湖南移動全面預(yù)算管理的問題及對策

摘要：2005年，湖南移動開始實施全面預(yù)算管理。本文針對其實施過程中，預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核各個環(huán)節(jié)存在的問題，提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：湖南移動；全面預(yù)算；問題及對策

2005年，湖南移動通信公司建立了初步的全面預(yù)算管理體系平臺。通過五年來的實踐和不斷完善，湖南移動建立了以市場調(diào)查為出發(fā)點，全員全過程參與，集業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算為一體的預(yù)算模型，全面預(yù)算管理水平得到了極大的提高，但仍然還存在一些問題。

一、湖南移動全面預(yù)算管理中的問題

1.預(yù)算執(zhí)行中存在的問題

(1)全面預(yù)算管理過程中存在溝通不暢，導致執(zhí)行力不強。公司在編制全面預(yù)算的過程中實施的是設(shè)制全省統(tǒng)一模版，然后各單位按模版填寫相關(guān)數(shù)據(jù)后再上報上級單位，上級單位收集各單位數(shù)據(jù)后根據(jù)整體平衡原則確定各基層單位預(yù)算數(shù)據(jù)，再行文下達給各單位執(zhí)行。各單位上報的預(yù)算數(shù)據(jù)僅作為了上級單位編制預(yù)算的參考，而且預(yù)算的下達也是背靠背的方式，有許多問題就是由于各級之間的溝通不暢導致的。比如對于公司的戰(zhàn)略預(yù)算編制人員未能很好的理解，這就會導致公司的戰(zhàn)略目標與預(yù)算的編制結(jié)果無法匹配。再比如全體員工由于沒有溝通清楚，對全面預(yù)算管理的理念與制度認識不清晰，這就會導致在執(zhí)行預(yù)算的時候產(chǎn)生對某些預(yù)算指標有抵觸情緒，從而影響預(yù)算工作的貫徹執(zhí)行。第三是預(yù)算的下達采用背靠背的方式使大家都覺得上級單位在預(yù)算編制及下達過程中的不透明會有暗箱操作嫌疑，失去了公正、公開、公平的原則，從而容易造成誤解，特別是當通過其他渠道了解到某些指標在本單位的操作難度大于其他地區(qū)時，往往容易產(chǎn)生抵觸情緒，從而使矛盾激化。例如省公司每年下達的收支預(yù)算，由于過多考慮共性的因素，忽略了對個性化因素的分析，而且預(yù)算的下達相互間不見面，從而導致基層單位只是被接受了預(yù)算，由于缺少溝通，導致某些單位執(zhí)行力不強。

(2)預(yù)算下達與執(zhí)行環(huán)節(jié)脫節(jié)。目前中國移動預(yù)算下達的流程是先由下而上報，再由上而下下達，時間和空間跨度部較大，造成預(yù)算下達后執(zhí)行時問不充足的現(xiàn)象比較普遍，造成預(yù)算下達容易與執(zhí)行環(huán)節(jié)的不一致。主要表現(xiàn)在第一是預(yù)算優(yōu)先原則造成有些項目已到了非上不可的地步了，但卻沒有預(yù)算，如省公司每年下達的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，該預(yù)算每年都是在市場預(yù)算下達后才能確定投資規(guī)模，規(guī)模確定后才下達固定資產(chǎn)投資預(yù)算，但現(xiàn)實是業(yè)務(wù)要發(fā)展建設(shè)必須先行，無法想象沒有網(wǎng)絡(luò)信號的地方如何發(fā)展客戶，從而造成了業(yè)務(wù)要發(fā)展了還沒有投資預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生，由于兩者沒有同時進行，甚至部分投資預(yù)算的下達未超前于業(yè)務(wù)預(yù)算的下達造成了兩者的不協(xié)調(diào)。第二部分預(yù)算下達的時間明顯滯后，造成執(zhí)行時間不充裕。如省公司每年下達的部分客戶服務(wù)預(yù)算指標有時到8月份都還不時確定，造成基層企業(yè)根本沒有足夠的時間來準備，其完成的質(zhì)量也就大打折扣。

2.預(yù)算分析中存在的問題

經(jīng)營分析與預(yù)算結(jié)合不充分，導致分析與預(yù)算的脫節(jié)。公司對預(yù)算的實際執(zhí)行情況與精細化的預(yù)算要求之間的差異分析形式單一，同時在廣度和深度上都缺乏深入、充分的研究，導致預(yù)算分析知識走過場，不能找到真出真正產(chǎn)生差異的原因，導致重復(fù)發(fā)生類似的錯誤。由于全省各地的市場競爭環(huán)境不同，雖然省公司下達的預(yù)算總體看比較符合各單位實際，但在實際完成中某些單項指標卻總會與預(yù)算數(shù)有些差異。公司預(yù)算更多是從完成戰(zhàn)略層面考慮企業(yè)的目標，但在實際經(jīng)營中則更多使用的是戰(zhàn)術(shù)。主要體現(xiàn)在第一目前全省在進行經(jīng)營分析時注重了預(yù)算與實際的差距，但深層次的原因分析少，整個過程是經(jīng)營數(shù)據(jù)的展示和列表。第二經(jīng)營分析過程給人的感覺是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是完全脫節(jié)的，經(jīng)營分析材料僅限于戰(zhàn)術(shù)層次，公司的戰(zhàn)術(shù)并未見說明為戰(zhàn)略服務(wù)了多少，服務(wù)在哪些地方，在以后的工作中在這些方面還需何種程度的改進。第三經(jīng)營分析沒有給預(yù)算前瞻性地服務(wù)，經(jīng)營分析的現(xiàn)狀更多地說明了現(xiàn)在的狀況如何、今后該怎樣做，流程也到此結(jié)束，而如何根據(jù)現(xiàn)狀和未來發(fā)生的情況適時地調(diào)整預(yù)算則一般要等到每年的10月份以后，從而在執(zhí)行實際的調(diào)整預(yù)算中時間明顯倉促。如省公司每年下達的費用預(yù)算，每月有分析，但真正要調(diào)整預(yù)算則需等到每年的10月，而且這些增加的費用不能跨年使用。由于大部分費用的調(diào)整都是帶項目，而項目的完成往往需要一個考察、準備、實施、驗收的過程，一般很難在短期內(nèi)完成，各單位為不使調(diào)整費用作廢，往往采取變通的方式進行預(yù)完成，從而改變了預(yù)算的初衷。

3.預(yù)算調(diào)整中存在的問題

調(diào)整預(yù)算存在彈性。在實際運營過程中有些指標由于下達指標時未充分考慮企業(yè)的實際承受能力或者現(xiàn)實情況變了而使下達的目標無法達成時，下一級企業(yè)是無調(diào)整的話語權(quán)的，需向上一級單位報告申請調(diào)整，上一級企業(yè)則需征得再上一級單位的同意才能調(diào)整，而且調(diào)整幅度也是上一級說了算。

4.預(yù)算考核中存在的問題

預(yù)算目標的考核存在彈性。各級部門在調(diào)整預(yù)算時的弱勢現(xiàn)象決定了各自的預(yù)算完成除了依靠自己的努力，還有靠天吃飯的成份存在，如果自身的指標完成得好，對下一級的考核相對會考慮一些實際理由，反之則會扣分從嚴。

二、針對全面預(yù)算管理問題采取的對策

1.預(yù)算執(zhí)行——實行溝通計劃

為了達到預(yù)算執(zhí)行效果，在其執(zhí)行過程中，必須采用預(yù)算管理溝通計劃。溝通是實施全面預(yù)算管理過程中必不可少的一部分。在全面預(yù)算管理過程中，有效的溝通有利于調(diào)動公司員工參與的積極性，有利于公司內(nèi)部各個部門之間形成暢通的多層的溝通機制，為各項預(yù)算工作的順利實施打下良好的基礎(chǔ)。

所以，溝通計劃必須貫穿整個預(yù)算管理工作過程中，是預(yù)算管理順利實施必不可少的一個組成部分。預(yù)算管理的實施既要結(jié)合溝通計劃，還要結(jié)合全面預(yù)算管理實施的具體現(xiàn)狀，更要結(jié)合公司員工對預(yù)算管理政策的接受和理解程度，以便在實施過程中，預(yù)算計劃的及時更新和調(diào)整。溝通計劃必須貫穿整個預(yù)算過程的始終，如在預(yù)算實施前溝通公司的戰(zhàn)略目標，在預(yù)算編制過程中溝通對其內(nèi)涵和制度的理解，在預(yù)算實施過程中對下達、執(zhí)行、調(diào)整和考核的每個環(huán)節(jié)進行溝通。不同的溝通有著不同的目標。

戰(zhàn)略目標的溝通不僅使得公司全體員工在最大范圍內(nèi)理解和認同公司的戰(zhàn)略目標，還促使公司員工主動為其的制定獻計獻策。這將有利于預(yù)算編制部門編制預(yù)算時，從整體上，從公司的宏觀層面去考慮如何合理的配置公司有限的資源，如果最大限度的實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

使得公司每個員工都清楚的知道預(yù)算管理對于公司經(jīng)營發(fā)展的意義是全面預(yù)算管理理論和政策的溝通所能達到的目的，這能使他們知道公司決策層對其的重視程度和預(yù)算管理與他們的日常工作中的聯(lián)系，糾正他們現(xiàn)在意識中的盲區(qū)和誤區(qū)。同時，通過對她們進行培訓，是他們明確自己在預(yù)算管理中的責任，為預(yù)算管理工作的高效實施打下基礎(chǔ)。

預(yù)算編制、下達、執(zhí)行和調(diào)整過程中的溝通，其目標是通過及時的溝通，使得各個部門和每個員工接受和認同預(yù)算管理部門對經(jīng)營目標的設(shè)定，是他們清楚了解預(yù)算審批的結(jié)果，使他們知道審核不能通過的原因。這將對預(yù)算下達后的執(zhí)行產(chǎn)生極大的幫助，還可以避免員工因不理解而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的不良情緒，影響工作的進行。

2.預(yù)算分析——加強對公司全面經(jīng)營的分析

公司全面經(jīng)營分析與公司全面預(yù)算管理有著密不可分的關(guān)系。首先，預(yù)算管理工作的成效和結(jié)果不僅能夠為公司經(jīng)營活動的各個層面提供深入、迅速和便捷的分，還能夠為公司運營提供充足的公司運營信息和財務(wù)數(shù)據(jù)。這為公司管理層對公司的經(jīng)營提供了有效的衡量標準和技術(shù)保障。其次，嚴密性和全面性是預(yù)算實施中的顯著特點，公司經(jīng)營分析的基礎(chǔ)依賴于預(yù)算管理的實施，它為公司管理層進行經(jīng)營分析提供了更有效、更徹底的途徑和手段。再次，在某一特定時期內(nèi)，對公司全面經(jīng)營進行分析，將促使公司管理人員對公司的運營狀況和管理現(xiàn)狀進行深刻的自我反省和考量。通過這個途徑，能夠及時糾正所有可能導致偏離公司原本戰(zhàn)略目標的行動方案和所有不適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境變化的決策。通過這種定期的檢查和反思，將導致公司運營和管理政策的調(diào)整，這將進一步導致公司不斷對其預(yù)算既定方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預(yù)算管理相互之間的單方面的聯(lián)系和影響，說明了經(jīng)營分析方法和途徑作為管理體系評價的一個組成部分，對預(yù)算管理工作具有重要的指導作用。

3.預(yù)算調(diào)整一實行滾動預(yù)算調(diào)整

滾動預(yù)算又被稱作是“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”。它在一定期限內(nèi)，保證了預(yù)算的相對穩(wěn)定。它的一個顯著特點是，一旦預(yù)算執(zhí)行一段時間后，就會依據(jù)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，并結(jié)合前段時間的經(jīng)營成果，及時對以后期間內(nèi)的預(yù)算計劃進行相應(yīng)的修改和調(diào)整。并且，它會自動的延續(xù)到同樣的期間，使全部預(yù)測期保持穩(wěn)定的預(yù)算跨度。

為了保障滾動預(yù)算高效順利的實現(xiàn)，在它的執(zhí)行過程中，運營支出預(yù)算項目是需要重點關(guān)注的部分。因為，它容易受預(yù)算調(diào)整的影響。運營支出預(yù)算項目的基礎(chǔ)是成本費用因素。因此，在預(yù)算調(diào)整過程中，應(yīng)該具體的分析不同類別的成本的影響因素。尤其是要重點關(guān)注變動成本的變化，因為變動成本會隨著各類因素的調(diào)整而發(fā)生顯著的變動。收入預(yù)測主要影響市場類經(jīng)營預(yù)算，而各設(shè)備的實際投入使用情況則會影響網(wǎng)絡(luò)支出類經(jīng)營預(yù)算。對于固定成本預(yù)算，一般中途變動和調(diào)整的幅度不大。

各個業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，結(jié)合實際運營現(xiàn)狀，必須隨之調(diào)整對內(nèi)外環(huán)境的預(yù)測，但有時，在特定的情況下，也需要調(diào)整部門的業(yè)務(wù)計劃。根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的預(yù)測以及對業(yè)務(wù)計劃的調(diào)整，各個業(yè)務(wù)部門還要根據(jù)這些變化及時的調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算。比如，市場部門應(yīng)該要調(diào)整收入和客戶服務(wù)有關(guān)業(yè)務(wù)的支出。其他各歸口部門應(yīng)該以對本部門預(yù)測后的變化和市場部對收入預(yù)測的調(diào)整為依據(jù)，來調(diào)整本部門的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算內(nèi)容，除此之外，還應(yīng)該相應(yīng)的將這種變化和調(diào)整細分到以后的工作中。各個部門先將滾動預(yù)算計劃制定完，然后再呈報給財務(wù)部，待財務(wù)部審核之后，如果審核符合要求再呈報給全面預(yù)算管理機構(gòu)進行最終審核。待審核通過后，下發(fā)給各個歸口部門執(zhí)行。

4.預(yù)算考核——建立完善的KPI考核體系

績效考核的最核心的內(nèi)容是比較企業(yè)的計劃目標和實際經(jīng)營的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標、近期經(jīng)營目標或者是預(yù)算目標部是計劃目標的范疇。預(yù)算是調(diào)動員工積極性的有效途徑。預(yù)算管理的全過程都離不開績效考核手段的支撐。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核相互影響預(yù)算的流程、結(jié)構(gòu)是預(yù)算考核的基礎(chǔ)保證，而跟預(yù)算相關(guān)的考核是企業(yè)微觀環(huán)境的“動力和鞭策”。通過結(jié)合預(yù)算實施和預(yù)算績效，讓各個部門、每個員工明確目標和責任，使目標更具有可行性，更能促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動朝著戰(zhàn)略規(guī)劃方向發(fā)展。

全面預(yù)算管理體系應(yīng)該是集團公司對各個分公司的績效考核的基礎(chǔ)，考核指標的選擇必須是與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)，并具有導向作用的關(guān)鍵指標。筆者根據(jù)長期工作實踐，試圖建立較為完善合理的KPI考核指標體系，使其更有利于整個企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。KPI指標體系見下表。

從上表可以看出，筆者設(shè)計的績效考核體系的關(guān)鍵內(nèi)容是緊密掛鉤公司整體的業(yè)績考核與薪酬管理，使得分公司人工成本與業(yè)績考核呈線性相關(guān)關(guān)系。這個體系的一大特點是具有很強的導向作用，因為，考核分數(shù)的高低與人工成本的多少成正比。緊密聯(lián)系全面預(yù)算管理、KPI業(yè)績考核和人工成本，使得管理體系具有完整性、封閉性但同時不乏彈性，這樣能有效的提高公司的管理水平。

三、結(jié) 論

本文針對湖南移動全面預(yù)算管理過程中，預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整及預(yù)算考核各個環(huán)節(jié)存在的問題，提出了相應(yīng)的解決對策。這些對策的實施效果，還有待在實踐中進一步得到改進和完善。