羅乾宜:財務統帥

劉 瑾

會計人員的工作成果是會計信息，會計信息就是我們的產品。我們要有市場觀念，把我們的產品視作商品，要不斷開發，努力提升這個商品的價值。

——羅乾宜

羅乾宜的辦公室里，從坦克、裝甲車輛到遠程火箭炮，各種武器模型應有盡有。“這些都是我們研發并生產的!”聽他自豪的笑聲，更像一名軍人，而非CFO。從1989年加入原中國兵器工業總公司到現在，已經20年過去了，難怪他身上，總有一股老兵的爽朗和莊嚴感。

不過，一談回財務工作，羅乾宜的職業CFO風范便盡顯無疑了。

平衡效率與風險

中國兵器工業集團公司(以下簡稱“兵器集團”)是1999年7月根據黨中央、國務院、中央軍委關于深化國防科技工業體制改革的重大決策，在原中國兵器工業總公司的基礎上改組設立的。集團公司不僅是我國陸軍武器裝備的主要研制、生產基地，同時也為海軍、空軍、二炮等諸兵種以及武警、公安提供各種武器彈藥和裝備，是我國國防現代化建設的戰略性基礎產業，主營業務范圍涉及軍品、民品以及國際化經營。自組建以來，集團公司緊緊圍繞建設高科技國際化兵器事業和打造有抱負、負責任、受尊重兵器團隊任務，大力度培育和發展兵器高科技、海外戰略資源開發和軍民結合高科技產業，軍品發展實現了由傳統兵器向高科技兵器的跨越；民品發展實現了由無行無業到重點打造重型裝備與車輛、特種化工與石油化工、光電器件及新能源新材料等軍民結合的高新技術產業的跨越；國際化經營實現了由傳統進出口貿易到國際化經營的跨越，形成有全球競爭力的國際化經營產業鏈。

羅乾宜是在研究生畢業第二年加盟兵器工業總公司這個軍事化大家庭的，分別在總公司、下屬分公司歷練17年之后，憑借其豐富的工作經歷以及扎實的專業功底，于2006年順利通過國資委全球招聘央企高管的考核，競聘到兵器集團黨組成員、總會計師這一職位，直到現在。

“平衡效率風險、實現持續發展”，是兵器集團現階段財務管理的基本思路，也是羅乾宜談到工作時的開場白。他表示，在企業運營過程中，效率與風險是并行的，談效率必然要觸及風險，談風險也必然要說到效率，兩者是密不可分的。企業發展要始終處于戰略發展方向上、財務結構的安全邊界內，要盡可能提高資源利用效率，這樣才能保持平衡，也才能保證發展的可持續性。

這個思路的總體框架，是以保軍品核心能力和創造EVA為目標，以全面預算管理體系為系統支撐，對資產負債類指標實施邊界管控，對損益類指標以“財務增加值”為基礎實施標準控制。其中，對資產負債類指標的邊界管控，是保結構、控制系統風險的，也是保可持續發展、保效率的，其核心是資金的組織與配置；對損益類指標實施標準控制，是管效率的，直接服務于EVA的改善，對產品和產業結構產生牽引作用，其核心是經營過程中的投入產出，從本質上講，是資源利用效率問題。

羅乾宜特別對“財務邊界”這個概念做出了明確解釋。他說，基礎財務狀況好比人的基本“體質”，“體質”好的企業，市場形勢好的時候當然能夠賺到錢，即使市場形勢不好導致虧損，也能很快“恢復元氣”。因此，企業的基礎財務狀況一定要過硬。集團希望在推行這個理念的過程中透明化，因此提出了財務邊界的概念。首先，資產負債率不能超過某個指標；其次，存貨和應收賬款不能超過某個指標；還有其他一整套的指標體系。這套體系是企業在一年經營活動中必須堅守的“邊界”，一旦突破紅線，必須堅決遏制，比如采用談話提醒等方式。

整個思路框架的基礎是財務管理“四大工程”建設，即：全面預算管理、資金集中管理、財務管理信息化、財會隊伍建設。“沒有資金集中管理，資產負債率無法控制，因為它是由資金組織和配置方式決定的。”羅乾宜如是說。

清晰、準確的財務管理思路為兵器集團生產經營提供了有效保障。2009年，在十分困難的宏觀經濟環境下，兵器集團營業規模實現了11.6％的增長，且運行質量、效益都有更大幅度的改善；利潤總額、經濟增加值的增幅都超過15％，財務結構也有了積極改善在營業收入大幅增長的情況下，應收賬款和存貨低于2008年年末水平；短期借款同比大幅下降，在資產規模增長10％的情況下，資產負債率降低了1.5個百分點，而貨幣資金與帶息負債的比率，也同比下降27％。

結合理論與實踐

財務管理思路的提出，是基于企業戰略和經營的實際需要。

兵器集團是由傳統行政部門轉變過來的，盡管有著悠久而輝煌的歷史，但在1999年改組之前，生產經營卻十分困難。集團成立之初，在職職工47.6萬人，退休職工19.6萬人，營業收入卻僅僅216億元，虧損額達到20.85億元，在職職工人均年收入只有5517元，而且還不能按時發放，自主研發也，基本談不上。

面對這種情況，財務管理的首要任務就是遏制巨額虧損，其次則是保障現金流，解決支付問題。為此，他們提出“一個基礎，兩個重點”，即以集中管理的財務體制為基礎，狠抓以現金流為重點的資金管理和以全面預算管理為重點的成本控制。

兵器集團攤子大，專業門類比較多，“軍轉民”的時候集團曾做過統計，光產品就有1000多個大類，小類就更不用說了，從1999年到2003年，集團實施了政策性破產。資不抵債且沒有保軍任務的成員單位政策性破產退出；有保軍任務但資產負債率過高的成員單位一分為二，軍品業務保留，民品業務退出；和居民生活分不開的資產，并到軍品公司。對于兵器集團來說，這是利用國家政策改善并優化財務基礎結構的重要契機。

政策性結構調整基本結束，兵器集團全面轉入發展新階段，到2007年，集團公司總體經濟狀況明顯好轉，并步入快速發展的軌道。以“四大工程”為主要內容的新的財務體制建設也由建框架、打基礎階段，全面轉入提高水平、放大功效的新階段。適應理財環境的變化，羅乾宜提出“立足于總體可持續發展，充分運用資金和信息兩大資源，提高總體駕馭能力，為集團總體發展提供更有價值，更加專業化、系統化、現代化的服務”，一直到這個時候，兵器集團才真正進入了“理財”的階段。

羅乾宜認為，做財務工作，一定要善于進行理論思考，這種理論思考和財務工作的系統導向，必須與現實經濟背景及企業發展戰略相適應。治理散亂一建設框架一提高水平一深化應用，集團公司財務管理大體經歷了這么一個漸進的過程。從1999年到2007年，我們逐步解決了各種現實問題，財務工作也開始進入了逐步回歸的狀態，一旦達到這個狀態，后面就是精細化落實了。

持續創新顯價值

“創新非常重要!”這是羅乾宜這些年實踐工作的真切感受。“但創新不一定是很高深宏偉的東西，我們持續地做同樣一件事情，把它做好，也可以是一種創新。財務是一項持

續的工作，因此，我們要賦予這項工作以價值，要讓大家感到階段性的工作成效在激勵我們。”

“財務增加值”的提出，就是一個創新的故事。

2007年，羅乾宜在下屬一家汽車零部件工廠調研，與車間的一線工人了解產品的生產情況。不停重復單調動作的一名工人問他“我一天工作8小時都在做這個簡單勞動，這些年，工作效率提高不少，但收入增長水平卻跟不上工作效率提高的水平，不是說是績效工資嗎?為什么兩者增長水平卻不是同步的?”

一線工人無法理解勞動增加值和工資分配計算這么復雜的事情——8小時內工作效率提高還有設備改善和工藝改善的原因，生產量雖然提高，但工人做同一件產品付出的勞動卻減少了，羅乾宜希望企業的每一名員工都能理解自己所創造的價值，由此，基于對經濟增加值理論的深刻理解，他創造性地提出“財務增加值”的概念。“企業發展是基礎，在這個基礎上大家共同創造財富、共同分配。工人、管理者、所有者、所得稅、研發投入、折舊補償等都參與進來，在會計核算的基礎上按要素重新分配。”

同樣是在2007年，宏觀經濟過熱的背景下，國家開始實行金融緊縮，規定金融機構不可以為企業發債提供擔保。當時一個通行的做法是兩家企業互相擔保，這個模式很快被羅乾宜否決掉了，原因是只能管自己的事情，無法擔保別人，這么多企業互保，如果有一家企業出現問題，就會出現多米諾骨牌效應。

兵器集團的主體信用評級較高，在多家商業銀行都有授信額度，且貸款也不需要擔保。羅乾宜找到這些銀行，協商在授信額度內，將企業向銀行貸款，變為銀行購買企業所發債券，風險級別在本質上是一樣的。由于各家銀行貸款利率不同，貸款和買債也是其內部不同部門分管，如何協調價格和利率就成了主要問題。經過銀企雙方充分論證并反復溝通，最終大家達成了一致，兵器集團的企業債成功發行，此舉既解決了銀行資金出口問題，又有效回避了企業間擔保的弊端，可以說又是銀企合作的一種模式創新。

會計信息市場觀

將會計信息視為財務工作的產品，不斷開發，努力提升產品價值，最終向用戶“推銷”，實現預期的“收益”，也是羅乾宜的創新。

“原來我們有個產品，質量性能很好，品牌也不錯，就是價格太貴，老賣不掉。后來，工廠做了調整，在保證基本性能的同時開發了系列產品，進一步豐富了產品價格體系，市場馬上就打開了，當時我就在想，我們的會計信息本身是很珍貴的財富，從提高資源利用效率角度來講，有進行深加工的問題。首先，商品本身要有過硬的質量，即會計信息要做到全面、客觀、及時、準確，質量水平過硬：其次，要善于推銷，讓更多的用戶了解它、使用它；最后，以為客戶創造價值的理念來設計我們的產品，使用戶從中受益。這是會計人員的市場觀。這既是提升會計信息價值、提高全部資源利用效率的需要，電是提升會計工作職業地位的必然要求。”

要營銷，就要有溝通。

羅乾宜說：“會計是一門語言，語言是要交流的，如果交談雙方說的是兩種語言，財務人員就要做好‘翻譯工作。會計語言越來越專業化，不懂的人就越來越多，溝通也就越來越重要。”在將財務管理的原則、規定和理念傳遞給別人時，一味地說別人“不懂”是于事無益的。對高管人員進行財務培訓是其中一方面，另一方面則要盡量將有關內容簡單化、通俗化，使對方不用具備多高深的財務知識，也可以明白其中所揭示的問題。要讓更多的人，特別是決策者，認識到會計工作的自身價值，其前提就是要讓他們認識到會計信息的價值，即會計信息服務決策的支持能力和應對市場的溝通能力與應對能力。這樣，一方面可以改進管理、優化體制；另一方面，也可以激勵財務人員，讓他們產生階段性的成就感。

“我可以和參與勞動創造的人說，你創造了多少價值，消耗了多少價值，在價值創造過程中做出哪些貢獻，還有哪些不足。千萬別和人家講會計術語，人家不懂，也不關心。產品很好但老賣不掉，不能埋怨顧客。”羅乾宜笑言。