具價值企業

跨國金融航母的危機啟示

孔丹準備好現金流

文|本刊記者 賀大卓

由于中信泰富的巨虧，中信集團在2008年下半年就已經歷巨大考驗。然而，這給了中國中信集團公司董事長孔丹以及他領導的中信集團很多渡過金融危機的啟示。

“中信泰富給我們一個很大的提示。經過這次事件后，我們也在進一步強化風險管理。集團成立了風險控制委員會，由集團總經理擔任委員會主席。同時也成立了專門的風險管理部，這是因為中信是一個綜合性的企業，行業跨度比較大，不同類別的企業風險要求不一樣?！笨椎ふf。

談及金融危機的啟示，孔丹認為西方的金融體制需要好好總結一下，特別是對虛擬經濟領域追求財富效應帶來的很多弊病，譬如衍生產品?！斑^去說他們是老師，我們是學生。現在老師出問題了，我們也要很慎重總結。”孔丹說。

孔丹表示，中信泰富事件對中信集團的財務能力、決策能力和處理重大危機的能力都是一次考驗。從處理的情況來看，集團經受住了考驗，保持了穩定的財務和業務狀況。

談及集團2009年的盈利狀況，孔丹依然求穩?！胺€健”一詞，孔丹在對話中多次提起:“寧可利潤少一點，我們也要盡可能穩健，要多一些撥備來防范風險?！?/p>

在他看來，企業仍然需要保持好現金流?！拔覀儸F金流準備得很好?，F在企業界有一個流行的說法叫‘過冬’，我覺得這個說法有一定的道理。這個時候，最嚴重的問題不是一個企業的損益，也不是一般的資產狀況，而是看維持今后發展的現金流準備好了沒有?！?/p>

在2009年，對于如何渡過金融危機、乃至在金融危機中有所提升，孔丹進行了很多思考。在2009年中，對于金融危機的發展程度，孔丹說他的一個基本觀點是金融風暴還在蔓延，所以對金融機構的海外并購還是要謹慎。

“當前企業不僅要有憂患意識，還要有機遇意識。要做到退可守，進可攻，最重要的是企業要有戰略和財務方面的準備。對中信來說，當危機來臨時，要有資金方面的準備，包括融資準備。”孔丹希望中信集團能夠找到發展的機會。

由于目前資源價格已經比半年前便宜多了，所以中信集團下一步會考慮去海外收購礦產資源。

孔丹表示其中澳洲會是一個方向，

“金融危機也帶來很多機會，需要有投資的眼光和能力，比如國際資源，現在價格比較低，中國資源對外依存度又很高，作為國企，中信有責任也有義務來為國家的發展分憂?！?/p>

“中信在澳洲有分支機構，已有20多年的海外經驗，在電解鋁、煤炭、礦產方面都有涉及，還包括中信泰富的磁鐵礦等?！笨椎ふf。但他同時表示目前還沒有具體項目，這要結合資源市場的情況。

“現在海外很多資源性企業也發生了財務問題，他們自身需要新資金的投入，以幫助他們改善現金流，所以搞得好應該是一個雙贏?！敝劣诓①徺Y金來源，2009年中信發了30億中期票據，認購率很高。

“由于我國外匯儲備很多，如果集團要做的投資是國家認可的海外投資，外匯應該不成問題?！笨椎ね嘎冬F在很多金融機構都會為國企提供支持，但總體上說，中信是一家自主決策的商業公司，收購行為還是市場化為主，由企業自主決策。所以未來收購資源的標準依然是看其盈利能力和商業模式，重視盈利與回報。

全球最大固網通訊商的新機會

王曉初 中國電信搶3G頭彩

文|本刊記者 王瀛

從中國最具歷史的固網通信運營企業、中國最大的基礎網絡運營商，到最早提出中國電信“由傳統的基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型”的理念，中國電信集團公司總經理王曉初一直是一個敢于改革與突破的“掌門人”。

電信大整合塵埃落定，3G牌照的頒發，開啟了三大運營商的競爭新時代。對于王曉初來說，移動寬帶時代的開啟，或許凝重大于喜悅。

“在這種競爭格局里要做大，其實是很困難的。”王曉初坦言。由于移動通信代替固網的全球化趨勢，中國電信的固網收入進入下滑道，電信重組后，中國電信從聯通手里拿到CDMA網。面對尚未開發的3G用戶，三大運營商的起點一致。

3G時代，消費者面臨的是三個選擇，誰笑到最后，市場是最后的裁判。運營商作為央企的盈利第一梯隊，爭奪客戶的競爭早已經取代了傳統的壟斷盈利方式。

“你的產品必須要和別人的不同，要讓客戶眼睛一亮，覺得這個業務和我現在用的業務有區別才有意義?！辈町惢峭鯐猿踉?G時代對中國電信新機會的詮釋。

據數據顯示，目前移動市場格局中，中國電信不管是與擁有超過5億用戶的移動，還是與擁有1.41億用戶的聯通相比，其有效用戶不到5000萬戶，被王曉初形容成像個“剛剛進入移動通信領域的學生?！?/p>

但中國電信將家庭用戶和個人高端用戶作為著力開發的重點市場，加之其所運營的C D M A2000在發展上的后勁，仍讓人充滿信心。

自2008年10月1日中國電信集團公司全面承接、經營C D M A網絡以來，已投入900多億元，優化、升級3G移動網絡。中國電信發布天翼移動業務品牌，以“移動互聯網”為核心定位，強調全業務綜合信息服務，展現了互聯網手機的全新形象。同時也標志中國電信全面轉型為全業務綜合信息服務提供商，在移動業務領域將繼續延伸聚焦客戶的信息化創新戰略。

30年來的電信業大發展，全球也在由工業時代向信息時代邁進，新3G時代的來臨，不僅出于拉動內需考慮，更是因為現代通信技術與寬帶已經滿足不了信息化的要求，通過基礎設施的改變而幫助處于困境中的工業向信息化轉型。

新的歷史使命下，中國電信顯得躊躇滿志。

“2009年4月，中國電信非語音的收入已經超過了語音的收入，大家都認為中國電信主要靠電話收入，現在我們已經不再是純固網公司了。”王曉初說。

根據工信部近日公布的統計數據來計算，中國電信的3G用戶已達到481萬，暫列三家運營商之首。而未來中國電信通過豐富終端產品線以及終端補貼政策，將進一步加快3G用戶數的發展、擴大用戶規模。

“3G時代，我們呼喚具有吸引用戶、革命性的3G終端。我們期待著在中國研發、設計、制造，并深受廣大消費者青睞的‘中國iPhone’產品的早日問世?！睂τ谖磥?，王曉初表示，與終端廠商的深度合作，和3G終端品種的多元化將是發展趨勢。

全球最大壽險公司的國際化

楊超 重構世界保險市場格局

文|本刊記者 王瀛

在執掌中國人壽保險四年的時間里，楊超實現了中國人壽(601628.SH\\2628.HK)回歸A股市場，成為內地唯一在三地上市的金融企業。

后危機時代，對于資產過萬億的保險巨艦的舵手來說“不僅要埋頭趕路，還要抬頭看路。”因為，保險業正在經歷一場重大而深刻的變革。

隨著人民幣國際化的進程加快，在全球金融領域地位、作用和影響力的不斷提高與危機后跨國金融機構從全球撤出，這將為中國金融機構開發國際金融市場留下很大空間。中國及亞洲金融監管當局將參與全球新的金融監管架構討論和決策。

中國保險業在全球保險業的地位、作用將不斷提升。去年亞洲保險深度和密度為5.95%和230億美元，和歐洲、美國深度密度相比仍然有很大的空間。也許就是這樣才讓中國人壽保險(集團)公司總裁楊超，有“亞洲在未來的5-10年增長的潛力仍然十分明顯，亞洲的影響力肯定不斷增強?！钡臄嘌?。

在世界金融格局改變的同時，人們的理財觀念也在悄然發生變化。金融危機與四川地震給了我們很多的教訓與啟示，全社會保險意識的增強與科學理財實行合理的配置觀念，使得人們更傾向于具有保障功能和投資功能的保險產品。

另一方面擴大內需將是我國未來拉動經濟增長的長期政策，保險業能夠有效發揮對社會保障的補充作用，保險產品是人們提高消費水平實現消費升級的重要組成部分，從而促進當前消費的擴大。

危機后給保險業帶來了變革與機遇，對于早已把“國際頂級保險金融集團”定為目標的楊超來說，在國際舞臺上與國際同行競技才是中國人壽真正的目標。

楊超認為，參與全球保險市場競爭格局將會重新構建。保險業安全性流動性要放在首要的位置，要更加重視發揮保險業風險管理和提供保障的功能作用;其次，積極參與全球保險市場的競爭，提高國際化的水平，提升自身綜合經營管理水平。把本土化的優勢和國際化經驗結合起來，積極參與全球保險市場競爭也是其“國際化”至關重要的一環。

具有豐富海外工作經驗的楊超，清楚地認識到，資本運作是實現國際化發展快捷有效的途徑。

2008年3月，中國人壽斥資3億美元入股在美國上市的維薩公司，成為其最大的中資戰略投資者，正式邁出國際資本市場拓展的重要一步。在此之前，中國人壽還牽手通用電氣公司，以期實現雙方優勢互補。在最新的全球金融排名，保險行業中，中國人壽市值達到1203億美元，為全球壽險公司之首。

思變之年，經歷了金融危機的洗禮，楊超的感悟頗深，全球金融格局和金融保險格局正在發生巨大變化，后危機時代的保險業挑戰仍然很大，而提升自身綜合經營管理水平。切實把本土化的優勢和國際化經驗結合起來，積極參與全球保險市場競爭，是中國人壽未來的切實發展之路。

中國最大造船基地尋求利潤突破

李長印 多元化轉型

文|鄭景昕

面對著依舊不確定的全球船舶市場，中船重工的增長勢頭能否保持，中國船舶企業如何在危機中求生存謀發展?中國船舶重工集團公司總經理李長印給出了答案:有計劃地向收入多元的目標邁進。

如果說占總收入重大比重的船舶產業收入是中船重工總收入的“航空母艦”，那么在2009年，這艘龐大的航空母艦卻被迫直接暴露在了全球金融風暴的“槍林彈雨”之中，在海面上瘋狂地顛簸，幾近無還手之力。

雖然現在，依靠前期接下的訂單，中船重工還可以交出能夠讓人“賞心悅目”的成績單，但隨著全球經濟未來局勢的不確定因素增多，船舶建造訂單開始急速下降，因此，中船重工面臨著在造船主業上“坐吃山空”的隱患。

數據顯示，中船重工的造船產業占集團比重高達70%-80%，而對于韓國、日本等這些經歷過數次全球行業周期起伏的國家來說，在他們的造船企業中造船產業的比重只有20%-30%左右。摸索到了行業發展規律，中船重工開始積極向“非船領域”開疆拓土。

在做了多年造船行業“老大”之后，中船重工的前期積累早已為今日的轉型埋下了伏筆，其已經擁有一個覆蓋全集團、專業齊全、力量雄厚的科技創新體系。而且，對深諳重工技術的中船重工來說，工業技術之間的拓展與銜接并非難以企及的難題。

此外，在資金方面，中船重工也同樣做好了充足的保障。2009年12月16日，中船重工旗下的中國重工(601989. S H)正式在上海證券交易所掛牌上市。此次IPO為中船重工募集資金達143億之巨。在技術與資金雙重的支持之下，中船重工的多元化轉型已成水到渠成之勢。

“兩彈一星”企業的堅持

許達哲被逼出來的創新優勢

文|本刊記者 王瀛

無論是神舟載人飛船、北京奧運會還是讓人心潮澎湃的60周年國慶閱兵式，其成功的背后都會發現有中國航天科工集團的身影。

就像中國航天科工集團公司總經理許達哲說的一樣“回顧我國導彈武器先后3次接受檢閱的歷程，我國武器裝備研發制造能力大大提升?！倍@樣的提升，同樣屬于中國航天科工。

“我們是被逼出來的?！痹S達哲曾笑言，核心技術是買不來的，航天能夠發展，導彈武器裝備建設能夠取得成就，只有自主創新，才能研發出中國人自己先進的導彈武器裝備，做好創新規劃，才能滿足新軍事變革需求，以及企業發展做強做大的需要。

對于經濟危機過后企業該如何提高優勢競爭力，許達哲認為最重要的依然是用科技創新來增強企業的核心競爭力，另外深化改革、開拓市場贏得新的經濟增長點、用精細化管理提高經濟的運行指標也是重要因素。

目前，航天科工有6個國防科技重點實驗室，2個國家工程中心，10個國家級的企業技術中心，4個國家企業的研究中心以及17個省市的技術中心?？傎Y產已經突破1000億元，營收保持20%以上的增速。即使在去年金融危機的背景下仍保持了15.2%的增長速度，利潤28%的增長。

航天的傳統精神，兩彈一星精神、載人航天精神都孕育著航天創新的文化。而這，也是許達哲對于航天科工的堅持。

全球最大水電上市公司的未來版圖

李永安 領跑清潔能源

文|本刊記者 嚴睿

隨著千億資產注入A股上市公司長江電力(600900. S H)，中國長江三峽集團公司主營業務整體上市終于塵埃落定，而長江電力也一躍成為全球最大的水電上市公司。

2009年對于長江三峽集團掌門人李永安來說絕對是難以忘懷的一年，這并不僅僅是因為在電力行業出現全行業重大虧損的形勢下，長江三峽集團卻能夠獨放光彩的保持業績增長。更重要的是，通過此次資產整合之后，這個備受世界矚目的大型水電工程終于實現了與資本市場的完整對接，也完成了其電力資產市場化經營機制的升級。

當然，這又只不過是一個嶄新的開始。2009年9月，沿用了16年了“中國三峽總公司”蛻變為“中國長江三峽集團公司”，也似乎預示著完成戰略轉型后的長江三峽已經開始了其發展史上的新征程，而這段征程的最終目標就是使長江三峽成為國際一流的清潔能源集團。

當《英才》記者對話中國長江三峽集團公司總經理李永安時，對于“全球最大水電公司”之類的說法，他一帶而過。“我們提倡的是做精、做強，差異化的發展戰略?！崩钣腊舱f如果只為規模求大，長江三峽集團可以很早就將集團全部電力資產注入上市公司，甚至包括眼下仍然在建的4000億規模的資產。

“企業要持續的增長，就不能圖一時的痛快去追求規模，你得考慮綜合的經濟指標，未來的持續發展能力。”這是李永安對于“全球最大水電公司”做精、做強的注釋，“而所謂差異化戰略，則是我們的主業定位以水電為主的清潔能源，我們現在也搞風電和太陽能，這是符合現在國家能源調整結構的需求，符合當前整個世界經濟發展的趨勢。”

“共和國汽車長子”的自主之路

徐建一 三道嚴酷命題

文|本刊記者 賀大卓

中國汽車市場第1000萬輛汽車的下線儀式，無可爭議的由中國第一汽車集團公司舉辦。然而，就從中國第一汽車集團公司總經理徐建一宣布“2009年中國汽車市場第1000萬輛汽車下線”的那一刻起，這一切就已成為歷史。對于他領導的一汽集團，這僅僅是自主創新之路的新起點。

作為“共和國汽車工業的長子”，在2005、2006年一汽集團的產銷量分別被上汽集團超越后，曾是一汽的自豪、民族精神象征的紅旗車也被打上了“拿來主義”的烙印。再塑紅旗、做強自主、重返第一，三道命題嚴酷地擺在徐建一面前。

2009年10月中下旬，徐建一分外忙碌。從低調的他頻頻在公開場合亮相的日程安排來看，不難發現一汽做強自主的實現路徑。

10月12日，一汽吉林微車新佳寶在吉林下線，久未公開露面的徐建一不僅親臨現場，更帶來了陣容強大的一干高層。此前的8月，一汽與大發達成協議，森雅的標識換成“一汽鷹”，此舉雖有大發力不從心的原因，更多因素卻是一汽欲借助自己品牌做大自主的考量。

10月19日，徐建一再次出現在公開場合。這次，他是為一汽-大眾第六代高爾夫上市站腳助威。在發言中，徐建一熱切期望“高爾夫給股東雙方帶來令人驚喜的回報”。10月20日，伴隨徐建一在千萬盛典亮相的是解放重型卡車。

微車、轎車、卡車，正是一汽“三年兩改觀”目標的三大業務支柱，其中的重點仍是自主品牌。一汽將生存問題放在第一步，而做大放在最后一步。

中國最賺錢航空公司如何過冬

孔棟 越冷越擴張

文|本刊記者 賀大卓

“現在全球航空業都用了這樣一個詞，叫行業冬天，而且是非常冷的冬天，很不好過，有一些航空公司，在這個冬天可能走不出來。”這是在2009年初“兩會”上，中國航空集團公司總經理孔棟向《英才》記者描述的航空業現狀。

這是一個很糟糕的開局:國際航空運輸協會預計，2009年全球民航運輸業會虧損90億美元。

有分析估計，中國內地航線有30%賺錢，但有70%都仍虧損，航空公司經營困難，東航及南航分別獲政府注資，而未得到政府注資的國航，只能繼續由成本著手削減。

不過，2009年卻成了國航的戰略擴張年。對于東航上航的合并，國航早有準備，2009年一季度，國航在上海設立分公司，就是應對的考慮?！耙驗闁|航上航合并，是航空業的一個大行動。建設浦東國際樞紐，是國際的一個重大事件，我們有責任參與。我們會通過在上海分公司，以及即將在上海成立的貨運航空公司，參與浦東國際樞紐的建設。”

除了占據上海這個樞紐，國航還收購了東星航空——1分錢收購。用孔棟的話來講，就是“成功進軍了武漢航空市場?！?/p>

穩定內地地盤的同時，國航的另一戰略性行為就是，斥資63.35億港元從中信泰富手上收購了國泰航空12.5%的股權，收購完成后，國航在國泰的持股量將增至29.99%，是國航可持股的上限。增持國泰之后，國航計劃，與國泰在上海共同設立一家貨運航空公司，超越大韓航空成為亞太地區最大的貨運航空公司。

中國建筑業領軍企業大單不斷

李國瑞 4萬億大贏家中國建筑業領軍企業大單不斷

文|本刊記者 王瀛

“金融危機，對中國企業，既有負面影響，更有難得機遇?！敝袊F建股份有限公司董事長李國瑞說。

作為中國最大海外工程承包商的中國鐵建股份有限公司，正面臨著一些國家有可能在今明兩年減少基建投資預算，新的投資項目可能減少，海外市場萎縮的問題。不過，自2009年開始的政府4萬億基礎建設投資計劃，又使得人們對中國鐵建的未來發展充滿了期待。

2009-2012年我國將新建鐵路2.96萬公里，年均投資7000億元以上。

中國鐵路建設未來的發展空間無疑給作為國內建筑業領軍企業的中國鐵建的發展提供有力保障與新的增長空間，并得以讓其在發展的快車道上繼續馳騁。

中國鐵建是我國最大的鐵路建設集團，參與建設了幾乎所有的大型鐵路建設項目，同時是我國最大的公路工程承包商之一，參加建設的地下鐵路和城市輕軌工程達148項。根據其2009年三季報顯示，其營業收入和凈利潤同比增長均超過50%。

2009年12月，中國中鐵發布公告稱公司在蘭新鐵路和哈爾濱西客運站的重大工程中拿下了140億元的標書。實際上，這樣的大單相比整個市場容量來說還只是冰山一角。不過，在李國瑞看來，政府推出了4萬億的投資計劃，不但給相關行業的發展帶來機遇，更重要的意義在于為企業加快結構調整提供了難得機遇。

中國機械裝備行業龍頭的全產業鏈

任洪斌 整合Ing

文|鄭景昕

如果50家全資及控股子公司還不足以吸引你的眼球，那么加上6家上市公司、70多家海外服務機構、8萬全球員工之后，你定然會開始對這家公司充滿好奇。她就是任洪斌領導下的中國機械工業集團(下稱國機集團)。

“我們歡迎優秀的企業加入國機集團，但不是更多的企業加入國機集團。”中國機械工業集團有限公司董事長任洪斌說。作為一家著眼于長期持續穩定發展的企業集團，盡管下屬企業眾多，但旗下企業數量的多寡或企業規模的大小從來都不是國機集團的追求，“我們正致力于的事業是圍繞著裝備制造、工程承包、國內外貿易三大主業，通過對集團內外企業的重組，打造出一條完整的產業鏈條。”

“國機集團的內部重組始終在進行著，到今天也是一個進行時。”任洪斌說，從集團層面上看，國機集團涵蓋了完整的產業鏈條，但就單個所屬企業而言，其實行的卻是專業化發展的戰略。實際上，國際集團所設立的外部吸收合并企業的條件是，重組能夠使得進入集團的企業活得更好并由此提高集團的競爭力。所以，國機集團雖然“全面”，但并不會因此而分散精力。

2009年，國機集團建立了內部合作考核機制、建立了內部信息平臺，由此將集團內部企業之間的合作提升到了制度化的層面。正是集團所屬企業之間的合作使得國機集團內部創造出了“1+1>2”的協同競爭力。以項目為切入點的合作方式使得集團所屬企業在其行業里的競爭能力大大增強。

全球領先高速動車制造商發力

趙小剛 南車“內外”兼修

文|鄭景昕

如果說飛機拿掉翅膀就是高鐵，那么中國南車股份有限公司董事長趙小剛和他領導下的中國南車股份有限公司生產的產品就是沒有翅膀的飛機。借著中國鐵路建設投資高潮到來的春風，中國南車的發展也將和它生產的動力組機車一樣動力十足。

在國內時速300公里以上動車組的招標中，中國南車很可能獲得50%以上的份額，而在未來時速350公里的市場爭奪中，中國南車仍有可能依靠自身一流的技術實力，取得更多的訂單。國內鐵路機車業市場雙寡頭的格局足以讓中國南車有足夠的“安全感”，但是喜歡梅花的趙小剛告訴《英才》記者，“企業時時刻刻在過冬，幾乎沒有春天，就像梅花盛開總是轉瞬即逝的。”

或許正是因為這種時刻過冬的緊迫感，讓我們可以看到中國南車在2009年上半年64天內狂攬四項國際大單的盛況，中國南車上半年海外訂單額比去年同期增長60%。

趙小剛在談及中國南車海外市場的拓展時曾頗為自信地告訴《英才》記者:“不是國外鐵路修的快，而是我們實力增長的快，我們有高性價比的產品，客戶為什么不選擇我們?”除此之外，還有一點值得令人注意，與一些深受國內市場“經驗桎梏”束縛的企業不同，中國南車在拓展海外市場時，首先就是了解國際市場的游戲規則，然后順水推舟，水到渠成。

全球數字技術領先公司的中國企圖

禹南均 LG的饑餓精神

文/穎一

在全球經濟危機的大背景下，其他廠商紛紛縮減開支的時候，LG電子卻加大在中國的投資力度。2009年，其在中國的市場營銷費用、推出的新產品數量都是去年的兩倍。

2006年，禹南均出任L G電子大中華區總裁。禹南均在L G已經工作了30多年，剛開始的兩年被他形容為“職業生涯中最困難的時期”。彼時，LG電子的產品在中國主要處于中低端水平，面對同質化、價格戰等競爭局面。

禹南均到任后，開始在中國推行“藍海戰略”，這個全球戰略很快在中國市場得到有效實施。各種差異化、引領時尚潮流的電子產品不斷被推出，并被中國的消費者所接受。

2008年，L G手機出貨量超過1億部，成為全球第三大手機供應商;2009年第二季度，LG平板電視市場占有率達到約13%，居全球第二位。LG在全球的市場占有率不斷攀升，與中國市場的生產和銷售業績密不可分。在經濟危機中，中國市場的銷量增長率遠高于全球水平。2009年，LG電子在中國市場創下了銷售額同比增長45%的不俗業績。

除子大力推廣營銷的因素，業績大幅增長的背后反映的是LG在中國的市場眼光和決策速度。

2009年，L G電子就抓住3G發牌、“家電下鄉”等市場的機遇。L G是最早一批對TD標準進行投資的跨國手機廠商，因此中國移動設立的總金額高達6億元的“TD終端專項激勵基金”招標中，LG贏得了5800萬元的研發基金，是僅有的同時中標“旗艦寬帶互聯網手機”和“低價3G手機”兩個項目的國際品牌。

在國家刺激消費，推出的“家電下鄉”的政策后，LG中國又很快集中優勢資源，進行渠道和產品上的調整。

禹南均告訴《英才》記者，“一個企業應該有‘饑餓’的精神”，所以雖然L G電子在家用電器等方面已經領先了，但在數碼顯示、移動終端，以及環保、通訊標準制訂等領域還是有很大的發展空間。

全球最大手機制造商的本土化生存

趙科林諾基亞的霸主爭奪戰

文|穎一

諾基亞總部員工的牌子上，NOKIA早已經被O v i代替——那是諾基亞的互聯網服務品牌、網上門戶，但中文版的Ovi商店卻遲遲未在國內正式推出。

2008年1月，諾基亞開始全面向互聯網公司轉型，趙科林也在同一時間升任為公司全球副總裁，同時兼任諾基亞(中國)投資有限公司總裁。此后兩年，對趙科林來說是挑戰性很強的時期。一方面，全球整體手機銷量下滑;另一方面，這個市場份額一度超過40%的全球手機霸主，不斷地受到來自蘋果的iphone、黑莓以及三星等韓國手機廠商的市場威脅。2009年第三季度，諾基亞全球凈虧損5.59億歐元，這也是它十年來的首度虧損。

2009年，諾基亞開始在中國加快推動本土化移動創新與應用，著力打造本地開發者生態系統。

趙科林說，“如果諾基亞想保持現在的成功，就必須要和我們在中國的開發者一起，研發更具本地化的服務。”諾基亞已經啟動了“2010年諾基亞大中國區開發者百萬合作計劃”，宣布將向中國的應用軟件開發者給予總額100萬元人民幣的激勵。

根據美國調查公司的最新報告，2010年中國將超過美國成為全球最大的智能手機市場。趙科林將比以往需要承擔更多的業績壓力。不過作為“鐵人三項”運動的愛好者，競技正是趙科林所喜歡的。

全球領先物流商的壓力

黎松江 UPS三流

合一文|穎一

2009年前三個季度，受經濟危機的影響，聯合包裹運送服務公司(下稱U P S)全球連續出現業績大幅下滑，光第三財季盈利就同比下降43%，但這并沒有影響UPS快速布局中國市場。

作為UPS中國區總裁，黎松江把本土化和加大在華的投資、提高中國區在UPS全球的地位，看作自己的最重要任務。

在獨資之前，UPS在國內只有400名員工，目前已提高到5500名，其中外籍人員的比例小于1%，并且主要負責培訓工作。UPS在華的運營結構也在發生著變化，以往它的業務分成快遞和供應鏈管理兩大板塊，各自獨立經營。近兩年，UPS中國區開始效仿美國總部的做法，將這兩大業務整合，實現統一管理、統一銷售，推行全方位的供應鏈解決方案。

全球四大快遞巨頭中，并不只有U P S提出要從傳統包裹快遞商向綜合物流供應商轉變，但UPS是唯一在中國推出供應鏈金融服務的公司，以最終實現貨物流、信息流和資金流的“三流合一”。

現在，UPS在中國建立了兩個轉運中心:2008年底，投資1.25億美元的U P S上海浦東國際轉運中心啟用;2010年2月，投資1.8億美元的深圳轉運中心也將投入使用。

中國已經將物流業列入十大振興行業，對于黎松江來說，他將面對的是大發展的機遇和在中國市場高速擴張的壓力。

中國在線媒體巨頭謀變

曹國偉 周忻

148天的資本奇跡

文|穎一

2009年，是曹國偉在新浪工作的第十年，這位CEO完成從職業經理人到股東的華麗轉身:9月28日，以曹國偉為首的新浪管理層以1.8億美元的價格，購買新浪約560萬普通股，由此在新浪持股比例達到9.4%，成為新浪第一大股東。

在外人眼中，“并購專家”正是貼在曹國偉身上最明顯的標簽。他在普華永道負責為硅谷的高科技公司提供審計、上市、兼并收購等服務;因為新浪IPO和它結緣;當年雅虎以10億美元收購阿里巴巴近40%的股份方案，也是曹國偉設計的。

在新浪的十年，曹國偉除CFO，還做過COO、總裁，負責過銷售、運營、內容等幾乎所有重要部門，他也被外界評價為互聯網公司中“最全面的經營者”。

股權過于分散一直是新浪的“積瘤”，作為新浪歷史上第五位CEO，曹國偉主導完成了國內互聯網行業首例MBO，在資本層面保證了管理層擁有了真正的話語權。

2000年，曹國偉幫助新浪在納斯達克上市，十年后，新浪旗下又孵化出一家上市公司。曹國偉將新浪的房地產頻道新浪樂居分拆，與另一家上市公司易居中國分拆出的克而瑞數據庫合并成CRIC公司，再次在納斯達克上市，實現了在商業模式上的一大突破。

CRIC不僅創造了148天完成從分拆、合并到上市的奇跡般速度，用易居中國董事局主席周忻的話講:“整合會創造優勢，合作會創造價值?！?/p>

多年來，國內名氣最大的門戶網站新浪只有在線廣告這一個盈利模式，沒有像其他門戶一樣搭上網絡游戲這班快車，盈利能力無法持續增長。CRIC的上市是新浪第一次嘗試將自身具有優勢的垂直領域分拆，與合作伙伴進行資源的優勢互補。

高科技企業先鋒的主干思路

陸致成 同方二元化

文|本刊記者 羅影

2009年9月，同方股份有限公司與中國移動重慶公司簽訂了“兩化融合及物聯網戰略合作協議”，將在M2M應用、移動電子商務、農村信息化、數字化城市管理、數字國土等系統集成業務領域開展深入合作。

大部分人對同方的第一印象可能都是“多元化”，從計算機、信息系統、安防系統、數字電視系統、數字通信與裝備制造，到互聯網應用與服務、環保、建筑節能，同方涉足的產業似乎五花八門。

在接受《英才》記者采訪時，同方股份有限公司總裁陸致成表示，其實“多元化”并不是同方的主要問題:“從同方的發展脈絡來看，其實一直只有兩個主干，I T和能源環?！，F在你看到的這么多產業其實都是從這兩個主干上一點一點分出來的，從一個變成兩個，變成三個、四個，然后某幾個業務雷同的再合成一個??脈絡很清楚，不是左一個右一個，完全沒有關聯的。而且，能源環境和I T這兩條主線，看似毫無關系，其實彼此間互為補充，形成了產業鏈?！?/p>

曾在清華大學任教十余年的陸致成，對于同方的發展一直有著很清晰的思路。他到現在還保留著1989年清華人工環境工程公司(后來組成清華同方的公司之一)成立時的發言稿，上面寫著:“我們的目標是要成立一個在人工環境領域有影響力的公司，年銷售收入超過1000萬，年利潤超過100萬?！?0年過去了，現在，同方的年銷售收入已超過百億、利潤接近5億(2008年)。

中國家電連鎖巨頭的野心

張近東 超越沃爾瑪

文|本刊記者 張軍

在并購日本零售商LAOX之后，蘇寧電器并沒有表現出對海外擴張的狂熱。相反，蘇寧電器股份有限公司董事長張近東關掉了LAOX的一些低效門店，著手對LAOX的整合工作。

鼎盛時期的LAOX在日本國內擁有超過150家門店，而目前僅剩下10家。幫助這10家門店走出持續虧損的困境可以看作是蘇寧海外擴張的一次實戰練兵。

與海外并購的謹慎相反，蘇寧在國內市場依然大展拳腳。在這片熟悉的土地上，僅2009年12月，蘇寧就開店78家，創造單月開店的新紀錄。報表顯示:2009年1-9月，蘇寧實現營業總收入406.14億元，比第二名高出近100億元。簡單加權后平均單店年銷售6382萬元，比對手高出近1150萬元。在開店數量、銷售規模、利潤、單店同比增長等核心經營數據方面，2009年的蘇寧在競爭中持續領先，行業第一的優勢進一步擴大。

“零售業是民族制造業進入世界的咽喉，把握渠道的主動權才能夠把握市場的主動權，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。”張近東曾經對《英才》記者說的這句話，也許可以作為蘇寧快速擴張的注腳。

實體店的飛速擴張并沒有滿足蘇寧電氣的擴張“野心”，進而開始窺伺互聯網陣地。2009年7月，蘇寧電器高調宣布進軍電子商務，通過“蘇寧易購”率先在國內32個城市實現B2C業務，著力打造中國B2C市場最大的專業銷售3C、空調、彩電、冰洗、生活電器、家居用品的網購平臺。

現在，張近東已經將蘇寧現在的目標由之前的“成為中國的沃爾瑪”升級為“超越沃爾瑪”。

中國民企標桿借力私募

王健林 萬達的資本新法

文|本刊記者 張軍

私募是2009年大連萬達最受人矚目的事。

通過2009年初、年中兩輪私募，萬達集團共募集資金超過40億元人民幣，其中第二輪私募價格達17元/股，募集資金規模和認購價格均創下國內民營企業內地私募之最。建銀國際、華控產業基金等多家知名機構用實際行動為萬達未來的發展投了支持票。

雖然是馬不停蹄，但幾年來，萬達在資本運作方面似乎并無過多成果。從2005年計劃赴港上市，到之后放棄上市想法改與麥格理銀行合作，計劃在香港發行REITs融資，再到后來的2006年，R E I T s融資計劃因國家政策而“破產”，一路上，萬達精心設計的資本座駕屢屢出現狀況，致使萬達始終沒有順利借力資本，加快發展步伐。終于，隨著今年的私募，資本座駕得以走上正軌。

作為中國商業地產的領軍者，經過20多年發展，萬達商業帝國旗下已形成商業地產、連鎖百貨、文化產業、高級酒店四大支柱產業，其觸角遍及全國40余個城市。

“萬達在這一輪經濟調整中準確把握了中國經濟發展趨勢，搶占先機，走出與眾不同的道路，為今后幾年的企業發展奠定了雄厚的物質基礎。”大連萬達集團股份有限公司董事長王健林自認，2009年的萬達集團實現了跨越式發展。

可以肯定的是，40億已經不是萬達的最終目標，在王健林心里盤算的是更大的資本世界。有觀點認為，對于萬達2009年在土地市場、項目銷售方面爆發式推進的最好解釋就是萬達在為上市做準備。這一點早已不是懸念，王健林已經公開宣布，包括商業地產、高級酒店、高級公寓和住宅等在內的萬達商業地產板塊擬在2010年初遞交A股上市申請。

中國最大民營清潔能源企業的夢想

王玉鎖 打通上游產業鏈

文|鄭景昕

在國有企業占主導地位的能源產業領域，一間民營企業若想從中打造出一條從上到下完整的產業鏈，這要是擱從前幾乎是不可想象的。

而如今，清潔能源概念在這個地球上的風靡給整個能源行業帶來了些微妙的變化，它為民營企業以新能源為切入點進入能源產業鏈的上游領域提供了機會。新奧集團董事局主席王玉鎖嗅到了這個機會，并且出擊將此機會牢牢抓在手中，一舉成為了國內最大的民營清潔能源企業。

在城市燃氣供應領域浸淫多年的王玉鎖，養成了不敢安于現狀的危機意識。對于一家民營企業來說，能夠在城市燃氣供應領域站住腳跟已實屬不易，但王玉鎖并不滿足于此。早時經營液化氣罐的經歷就已給他種下了對能源行業深深執著的種子。因此，王玉鎖一直領著他的新奧在尋找一個能夠向能源上游領域拓展的機會。

新奧能夠實現幾次大的跨越“很大程度上得益于歷次戰略調整都準確地把握了宏觀經濟的走勢，并正確預見了未來的行業發展趨勢?！边@是王玉鎖自己給新奧過去20年所做的總結。

“如果有一天新奧的清潔能源整體解決方案能被全世界人民接受了，那我完全可以在歐洲、在美國、在非洲來建立新奧體系。新奧完全可以在能源的清潔和高效利用方面幫助他們，同時這對新奧的未來也很重要?！蓖跤矜i這樣向《英才》記者描繪了新奧的未來。