項目管理企業組織管控問題研究

武文光 阮光貴 張劍橋

1 項目管理企業運行存在的問題

當一個項目管理企業發展到一定程度的時候，它在組織管控方面可能遭遇許多問題，如項目管理企業組織架構存在缺陷，總部戰略管理能力無法發揮;項目企業組織結構和分、子公司的部門設置，不適應管控要求，或者效率太低;總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚;分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰略協同;分、子公司的財務管理失控，總部對分、子公司的稽核與控制體系混亂等。因此，有必要基于企業/公司的戰略發展需求，對管控模式進行深入分析，設計出適合企業的管控模式，確立企業總部和其下屬公司的管控體系、組織結構、權責體系以及流程制度，以改善企業組織運營體系，提升企業運作效率，實現組織職能與責任的有效分解與落實，確保公司戰略目標的實現。

2 企業運行的整體解決思路

為了達到企業戰略目標的實現，需要企業確定企業總部對其分公司/子公司的管控模式，明確企業對其的管控范圍和內容，各自的權利和職責，然后根據企業項目運行，建立核心業務流程管理體系，確定企業業務的運行方式，最后需要一套薪酬績效考核體系，實現對管控模式和業務運行的監控和反饋。項目管理企業運行的整體解決思路如圖1所示。

企業組織戰略，包括企業戰略目標的提出與認同，企業和下屬業務單元發展戰略的制定、評估、年度回顧、調整與管理。體現為對企業發展方向性的指引與設定追求實現目標的規劃。

企業組織管控模式，包括管控模式、組織結構和權責體系三個部分，是具體落實企業戰略的管理體系。其涉及企業與下屬企業的法人治理結構安排、企業總部的組織結構設計、企業對下屬企業的業績管理及對下屬企業高級管理人員的管理等，主要是從法人治理結構和經營管理及控制系統，從組織體系的角度來確保企業戰略在企業和下屬企業的具體落實。

流程管理，是企業戰略的實施體系，包括企業流程體系、制度體系、項目管理、知識管理等。業務流程體系是戰略實施的載體，而制度體系是戰略實施的規范。企業的戰略實施體系，從載體和規范兩個層面來具體落實企業的戰略實施。

薪酬績效管理體系是項目管理企業運行體系的檢驗標準。當組織結構已經確定，責權體系和核心管理流程得到明確，業務也將按照規定的路徑行進。但是，這種設計是不是能夠實現戰略，是不是可以有效的承接組織模式，需要有事后的檢測與評價機制。如果績效優異，則自然選擇的管控模式是合適的。反之，則需要尋找問題的根源，采取解決的辦法。

應建立企業管理的持續改善機制。企業管理是個有機、動態的管理體系，需要在運營實踐中逐步優化、提升。因此，企業管理需求與問題的解決不是一勞永逸，建立企業管理持續改善的機制才是企業形成強大核心競爭力的根基。企業應在動態發展中調整與優化，從而推動企業管理的持續改善，最終驅動企業戰略目標的實現。

3 組織管控模式的選擇

3.1 選擇標準

按照企業集權程度的不同，將管控劃分為3種經典的模式:財務管控型、戰略管控型和操作管控型。

項目管理企業對下屬子公司、分公司、事業部或參股控股公司選擇什么樣的管控模式，取決于對企業自身所處的內外環境、所具備的資源和能力以及企業發展戰略的正確評估。不同的企業應該有不同的評估原則。一般來說，被評價的要素有:企業的業務發展階段、企業文化、管理能力、產業結構、企業規模、業務發展戰略、業務國際化程度、資源關聯度、信息化水平等。

圖2顯示了項目管理企業對下屬企業管控模式選擇的評估標準，橫向標題代表著3種不同的管控模式，縱向標題代表著不同的評估要素，線形的粗細表明評估原則程度的強弱。選擇的方法為對每個評估要素定位及了解其評估原則所處的程度，然后圈選所有的定位點，看定位點處在的區域歸屬于哪種管控模式。現假定某企業得出如圖2所示的評估結果(圖中圓點表示對每一要素的評估結果)，在調整、增強企業總部的管理能力，加強信息化建設的基礎上，該企業可以選擇運營管控模式。

3.2 總部管控體系的建立

一般來說，企業具有7大功能:戰略管理、資產管理與投資、經營管理、薪酬績效管理、財務管理、人力資源規劃和協調及共享服務。企業通過分析自身所處的內外環境、所具備的資源和能力以及對企業發展戰略等做出正確評估后，選擇適合企業本身的管控模式。隨后，參照總部企業的7大功能，分別建立企業總部對各分公司、各地事業部、各控股和參股公司的7大功能映射關系，然后在此基礎上，企業總部和各分公司等確立自身在企業支持性服務和項目運營兩個層級上的職能，構建其自身的組織管理體系。

4 組織結構的設計

在選擇了適合需要的管控模式后，進行組織結構設計就成為管控體系要解決的第二個核心問題，管控模式的實現需要組織結構的支撐。組織結構的設計要遵循這樣一個原則:戰略決定組織結構，組織結構傳承戰略[2]。

項目管理企業的組織結構設計流程如圖3所示[3]。企業文化和組織結構共同支撐著組織戰略的實現。企業的組織運行以部門職責為主線，圍繞其要進行關鍵作業流程和關鍵控制點的設計，要清楚地出具部門任務清單、工作說明書和作業指導書等一系列文本，最終這些都要匯聚在一起，形成一個完整的有指導意義的員工手冊。

項目的組織結構形式可以多種多樣，但大多數公司將矩陣式組織作為安置項目的基本方法。組織結構圖反映企業運行管理模式，反映企業部門設置，反映企業人事安排，反映企業業務方向，反映企業各個部門層級關系和接口關系。組織結構圖建立的是否合理，對企業運行管理存在很大的影響。企業應根據其自身所處發展階段，結合外部環境條件，合理地策劃企業的組織結構，充分地考慮管理層次、管理跨度、相互間的接口關系等問題。

一個項目管理公司不僅包括各職能部門，還存在著各地事業部或子公司。職能部門可以劃分為兩類:一類為企業層次上的職能部門，即為項目支持作用的職能部門，如財務、人力資源、行政辦公、投資管理等;另一類是項目業務職能部門，涵蓋項目的全壽命周期的各個階段各種內容的服務，如招標代理、項目管理、施工監理、造價咨詢、前期策劃等。項目管理咨詢公司在各地都有項目，不可避免地要成立各地項目部或事業部或子公司，對于此類公司可采用事業部式的組織結構，根據集權和分權的程度，分配一定的職能部門。

因為矩陣式結構的相對優越性，我們選擇矩陣式管理組織架構為基礎，創建一個項目管理企業的典型矩陣式組織架構，見圖4。

各地分公司和各地事業部與企業層級的職能部門之間的矩陣對應關系與其他的項目層次的職能管理關系不同，各地分公司和各地事業部根據企業集權形式不同而選擇的管控模式，不同的管控模式下與企業層次上的各種職能部門的映射關系不同，不同職能的參與程度不一樣。如財務管控型模式下的外地公司或事業部，財務管理部和投資管理部參與的程度較高，其他職能的參與度較小，甚至不參與，外地分公司或事業部擁有自己的相關職能部門。

5 結語

項目管理企業總部的戰略目標需要合適的管控體系和組織架構與之匹配才能實現。因此，企業總部必須找準自己的角色與定位，完善對各下屬企業的管控體系，明晰各自的管控職責，設計相適應的組織架構來支撐其管控體系。

[1] 北自所，高顯岳.集團管理整體解決方案思路探索[DB/OL].http://www.topoint.com.cn/html/cio/ciord/2009/07/241789.htm，2009-07-03/2009-09-08.

[2] 王吉鵬.集團管控的4個核心問題[J].商業文化，2006(10):28-30.

[3] 許玉林.組織結構設計與管理[M].上海:復旦大學出版社，2003(6):213-214.

[4] 英泰克工程顧問(上海)有限公司.公司組織結構[DB/OL].http://www.intertek-ies.com/cn/index.htm，2008-02-08/2009-09-08.

[5] 李盤銘，馬紅軒.建筑工程項目生態質量管理的探討[J].山西建筑，2009，35(2):216-217.