“營消”時代如何看待員工忠誠觀問題

趙晶華

在當今這個物質文明高度發達的時代，浮躁在某種程度上已成為一種社會心態。在職場上，很多年輕人缺乏明確的職業規劃，這山望著那山高，不能靜下心來踏踏實實做事；一些企業急功近利，為了招攬人才不惜重金挖角，因此員工跳槽時有發生。本期，首次提出“營消”商業范式理論與方法的管益忻教授對“營消時代”的員工忠誠觀問題進行了詮釋與剖析。

《現代企業文化》：管教授，就您的研究探索來看，對企業的忠誠是不是員工忠誠觀的核心內容?

管益忻：“忠誠”是一個寬泛的概念，通常可以細分為社會忠誠、個人忠誠、企業忠誠、職業忠誠、團隊忠誠、客戶忠誠等若干個方面。企業對員工忠誠觀的考核通常從客戶忠誠度、企業忠誠度、職業忠誠度和團隊忠誠度(或“作業忠誠度”)等幾個方面進行。其中，團隊忠誠度又隸屬于企業忠誠度的范疇。

過去，我們評價一個企業運營的成敗、企業文化建設的好壞，主要衡量標準之一是看員工對企業的忠誠度高不高。也就是，員工流動率越低，對企業忠誠度越高，那么企業運營得就越好，企業文化做得就越好。而現在，僅用這樣的評價標準顯然已不那么合時宜了。

在客戶經濟時代，人才或員工流動已經成為一種常態。在此情況下，員工的忠誠觀業已發生改變：占據第一位的是客戶忠誠度，而職業忠誠度和企業忠誠度只能退居其次。也就是說，不管員工是否選擇跳槽、選擇跳槽到哪個企業，“忠于客戶”這個最高準則都是不能違背的。

《現代企業文化》：您給我們點出了當今的員工忠誠觀與以往衡量標準的不同。“營消文化”這一理念是您最先提出的，它對員工忠誠觀的形成有哪些影響呢?

管益忻：企業文化并不像原先講的那樣，是企業物質和精神的總和，或者說是以價值觀為核心的企業理念的總和。盡管這些說法都對，但是，它同我們的現實是無法對接的。張瑞敏講他們在搞經營體，經營體是什么概念呢?就是直接去捕捉用戶。一個團隊就六、七個人或十來個人，你要什么冰箱我就滿足你的要求，有搞研發的，有搞原材料供應的，有搞制造的，有搞銷售的，這樣模型就造出來了。也就是整個價值鏈上的各個環節都有人，一塊兒去見用戶。就像到裁縫那定做衣服一樣，現場給你量，各部分尺寸有了馬上就可以做了。這就是所說的經營體，是最前衛的模式。聯想實際也采取和海爾一樣的模式——人單合一，也就是我主張的“營消合一”，即按照消費者的要求，做出消費者需求的產品和服務。

我說過，如果說以前的企業文化是1.0版本的營銷文化，那么現如今就要過渡到2.0版本的“營消”文化。這兩個文化的最大的不同表現在：

第一，價值觀當然還是核心，但是，這個價值觀一定是客戶能夠認同的，是企業、客戶共同創造的。企業所提供的產品或者服務直接體現著客戶的需求價值(即客戶的價值主張)，同時也體現著企業老板、員工的價值追求，會給企業帶來利益，這個價值觀是各方面都好接受的。把門關起來，說老板和員工共同創造了企業的物質文明和精神文咀總和是根本不對的，不現實的。也就是說，企業圍墻之內沒有企業價值觀，這是重要一條。

第二，企業文化仍然是以企業價值鏈作為載體的，但這是以消費后為主導的價值鏈，是以營消為主的營消價值鏈，即掌握了用戶需求的企業經營不但要把產品造出來，更特別強調了產品賣出去以后這一段的服務、維修、同客(用)戶的互動等等。這就是我提出的“營消”。而1 0版本的企業文化的價值理念，是以企業經營“造”的這一塊兒為主，不重視消費后的那一塊兒，這就是兩者的區別。

第三，核心競爭力變了。“核心競爭力”是指企業核心能力而不是企業核心競爭力。我們講的“企業能力文化”是指企業核心能力文化，企業核心能力的關鍵是為客戶所認同的能力(比如產品、服務、互動關系等)。如果你的能力不為客戶所認同，那這個能力就沒用。相反，可能能力越大越糟糕，與初衷背道而馳。核心能力的基本內涵是顧客滿意度、忠誠度、美譽度(企業收入、利潤第二產業為其派生指標)。

綜上所述，在公司經濟時代，企業首先面對的是客戶，所以必須對客戶保持忠誠。

《現代企業文化》：在企業內部，老板是企業的所有者，而員工則隸屬于所服務的企業。那么，這種雇傭和被雇傭關系是不是直接決定了企業和企業領導者的地位要凌駕于員工地位之上?

管益忻：我們前面說過，在客戶經濟時代，客戶的利益和需求價值是第一位的，企業利潤等是作為顧客價值實現的副產品而存在。在企容互動關系中，在顧客面前，首要的是企業老板與員工同心協力為顧客創造價值，把產品、服務做得更好；在作業層面上，則直接表現為企業、員工同客戶之間的互動。這樣，員工在企客互動中的地位就被突出出來。因此，只有善待員工，激發員工的工作熱情，產生自豪感，員工才能作為企業的最佳形象代言人用心服務客戶，為企業創造更多的利益和價值。所以，在企業內部，普通員工理應被放在第一的位置上。同時考慮到企客關系，在總體排列上，則應如馬云所說的“客戶第一，員工第二，股東第三”。

只有善待員工，才能換來員工對企業更大的忠誠，這是不容置疑的。

《現代企業文化》：新時期的員工忠誠觀發生了哪些根本性變革?

管益忻：在營銷文化時期，員工忠誠度基本上都是基于企業本位論的；而當顧客本位論到來之后，員工(以至高管們)的忠誠度也相應地發生了根本性變革。2.0版本的忠誠觀相對于1.0版的本忠誠觀其根本質變在于：在1.0版本階段，員工個人的全部職業生涯(如基本技能、謀生手段等)基本上是由其最初參加的企業決定的，一生中即使有變化，其影響也不大。到客戶經濟階段，企業經營成敗已由顧客決定，此時客戶忠誠已成為員工忠誠觀的最高形態，而企業忠誠已經退居到次要位置，當然，二者又是一致的。如果說在1.0時期客戶忠誠度是手段的話，那么到了2.0時期則演變為企業忠誠度、職業忠誠度是手段、客戶忠誠度是目的，并出現了以下幾個重要特點：

——員工流動是忠誠度變化的表現形式，而不再作為忠誠度的內容和本質。就“忠誠于顧客”這一內容和本質來講則始終不變；

——利益增減是忠誠度調節的機制，忠誠度強弱同利益增減是相對應的，因為這是其價值實現程度高低的調適。當然，在這里，企業同員工個人兩個利益主體之間是談判關系，企業亦應有(含有)相應的規則與之達成一致的制度，實則是勞力價格的再談判、再調適：

——發展如何，這是忠誠觀的又一個方面。跳槽是一個員工自我發展和提升的需求，在宏觀上又往往是新興產業和企業本身的需求，當然企業亦有自己的發展戰略、計劃安排，二者有一個協同問題。

——職業變換、二(再)次創業，

同企業有不變的戰略轉型、再次創業一樣，個人發展亦有此問題，二者應按一定規則調適。

一忠誠結構不斷調適。現代市場經濟下，一個工作者，不但要有企業忠誠，還要有職業忠誠；甚至在某一時段內，不但有對本企業的忠誠，甚至又暗藏對其他(想過、見過的)大公司的向往，這是一個不斷重構的過程。

《現代企業文化》：“打工皇帝”唐駿從微軟的1億元年薪，到盛大的5億元進帳，再到新華都的10億天價轉會費，唐駿的每一次跳槽都跳得恰到好處。那么，對于企業員工和高管來說，企業忠誠和職業忠誠的優先級如何排列?

管益忻：我們上面講了那么多，包括開篇所講的，都要表明一個觀點：基于員工的職業忠誠度來說，企業間的人員流動是正常現象，以往那種單純從道德層面指責員工流動的做法已經明顯不合時宜。唐駿通過“做人、做事、作秀”成功地塑造了個人品牌，同時通過個人品牌的明星效應拉動公司品牌知名度的高企。他為處于不成熟期的中國職業經理人樹立了一個成功典范。

任何一個成熟的企業，在定量補充新鮮血液的同時，都希望核心團隊能保持穩定。無休止的跳槽、過于頻繁的人員流動，對于公司業務的持續推進、企業文化和價值觀的推行鞏固、企業的發展和穩定，都會帶來不同程度的負面影響。因此，不合理的跳槽對企業來講是忌諱的。從這一點上我們可以理解，為什么在阿里巴巴只有那些工作滿3年的員工才有資格稱為阿里人。

對于企業高端管理者來講，他們肩負著更大的壓力與責任，因而對企業忠誠度和職業忠誠度更需要進行一番深入、仔細的考察。前不久，聯想集團董事長柳傳志在接受記者采訪時表示，企業要有一個好的帶頭人而不是職業經理人。如果老板都沒有事業心，還做什么事?怎么可能當作事業來做?

今年初，在經濟危機橫掃全球、聯想業績大面積下滑的情況下，柳傳志力排眾議重出江湖，重掌聯想董事長大印，并誓與企業員工共赴時艱。他說：“聯想就是我的命，再次出山義不容辭。”這種做法正是企業領導者具有擔當精神的最好體現。可見，作為企業最高的決策層和管理層，企業董事長、CEO、COO等在企業運營和發展上應該承擔更多的責任和風險，因為他們的去留直接影響到企業的決策和走勢，關系到企業和員工未來的發展。從這個角度講，這些人不應該輕易選擇跳槽或辭職，他們的職業忠誠應該讓位和服務于企業忠誠。

建立統一的價值觀體系也凸顯了企業忠誠的重要性。在企業內部，核心團隊必須緊緊圍繞統一的價值觀來組建。只有具備相同價值理念的人才能被邀請進團隊，反之則堅決剔除。大家在相同理念的指引下共同協作，同心協力，為了實現共同的崇高理想不遺余力，最終形成企業合力。馬云說，什么是阿里巴巴共同的目標?三大點：要做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業，在當時環境浮躁很嚴重的時候，大家心里一下子就安靜下來了。2004年10月，阿里巴巴最終敲定了以“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”為主要價值內容的“六脈神劍”。“招聘新員工時，我們主要看他們本身是否誠信，是否能融入企業，能否接受企業的使命感和價值觀。業務問題并不是最重要的。”以明確的價值要求選擇適合本企業的優秀員工，這正是阿里巴巴的精明之處。換一個角度來說，既然大家的價值觀相同，那么輕易的跳槽和離職就顯得不合情理了。

針對職業經理人這個流動性很大的職業，我們要特別關注這些人的流動與企業戰略發展和轉型之間的關系。比如，在聯想收購IBM全球PC業務之后，柳傳志隨后提出辭職，聯想集團任命楊元慶擔任董事局主席，柳傳志擔任非執行董事，前BM高級副總裁兼BM個人系統事業部總經理斯蒂芬一沃德出任聯想CE0及董事會董事。這些人員調動都是預先商定好的，是為了適應業務變更的需要。

如果業務的變更在一定程度上限制和阻礙了職業經理人自身的發展，那么選擇跳槽也無可厚非。唐駿的幾次大動作也與當時所在公司的業務變化密不可分。唐駿認為，自己作為職業經理人的使命是階段性的，完成使命就離開更能體現自身的價值。2004年，微軟中國進行人員調整，唐駿不再負責中國區的市場、銷售、財務及人事等事務，轉而負責設在上海的微軟全球技術中心以及剛剛成立設在北京的中國技術中心的工作，唐駿認為新工作不具有挑戰性而選擇跳槽。

唐駿的優點在于，盡管被稱為“打工皇帝”，但是他始終堅守自己的職業操守，保持著自己的企業忠誠度。比如他到新公司的時候從來不帶走原公司的員工，以免在新公司內形成派系斗爭；在選擇新公司的時候，他會避開從事與原公司相同的行業；最重要的一點，是他從不在企業低谷的時候跳槽。2005年底、2006年初，盛大因商業模式轉型遭遇業務上的困境，不少人勸唐駿離職，但他選擇了堅持，并幫助盛大轉型成功。從這個角度看，唐駿在尊崇客戶忠誠第一的原則下，同樣很好地維護了對企業的忠誠。相比較來講，作為職業經理人，唐駿有時候看上去更像一個救火隊員。但是，從做企業的角度來講，如果不能保持理想和目標的一貫性，那么柳傳志、王石、馬云等人及其所掌企業的成功將不可想象。

從另一個角度看，在重視員工忠誠度的同時，我們也要知道，企業在員工流動和人才培養上不是消極無為的。既然人員流動無法限制，那么作為企業來講，就要明確自己的人才培養觀，在實施薪酬激勵的同時，著力為員工實現自身價值提供更多的機會和舞臺，在留住人“心”、在企業文化上下功夫，這樣才能與員工達成共識、互相理解、共同發展。正如柳傳志所說，從業務來講，職業經理人能把很多外面的東西帶到公司來，但不同的人來到公司，帶來不同的文化，一定要有一個模子把他們融化、改造成自己的人。因此，一定要把職業經理人融入到企業里去，不然做著做著看到更好的位置他就走了。

責任編輯：狄麗君

從另一個角度看，在重視員工忠誠度的同時，我們也要知道，企業在員工流動和人才培養上不是消極無為的。