豐田汽車召回風波及啟示

全球最大的汽車制造商——日本豐田汽車公司，目前正面臨著前所未有的品牌危機和信任危機。因為腳墊、油門踏板等存在嚴重的安全隱患，從2009年以來，豐田汽車已在全球范圍內累計召回了近千萬輛汽車。素來以質量優良著稱的豐田公司之所以近年屢屢被質量問題所惑，與其過快的規模擴張和過度的成本控制不無關系。在中國汽車產業快速崛起的今天，分析豐田汽車的經驗教訓，對于中國汽車產業的健康發展不無裨益。

豐田汽車召回風波愈演愈烈

在美國這樣一個有著嚴格的汽車安全標準和消費者保護制度的國家，汽車召回是一件再平常不過的事情。事實上，2009年豐田汽車在美國就進行了多次召回，起初并沒有引起太多的關注，但一起嚴重的交通事故改變了豐田的命運。2009年8月，加利福尼亞高速公路巡警馬克·賽勒在駕駛一輛雷克薩斯車出行時，因車輛故障導致全家不幸遇難。經過事故調查，豐田公司于9月29日向美國國家公路交通安全管理局提交召回申請，理由是“汽車內可移動地板墊可能卡住油門，從而引發交通事故”。此次召回涉及豐田與雷克薩斯兩大品牌的380萬輛汽車，召回規模之大在豐田汽車的發展史上是前所未有的。但沒有人會想到，豐田公司更大規模的汽車召回會接踵而來。

“腳墊門”風波尚未完全平息，油門踏板又給豐田公司帶來更大的麻煩。2010年1月21日，豐田公司宣布，由于油門踏板存在設計缺陷，在極個別情況下可能導致車輛突然加速引發危險，因而召回美國市場上八種型號的汽車，總數約230萬輛。幾天以后，豐田決定暫停在美國銷售八種召回型號的汽車，同時將臨時關閉部分生產線。1月底，豐田公司宣布由于油門踏板問題，召回在中國市場銷售的7，5萬余輛RAV4車型，在歐洲也將召回180萬輛豐田車。這表明，豐田汽車的召回范圍已經從北美市場迅速擴大至中國和歐洲市場，并有可能向繼續其他地區蔓延。此后，豐田又在美國和日本召回27萬輛存在剎車系統故障隱患的混合動力車普銳斯。短短半年時間，豐田公司在全球范圍內的大規模召回數量已逾800萬輛，超過其2009年的全球銷量。此次豐田公司的汽車召回因召回數量之多，而成為汽車發展史上單次召回規模之最。

隨著豐田公司不斷地宣布汽車召回，豐田公司對消費者的態度以及豐田汽車的安全性、質量可靠性也開始廣受質疑。美國國會眾議院的能源和商務委員會、監督和政府改革委員會以及參議院的商業、科學和運輸委員會先后舉行了三場聽證會，就豐田公司是否刻意隱瞞召回等問題，對包括社長豐田章男在內的豐田公司部分高級管理人員進行了質詢。美國消費者也紛紛拿起了法律武器。據美聯社不久前發布一項調查顯示，美國消費者對豐田提起至少89起集體訴訟，索賠金額可能超過30億美元。

美國官方對豐田公司的調查仍在進行，越來越多的法律訴訟也已經排上了日程，豐田汽車的召回風波恐怕短期內難以平息。受召回事件的影響，豐田公司的銷售額急劇下滑，市場占有率也不斷下降。2010年1月，美國新車銷量同比增長了6.3％。而豐田汽車因大規模召回而暫停主力車型銷售，銷量同比下降了15.8％，僅為9.88萬輛，自1999年以來在美國單月銷量首次跌破十萬輛。不僅如此，豐田汽車在消費者心目中的地位也一落千丈。跟蹤汽車殘余價值與品牌價值的Automotive Lease Guide公司對美國消費者進行調查發現，多年在汽車質量榜上高居榜首的豐田品牌，現在在主流品牌中僅排第六位。豐田汽車公司經過幾十年苦心經營才建立起來的質量安全可靠、零缺陷的產品形象，就因為這一系列的汽車召回事件而毀于一旦。如何重塑品牌形象，恢復消費者的信心，成為了豐田公司的當務之急。

豐田公司質量困境原因分析

作為日本制造業的杰出代表，豐田公司在七十多年的發展歷程中曾經創造了無數的輝煌，以持續改善、零庫存和精益生產為特征的豐田生產方式，被世界各大汽車企業爭相效仿，對全球汽車產業乃至整個制造業的發展產生了深遠的影響。但事實上，自20世紀初以來，導致豐田汽車陷人質量困境的結構性問題已經在潛滋暗長。就在豐田汽車不斷擴張經營規模的過程中，以消費者導向缺失、質量控制能力下降、決策效率低下、管理機制僵化等為特征的“大企業病”也在持續地侵蝕著公司的肌體。豐田汽車的這些“大企業病”曾經被長期的汽車市場繁榮所掩蓋，而金融危機使市場環境突然間出現較大的變化，企業的結構性缺陷立刻就暴露無遺。

第一，快速擴張戰略的隱患。豐田公司雖然早已成為全球汽車業中最具有核心競爭力的企業之一，但直到20世紀90年代，一直遵循著穩健的企業發展戰略。從21世紀初開始，豐田公司的發展戰略發生了很大的轉變，實施了在全球范圍內迅速擴展的戰略。2002年豐田汽車在全球市場中的份額約為10.7％，當時的管理層設定了2010年占據15％世界汽車市場份額的奮斗目標，豐田公司開始在全球市場上快速擴張。

為了更快地擴張市場規模，豐田開展了大規模的海外投資。豐田海外工廠數量也從1990年在14個國家的約20家工廠，迅速增加到目前在26個國家的近50家工廠。從2001年以來，豐田的生產能力以每年增加五十萬輛的速度在急劇增加。這種建立在數量擴張基礎上的企業戰略確實取得了一定的效果，2008年豐田公司的全球銷量終于超過了雄踞榜首七十余年的通用汽車公司，一舉成為了全球最大的汽車生產企業。

正如豐田公司現任社長豐田章男在接任社長時所言：“我認為我們拓展業務以滿足全世界消費者需求的做法沒有錯，但我們的擴張超出了合理范圍。”豐田公司雖然如愿以償地成為了全球汽車業的老大，但它在追求規模經濟的同時，也不知不覺放棄了作為立身之本的豐田生產方式的精髓。豐田生產方式將產品的開發設計和制造過程的每一個環節都有機地結合了起來，在保證產品質量的前提下又提供了極大的生產靈活性。在構成豐田生產方式的諸要素中，人無疑是最重要的因素。只有在員工的操作能力和處理能力不斷提升，工作積極性和主動性得到鼓勵的情況下，豐田生產方式的效能才能充分體現，“持續改善”和“精益生產”才能得以實現。因此，豐田生產方式根植于以人為本的理念和特定的企業文化之中，是難以簡單移植的。在豐田公司最近幾年的海外擴張過程中，由于企業發展速度過快，超過了人才培養、人才成長的速度，隨著海外工廠的紛紛投產，在當地招收的大批新員工并沒有得到充分的培訓，建立在員工主動發現并解決問題之上的“持續改善”難以實現，這些無疑為產品質量的下降埋下了伏筆。事實上，在豐田全球銷量迅速增加的2005年至2008年，因產品質量導致的召回事件就屢有發生，而這一次的召回風波不過是快速擴張后遺癥的集中爆發。

第二，過度成本控制對質量管理的侵蝕。追求安全和質量一直是豐田汽車多年來最重要的經營理念。然而，在全球擴張的過程中，為了在激烈的產品競爭中取得更大的優勢，豐田公司卻轉而在成本控制上下足了功夫。正如豐田章男在向中國消費者道歉的時候所承認的：“相對于以前來講，我們長期以來一直秉持的一些造車理念，從順序上來說可能出現了一些變化。從我們創業以來，關于汽車制造和生產方面我們所堅持的優先順序來說，第一位應該是產品安全，第二位是質量，第三位是數量。還有一點就是關于成本方面，成本絕對是放在后邊的。”近年來豐田公司在實施規模擴張同時過于注重成本控制，偏離了豐田公司的經營主旨，反而毀壞了豐田公司的競爭優勢。

1999年，豐田公司推出了“面向21世紀的成本競爭力計劃”(CCC21)，大規模削減企業成本，其目標是連續三年將成本削減的幅度控制在平均30％的水平。這種成本壓力很快轉嫁到零部件供應商，迫使他們也降低生產成本，因而零部件的耐用性和偏差容忍度都得不到有效的保證，導致了產品質量的不確定性。隨著汽車生產進入“模塊化”時代，豐田也順應產業發展的潮流，實行了多種車型共用平臺、多種車型上共用若干模塊的“通用產品平臺”生產體制。2005年豐田提出了“價值創新計劃”，通過將多個零部件組合成標準組件，并淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本。這樣的做法本來無可厚非，但在過度壓縮成本從而影響零部件質量的背景下，一旦某一個共用模塊出現質量問題，就可能導致多個車型同時出現質量問題，這一次豐田旗下的不同品牌同時都出現了召回現象，就可能與此有關。

第三，原有的零部件供應體系受到沖擊，豐田公司在長期發展過程中，與零部件供應商之間形成了獨特的“緊密的供應商管理體系”。豐田公司將供應鏈管理視為企業內部產品開發與生產系統的延伸，通過控股和參股部分零部件供應商等方式，形成了多層次的零部件供應體系。對于體系內的零部件供應商，豐田企業會與之長期持續交易，有時候還會以確認圖方式和無檢查交貨方式將零部件開發與生產進行整體外包。體系內的零部件供應商與豐田公司形成了共生共榮的長期合作關系，它們深刻地理解了豐田生產方式，能夠圍繞汽車新產品的開發進行相關零部件的設計和生產，在質量控制和制造工藝上非常符合豐田汽車的需要。豐田生產方式的成功在很大程度上是建立在這種獨特的供應商管理體系之上的。

在豐田汽車的全球擴張過程中，通常也會將這種供應商管理體系帶到海外。但隨著豐田公司海外擴張速度的加快，體系內的核心零部件供應已經不能滿足海外工廠產能擴大的需求，豐田公司不得不尋求與更多的體系外供應商合作。這些新加入的供應商在短期內很難像體系內的供應商那樣全面了解豐田生產方式的內涵，導致了豐田公司產品質量管控能力的下降。此次鬧得沸沸揚揚的油門踏板風波，其供應商正是一家體系外的零部件制造商CTS。

豐田召回事件給中國汽車企業的啟示

豐田汽車的召回風波為正在崛起的中國汽車產業提供了一個絕好的案例。中國汽車業更應該從豐田汽車的興衰中吸取教訓，在未來的產業發展中少走彎路。

首先，單純追求規模擴張并不可取。2009年以來，中國相繼實施了汽車工業調整和振興政策，以及下調乘用車購置稅、下鄉補貼、以舊換新等汽車消費政策，使汽車市場呈現產銷兩旺的繁榮景象，中國汽車業也歷史性的首次榮登世界產銷量第一的寶座。不過，在中國汽車市場高度繁榮的同時，中國汽車工業的深層次問題仍沒有得到有效解決，一些汽車企業還沒有意識到技術和品牌方面的不足需要及時彌補，依然在沿著產能擴張的老路繼續前行，有的企業甚至立下了在2025年以前成為世界最大的汽車生產商的誓言。

技術經濟性質決定了汽車工業是一個規模經濟效應非常巨大的產業部門，豐田汽車將這個規模經濟發展到了極致。但規模經濟只是汽車企業生存和發展的基本條件，決定它長遠發展的還是企業的競爭力。近年來，中國汽車工業的產能增加很快，長期困擾中國汽車業的規模不經濟的問題已經有了很大的改觀。在政府的大力扶持下，中國的汽車公司紛紛通過投資設廠和海外并購的方式力圖打造世界級的大型企業。過度注重產能的擴張，確實可以在短期內形成一些制造能力巨大的企業，但過大的規模卻有可能拖累企業競爭力的持續提升，豐田汽車的召回風波就是前車之鑒。它昭示著，僅僅有規模是遠遠不夠的。過于注重數量擴張反而影響了豐田汽車的核心競爭力，使它在產品質量這個企業安身立命的根本問題上栽了個大跟頭。

其次，要致力于提高品牌的價值對于豐田汽車來說，召回事件導致的直接經濟損失并不最重要，由此導致的品牌價值和企業認同感的喪失才是它最擔心的事情。中國汽車企業的品牌價值還遠沒有達到可以與豐田汽車比肩的程度，這就決定了現階段中國汽車企業在品牌問題上的努力更應該著眼于創品立牌并提升其價值。中國汽車工業是世界汽車業的后起之秀，這固然使中國汽車業擁有了后發優勢，可以學習發達國家的管理經驗，引進先進技術，從而少走彎路，后來居上。但作為產業的后進者，中國汽車業也有著與生俱來的后發劣勢。中國的汽車企業，尤其是自主品牌企業，在品牌、技術、質量等方面與國際先進水平還有著很大的差距。品牌是中國汽車工業最大的短板。由于種種原因，合資企業在中國汽車工業大行其道，自主品牌企業在市場的夾縫中艱難求生。雖然經過不懈努力，自主品牌汽車實現了產品的不斷升級，市場份額有了很大提高，品牌影響力也有所增強，但不能不承認，雖然國內汽車市場對自主品牌的關注度很高，而實際的產品銷售狀況仍然未盡人意，存在著“叫好不叫座”的問題。因此，中國汽車業塑造自主品牌之路依然任重而道遠。

在金融危機導致的全球汽車工業蕭條中，中國汽車業顯得一枝獨秀，這在很大程度上是拜政策所賜，這種繁榮未必具有可持續性。對于中國汽車企業來說，通過擴張產能去滿足市場需求固然能夠圖一時之利，但如果不抓住市場繁榮的有利時機，努力提高產品質量和售后服務質量，制定并實施可行的品牌升級戰略和技術開發戰略，一旦政策效應減弱甚至消失，規模擴張越快、攤子鋪得越大的企業，在市場波動的寒流中反而越可能會顯得弱不禁風。這是豐田汽車的召回風波給中國汽車業的啟示。