異化的實施也有風險，企業要根據自身產品的特點、企業自身的實力、消費者心理和競爭對手的優劣等多方面因素實施適合自己的差異化戰略，避免無意義差異化、過分差異化及競爭者模仿等不利因素給企業帶來的風險。

3.3 集中化戰略

集中化戰略是指將企業的戰略重點集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地區市場，通過為這個小市場的購買群體提供比競爭對手更好、更有效的服務來建立競爭優勢的一種戰略。集中化戰略與成本領先戰略、差異化戰略的區別是：集中化戰略的注意力集中于整體市場的一個狹窄部分，而其它戰略則以廣大市場為目標。

對大多數普藥企業來說，很難在整個市場上建立成本領先優勢，也難以在整個市場上完全實施差異化戰略。因此，對它們來說，更可行的辦法是將三種戰略組合使用，如將成本領先戰略與集中化戰略組合為低成本集中戰略，將差異化戰略與集中化戰略組合為差異化集中戰略，在細分市場中尋求低成本優勢和差異化優勢。例如，根據不同的產品屬性和目標市場選擇不同的品牌推廣和銷售推廣方式等。如找對細分市場并根據企業自身特點選擇適宜的成本領先和差異化策略，普藥企業就一定能在激烈的市場競爭中脫穎而出，贏得良好的發展前景。

[1] 邁克爾·波特著，陳小悅譯. 競爭戰略［M］.北京：華夏出版社，1997：48-51.

[2] 翟鐵偉，顧海. 藥品生產企業的質量成本管理［J］.中國藥業，2004，13(10)：8-9.

[3] 本刊編輯部. 我的特別之處需要你來發掘——普藥營銷的深度探索［J］.健康大視野，2006，(8)：49-50.

[4] 陳淑玉. 堅守“普藥”，突出重圍［J］.首都醫藥，2008，(1)：35 -36.