基于企業戰略的項目組合管理流程研究

曾玉成，王俊川，任佩瑜

（四川大學 工商管理學院，成都 610064）

0 引言

目前，不少企業由于缺乏多項目管理的理論與方法，仍然采用單項目管理方式來管理多項目。最為突出的問題是，如何管理好多個項目？如何確保項目目標與企業戰略目標的一致？如何在資源有限而項目眾多的情況下，使資源配置最優？其實，這些問題歸納起來就是一個問題，缺乏企業戰略層面的項目組合管理，尤其是戰略層面的項目組合管理流程的理論與方法。這個問題不僅僅是大多數企業面臨的一個共同性問題，也是理論界一直想解決但至今未解決的問題。

目前，有關項目組合管理流程的文獻筆者還尚未查到。在筆者查到的國內外有關項目組合管理的為數不多的文獻中，最早提出“組合管理”思想的是諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學Harry Markowitz，他于1952年在Journal of Finance雜志上發表文章《現代組合理論》,闡述如何進行投資組合選擇,減少投資風險[1]。后來，有人將這種思想運用到了項目管理領域，就形成了項目組合管理理論。張立軍等人指出，在項目組合管理中,“怎樣實現各個項目對目標貢獻最大”是關鍵的問題[1]。陸愛平認為：企業項目組合管理模式關注五個要素，他們是戰略一致性，資源需求，經濟可行性，技術可行性，項目決策與實施[2]。Jerzy Stawicki認為，項目組合管理過程分為三個階段，即戰略準備、項目組合構建、項目組合管理[3]。趙鑫龍將項目組合管理生命周期需要的過程總結為五方面：建立、評估、優先級排序、選擇、管理[4]。曾朝京認為，項目組合管理包括四階段，即建立組合模型、產生項目組合清單、通過分析確定項目組合、項目監控與評估[5]。項目管理流程是一種以客戶為中心，規范化的構造卓越業務流程為主，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法[6]。

從以上內容可以看出，學者們對于企業戰略和企業項目管理是分開來研究的，對于項目組合管理也只有一些思想上的界定和基本步驟的設想，對于什么是項目組合管理流程、如何建立項目組合管理流程、如何通過項目組合管理實現企業的戰略目標等并沒有做深入的研究。由此可以證明，對企業戰略層次的項目組合管理流程的研究是非常必要的。

1.1 項目組合管理流程系統框架

針對當前項目組合管理流程存在的問題，根據項目組合的基本思想以及項目組合管理流程的構建原則，筆者主張推行“戰略主導型項目組合管理流程”模式，即構成“戰略審定—項目組合定義—組合計劃—執行控制—組合評估”模式（簡稱SDPCE模式）。推行“SDPCE”模式，這是由“戰略主導型項目組合管理流程”模式的特性所決定的，詳見圖1。

圖1 SDPCE模式圖

1.2 “SDPCE”模式的邏輯關系

項目組合管理流程共分為S、D、P、C、E五個階段，其中S階段為D階段提供項目評估和篩選的依據，是前期準備階段；D階段是項目組合管理流程的嚴格意義上的開始階段，是將戰略和項目有機結合起來的最重要時期；P、C、E階段是按順序展開作業；E階段不僅要對項目組合管理流程進行評估，提供改善意見，還要對企業現有實力進行重新評估，為企業的戰略目標的調整提供依據?？傊?，“SDPCE”模式是一個循環結構，通過它進行管理，企業的項目組合管理流程會逐步得到優化，項目管理水平也會逐步得到提高。其邏輯關系見圖2。

1.3 “SDPCE”模式的階段性流程

1.3.1 S階段流程

該階段主要在項目組合前對企業戰略進行重新審定，確認其是否與當前環境及企業的實際情況相適應，如果不適應，就進行相應的調整，其流程圖見圖3。

分析宏觀環境時可以采用PEST工具（政治法律因素、經濟因素、社會環境因素、科技因素）；分析行業環境時可運用波特的“五力”模型（包括新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭）；分析企業自身情況時，運用SWOT工具（包括優勢、劣勢、機會、威脅）。

1.3.2 D階段流程

該階段是項目組合管理流程的前期階段，主要任務是將戰略目標進行分解，并與項目進行機結合，其流程圖詳見圖4。

(1）確定備選項目。確定可能要執行的項目。

(2）項目定義。界定清楚項目的基本問題、范圍等。

(3）項目評估。請專家建立企業總體戰略評估指標及方法，然后就項目對每個相關指標進行初步評估。

(4）項目篩選。按項目是否符合企業的總體戰略和企業的資源是否能夠負擔得起此項目為標準進行選擇。

(5）優先級排序。通過將戰略目標進行分解，在結合企業本身的資源，確立優先級評估指標，如戰略符合性；資源需求；技術可行性；風險—經濟回報，市場競爭力及前景等，建立一套優先級評價標準，然后按照標準對項目優先級進行排序。

(6）項目分組。在同一個優先級下面進行分組。首先確定企業子戰略目標，有相同子戰略目標的分成一組為項目群；不具有相同子戰略目標，但具有工藝相同、類別相似，生命周期相似等指標將其劃分為同組項目；幾者都達不到，就作為單獨項目。

1.3.3 P階段流程

該階段是項目組合管理流程的執行階段，主要任務是項目組合計劃、優先級排序和組合平衡工作，其流程圖詳見圖5。

(1）項目組合計劃編制。主要內容是根據項目的分組來編制項目組合計劃，企業還必須考慮企業的各種資源的約束，來安排企業的項目執行進度計劃。

(2）項目組合計劃評估。項目組合計劃要從企業長期競爭優勢、短期經濟利益、企業可獲得資源、項目風險高低進行評估。

(3）項目組合選擇。從各種項目計劃中選擇最為合理的項目組合計劃。

(4）項目優先級排序。優先級排序不是對單個項目的優先級排序，而是對分組好的項目群、成組項目等進行排序，以確定哪些項目先做，哪些后做。

(5）組合平衡優化。從企業的人力資源、自有資金、融資能力、技術能力、甚至在建項目等綜合考慮，優化項目組合，提升資源利用率。

(6）崗位責權利定義。界定各崗位的權力、責任及利益。1.3.4 C階段流程

該階段也是項目組合管理流程的執行階段，主要任務是項目組合計劃的實施、執行報告和組合執行評估工作，其流程圖詳見圖6。

(1）項目組合計劃實施。按照項目組合計劃展開工作。

(2）項目組合執行報告。對項目組合管理執行過程進行監控，記錄組合項目進展、管理過程、關鍵點、突發性事件等，形成報告，反饋給項目組合計劃人員，以做出相應的調整。

(3）項目組合執行過程評估。項目組合計劃編制人員通過執行報告等評估項目組合的執行過程，不斷優化組合計劃。

(4）項目組合完成。按照組合計劃進行項目組合管理，直至完成項目組合范圍內所有項目。

1.3.5 E階段流程

該階段在對項目組合管理流程進行評估基礎上，對企業現有實力進行重新評估，為企業的戰略目標的調整提供依據，其流程圖詳見圖7。

(1）項目組合總體評估。主要從五個方面評估，①對項目組合管理的總體績效進行評價；②對項目的各個評價指標進行綜合評估；③對項目的整個管理過程的有效性做出評估；④對項目管理過程中獲取信息的質量進行評估；⑤對項目/組合管理對提升企業競爭優勢的貢獻的評估。

(2）資料存檔。記錄項目組合管理過程中出現的問題，總結經驗教訓；將沒有解決的問題記錄下來，給項目組合管理人員進行研究，以期找到新的方法，提升下一次項目組合管理效率；將解決的問題整理成經典案例，作為對新進員工進行培訓的教材。

(3）戰略調整。對項目管理過程中出現的問題進行總結，并對企業現有競爭力、資源、資金實力、人力資源、技術實力、環境等方面進行重新評估,并與企業的戰略目標進行比較，發現現有戰略目標的不足，及時調整和修正戰略目標，以實現企業的持續、健康發展。

1.4 “SDPCE”模式的優勢

從以上的“SDPCE”模式的構成來看，克服了當前項目組合管理流程中的問題，具有明顯的優勢，主要體現在以下幾個方面：

（1）有利于保持項目目標與戰略目標的一致性。針對當前許多企業的項目戰略目標脫節的現象，將項目組合管理與戰略目標高度集成，按戰略目標分解的思路構建了“戰略目標合理”導向性流程，從“路線”上為項目目標與戰略目標的一致性提供了保障。

（2）有利于提高流程的適應能力。注重流程全過程的管理，以結果為導向，對組合項目進行管理，項目成功率大大提高；流程各環節銜接有力，管理效率高，能夠對變幻莫測的市場和客戶需求做出快速的響應和調整。

（3）構建了較為客觀的項目組合評判標準。建立了一套選擇項目、如何組合項目的客觀標準，同時建立了優先級排序標準和方法，能夠幫助高層管理者迅速做出正確的決策，高效地配置資源，避免了“偏好”選擇。

（4）有利于形成資源共享。針對當前企業項目流程變化頻繁，使項目資源配置難統一的問題，構建成了項目組合資源配置管理流程，理順了項目與項目之間，項目階段之間以及各流程之間的邏輯關系，有利于實現數據和信息在部門間的共享，為企業有限資源的共享奠定了良好的基礎。

（5）有利于形成流程的有序流動。針對原有流程要經過多部門、多環節，不同項目資源配置管理流程相關性差的問題，將流程中所涉及的部門職責進行了重新界定,理順了關系，減少了不必要環節，有利于形成流程的有序流動，從而實現優勢互補。

2 項目組合管理流程的配套機制

僅僅有一個好的項目組合管理流程還不夠，還必須建立起與這一模式相配套的管理機制，這也是建立項目組合管理流程的一個重要方面。只有建立其與“SDPCE”模式相配套的機制，才能真正發揮出“SDPCE”模式的作用。

（1）建立流程導向型的組織管理機制。項目組合管理流程的推行，必然會觸動原有的利益格局。因此，還必須建立起與流程相匹配的組織結構、崗位責任制、管理權限劃分等管理機制。只有這樣，項目組合管理流程所固化的流程體系，才能真正推動多項目管理有序而高效。

（2）建立一個高效的信息溝通平臺。項目組合管理流程涉及面廣，需要收集大量的信息，且時時需更新。其目的是讓各級管理人員，尤其是企業高層和戰略級項目管理辦公室人員看到項目組合全景圖，如項目的優先級、占用資源、進度等情況，便于加強對項目組合管理流程的管理。

（3）建立項目組合管理流程的評估評價機制。構建一套評價體系，開展對項目組合管理流程運行效率、資源配置效果以及持續效應進行評估，形成各項目內部自律與企業監管相互促進的評價機制。

（4）制定一套以“全局貢獻”掛鉤的績效考核機制。只有將組織全體員工的利益與“SDPCE”模式有機的統一起來，才能讓項目管理人員更加積極的推進項目組合管理流程，并用這種新的思維方法和手段來指導企業的項目組合管理實踐，實現企業收益最大化的戰略目標。

（5）建立一種全局意識的項目文化。項目文化是企業組織成員共有的價值觀和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行動方式。要想使項目組合管理流程得到徹底的貫徹和執行，就必須使組織全體員工在思想觀念上認同“SDPCE”模式。

3 結束語

筆者一直從事企業項目管理理論與方法的研究。在實際的工作中深深體會到，企業項目管理如果不以企業發展戰略為基礎，是很難獲得成功的。所以，強調了“戰略主導”的作用。據此，筆者創新性地提出了“戰略主導型項目組合管理流程”模式，即構建了“SDPCE”模式。盡管該模式還有值得完善和深入研究的地方，但筆者認為，隨著“SDPCE”模式的不斷完善，該模式將成為國內外項目組合流程管理的主要模式。

基于戰略的項目組合管理流程研究剛剛開始，有許多問題值得認真研究，如項目組合的資源配置等，這些前瞻性的問題都將是筆者后續深入研究的重點。

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[3]Jerzy Stawicki,李志民翻譯.項目組合管理:關鍵概念、過程與工具[J].項目管理技術,2008,6(11).

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