談電力企業中的全面預算管理

謝 睿

廣西浩天實業有限公司南寧電纜工程建設分公司，廣西 南寧 530031

0 引言

近幾年，伴隨著國民經濟的持續快速發展，我國的電力需求快速增長，電力企業的投資規模與業務規模迅速增長。但長期以來，我國電網（送電）發展嚴重滯后于電源(發電)發展，電網累計投資占電力投資的比例約30%左右，遠低于發達國家50%以上的水平。電網建設的落后直接制約著各地電力水平的發展，甚至出現了因缺電地區的電網建設未能跟上而導致臨近地區過剩電力無法輸送的困境。因此，電網企業需要進行一系列的變革來適應經濟發展的要求，這也是當前內外部環境變化所造成的必然結果。

1 全面預算的含義及特點

全面預算就是關于企業在一定時期內(一般不超過一年)經營、財務等各個方面的總體預算，即將企業全部經濟活動的過程用貨幣形式反映出來。有了全面預算，企業就可以按照預算體系進行經營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲，或心中無數了。全面預算管理是協調的工具、控制的標準、考核的依據，是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎，是建立良好公司治理機制的重要環節，也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展能力培養的有效途徑。

全面預算用貨幣來計量、規劃與控制企業未來的全部經濟活動，具有以下4個基本的特點：

l）預期性：一般在會計年度開始時預測整個會計年度的數據。

2）全面性：全面預算包括企業經營性業務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業某一方面經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出以及財務資金籌集和使用的預算。

3）目標性：全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業的資產負債結構比例、股東權益最大化也能體現出來。

4）指令性：企業預算一經確定，應有企業預算管理委員會批準，作為考核的依據，沒有特別的理由不能輕易調整。其運行的基本思路是：在模擬和預算的基礎上，根據企業的發展規劃和經營戰略，結合供電和其所處電網的實際情況，制定全廠全年主要目標(如利潤、上繳、電量、費用、經濟指標、燃料成本等)，科學、合理地制定主要生產技術經濟指標、生產經營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行層層分解，直至落實到班組（或個人），實行目標責任考核。全面預算管理。系統通過及時統計各相關生產經營任務的完成情況，并給出與計劃指標或預測指標的差異，以加強過程控制，另對脫離目標的不利差異及時分析，采取糾正措施，以使整個企業的生產經營活動處于受控狀態，保證企業目標的實現。

2 全面預算編制原則

全面預算管理是企業一項重要的內控制度，是企業實現經營目標、提高經濟效益的一項行之有效的管理辦法，對提升企業管理水平有著極大的促進作用。企業的一切收支都應納入預算、一切收支都應有計劃，是企業的一項前控制度。預算管理必須實現全面、全員和全過程管理，實行程序化管理，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程，將預算指標層層分解，落實到各責任單位，將經濟效益目標落實到實處，通過協調各業務預算，達到資源的優化配置。

1）全面預算原則。全員參與，合理估計年度開展的各項經濟活動，并全部納入預算范圍。全面測算經濟量、經濟活動變化對公司經營業績的影響，確定年度經營目標，提高預算執行力，增強預算剛性。

2）推進精細化管理，細化收支預算。進一步實現預算指標與業務計劃的有機融合，編制依據充分，講求預算編制科學性、及時性和準確性。各項收入預算要以預計工程量、預算定額為依據；各項支出預算要以業務活動為基礎，以項目預算為依據。

3）開源節流原則。開拓市場，提高市場占有率；加強對施工項目的成本控制，以目標倒逼費用支出，切實降低工程成本；積極開展“三節約”活動，從嚴控制非生產性支出。

4）綜合平衡原則（統籌資金，合理調配）。著力提高財務集約化程度，有效調控、合理配置企業資源，實現資源優質配置，確保工程施工所需資金。認真測算資金來源，合理安排資金支出，控制債務規模，提高資金管理和運作效益。充分預計收入增長，嚴格控制工程成本支出，充分考慮新準則對損益、資產負債項目的影響，總體保持預算平衡。

5）責任明確原則。強化責任，推進財務預算與業務預算的進一步融合，落實業務部門預算的編制責任。

6）實事求是原則。預算編制要客觀、科學，實事求是，年終將預算編制準確性納入業績考核。

3 現行預算管理中存在的問題

3.1 預算管理忽視對市場的調研與預測

企業經常是憑空“編”預算。在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使企業很多預算指標與財政、統計等部門的指標不一致，整個預算指標體系難以被經濟管理部門所接受，經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在企業中實施。

3.2 企業的預算管理缺乏長期目標

企業如果不從長遠目標考慮，編制預算，就會片面重視短期活動，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應。各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行困難，預算管理難以取得預期的效果。

3.3 預算管理與企業的經濟活動相脫節

企業往往以歷史指標值和過去的事項為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來的經濟活動進行分析和評估。在企業及其各部門的活動變化較大時，用這種辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效依據。

3.4 預算執行缺乏有效的考核機制

考核措施落實不到位，已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因。考核方則往往帶個人情感去評價被考核方，或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。

3.5 預算管理留于形勢，沒有樹立全面的觀念

企業雖然有完整的預算指標體系，但多數留于形式，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而主要是對成本費用進行預算控制；只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得企業預算控制的效果較差。這種預算管理經常導致各部門之間的沖突，影響了預算管理的整體效果?；谝陨纤嬖诘膯栴}，需要制定一套合理的全面預算管理評價體系對其進行改善和調整。

4 全面預算管理的評價指標

從整個企業生產經營循環來看，全面預算管理績效的考評作為一次預算管理循環的結束總結，為下一次科學、準確的編制企業全面預算積累了豐富的資料和實際經驗，是以后編制企業全面預算的基礎。因此，選取合理的指標和科學的評價方法來構建全面預算管理的評價體系對優化企業全面預算管理過程具有十分重要的意義。

根據電力企業全面預算管理的特點，將評價指標體系分為由上到下的3個層次；同時為區別于較短時間周期內的預算考評，側重對預算管理整體過程的全面評價，將評價目標分解為執行過程、調整過程和完成情況3個主要方面。電力公司全面預算管理評價體系,如圖1所示：

圖1 電力公司全面預算管理評價體系

預算的評價主要內容包括6個部分：1）預算上報的及時性；2）預算上報的完整性；3）預算執行誤差率；4）預算分分析準確性6）預算調整的合理性等。

4 全面預算管理的評價步驟

4.1 績效考評委員會設定績效評價指標體系

具體設置。此外，還應結合企業各部門或責任中心的不同特點，建立定性與定量相結合、統一性指標與專業性指標相結合的多層次全面預算管理綜合績效評價指標體系。

4.2 采集基礎原始數據、資料，并予以標準化

選取與全面預算管理實施情況有關的工作人員與有關企業

管理人員作為評分專家，對所確定的指標體系中的各個指標進行打分，采集基礎原始數據。并采用一定的方法對所采集到的基礎原始數據、資料進行標準化處理。

4.3 確定指標權重

對上述標準化的指標數據進行賦權。權重是各評價指標對與上層指標或總評價目標重要程度的反映，權重確定的方式對評價結果甚至評價系統功能的有效發揮均有重大的影響。關于權重系數的精確測度主要有配對比較法、專家咨詢法、層次分析法、二項系數加權法、環比評分法、主成分分析法以及相似權法等。不同權重的確定方法都有其優勢與不足、使用的條件與范圍，在具體選用過程中應該將各類權重的確定方法在科學可行的基礎上進行綜合評價。

4.4 進行綜合評價

評價方法是電力企業全面預算管理績效評價的具體手段。評價指標多種多樣，每個指標都有量綱，要采用一定方法進行指標的無量綱處理，經過處理后的評價指標進行匯總后綜合評價。目前，電力企業全面預算管理績效評價指標體系是既包含定量指標又包含定性指標的綜合評價指標體系。針對這一評價指標體系，通常可選用模糊綜合評判法、數據包絡分析法(DEA)、可拓評價法、屬性綜合評價等綜合評價方法。在針對具體企業進行評價時應根據指標體系特點及評價要求選定合適的評價方法。

4.5 編制評價報告，提出改進意見

績效考評委員會對績效評價結果進行審核確認、發布，并編制全面預算管理綜合績效評價報告，針對評價過程中處于弱勢的因素，提出改進意見或建議，有效提高電力企業全面預算管理的綜合水平。

對于各種指標考評應注意的問題：1）在預算管理過程中，將實際執行情況進行考核，將預算管理與經濟責任制掛鉤，并將經濟指標、可控成本、可控費用作為重點考核內容。區別情況分別對預算申報單位予以獎懲。在預算考評中公司要投入一定比例的資金，將企業經濟指標考核作為重點考核內容，加大獎勵力度，鼓勵職工搞好積極建設，增加企業收入，降低成本，對取得明顯效果的員工給與較多的獎勵；

2）在作業管理的預算考評上，要在專家組審定的基礎上，并把作業指標與施工人員的獎金合理掛鉤，使施工人員能夠根據施工的實際進度情況，及時了解獎金的多少，使施工作業的預算考評具有及時性、可操作性和指導性，充分調動運行人員積極性，使他們自覺的精心調整、合理調度，優化作業管理，降低成本，完成成本預算；

3）在成本費用預算考評上，要通過制定和執行相關制度。將生產成本中固定資產大修理、材料以及部門歸口管理費用等項目預算納入各部門年度費用預算承包計劃中，實行全面承包、全員承包，采取“節約獎勵，超支自付”的原則，將承包部門的實際經濟利益與承包預算完成情況掛鉤，各部門在自身承包費用的基礎上，層層分解，落實到人，將費用預算完成情況與個人的經濟利益直接掛鉤，實現預算目標的，按規定按比例獎勵；完不成預算目標，而負有直接責任的部門領導和有關人員，采取嚴厲的獎懲措施；

4）預算考評上要由預算管理辦公室定期編制預算分析報告，將預算執行情況及結果反饋給相關責任單位，再由企業內部審計部門結合預算執行結果，對相關責任單位預算執行進行審計，判斷預算結果是否符合企業發展和生產經營目標。預算分析和預算審計中，注重看預算工作量完成情況和預算工作質量，經過審計的預算結果做到客觀、公平、公正。

5）企業董事會對企業高級管理層預算考評，要側重于資產經營責任制，將高級管理者報酬與企業資產狀況相結合，以企業的實際情況，確定出企業資產經營指標，預計可達到的標準，以此標準確定企業高級管理層報酬基數。根據預算目標完成情況，確定企業資產經營目標實現情況，以此為依據，來確定企業高級管理層報酬，進行考核兌現。

5 結論

從上述電力公司的預算評價體系可以看出：預算考評既能起到檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，進而實現企業總體目標。又使得企業有關激勵相關部門和人員有了合理、可靠的依據，還有助于企業管理者及時了解、發現企業實際生產經營過程中存在的問題，并加以解決。