員工管理重在精細化

岳 玲

在目前的經濟和市場環境下，團隊管理的工作重點在于穩定員工隊伍，激發工作熱情，挖掘員工潛力，而有效的管理途徑是精細化管理。通過管理者的努力，讓員工意識到自己的重要地位，幫助員工提升職業素質和工作能力，用文化突破長期以來管理制度所造成的業績瓶頸。

成為員工的教練

成就員工的第一件事，是擺正管理者自己的位置，停止發號施令，做好下屬的教練，從員工成長的角度去管理和規劃下屬的工作。

內部選拔讓員工有成長空間——有人說現在是“人才抄底”的大好時機，這話沒錯，但千萬不能因此而忽視了內部員工的感受。“空降兵”的到來，會讓員工以為自己沒有升職機會和成長空間，傷害員工的積極性。要分清楚，哪些崗位是必須外部招聘，哪些是可以內部解決的。凡屬于后者，一定先在內部公示崗位空缺，并舉辦公開的招考儀式。很多情況下，我們可以從內部找到更合適的人選，既免去了外部招聘的支出，也規避了人員再次流失的風險。

內部工作進行輪崗體驗——對于員工來說，兩年是一項工作的學習周期，兩年內可以熟練掌握某項工作的流程和技巧。很多人會在此時產生新的工作欲望，希望換一種崗位或者承擔更大的責任。作為管理者要注重員工的這種需求，通過面談了解下屬的想法，并共同設計更適合的職業發展規劃。

讓員工參與管理過程——增加員工歸屬感、提高工作積極性的主要途徑，是讓其感受到自己是企業的一分子，在企業經營管理中有發言權。比如，讓部門內的每個員工都參與新員工的面試，確保選到能與同事和諧相處的新人。讓每個員工都參與優秀員工的評選，維護發言權。

提高員工職業化素質——上級對下屬的培養重在言傳身教。什么是職業化素質?小到衣著打扮、言談舉止，大到工作行為、職業態度，一切可以彰顯企業文化特質的因素者性職業化素質。上級應該帶頭去做。比如寫郵件，應該有一定的模式。表達不準確、冗長拖沓、缺乏禮儀等都是不職業的表現，上級應該糾正這些錯誤。高層管理者還應培養中層管理者的管理素質，通過案例分析等，分享自己的管理心得和思路。

辦公室政治會產生很大的內耗，管理者對此要承擔責任。扭轉這種風氣的關鍵點是“同心圓”規則。管理者處于圓心，與所有員工保持相同的距離，沒有遠近親疏之分。只有這樣才能避免下屬為謀取上級好感而不擇手段。這就意味著管理者要盡量避免與員工發生工作之外的聯系，所有交往都應該建立在工作基礎之上。這也是職業化的一種表現。

新員工有工作導師——上級和下屬之間應該在固定時間進行工作面談，并加以制度化，以保證上級了解下屬的工作狀態傳達對未來的工作要求。

工作導師和新員工之間的交流也要制度化。在公司的中高管理層有—位自己的導師，會讓新員工的心理有一定安全感，并建設一條解決問題的綠色通道，制度化交流可以保證這條通路的暢通性。

簡單的績效管理

績效管理不能只通過條條框框對員工進行機械管理，而是要讓員工感受到公司的重視，愉快地投入工作，業績自然提升，最后形成公司和員工共贏的良性循環。

唐駿在講述自己在《我的成功可以復制》一書中提到這樣一個案例。公司內部的某次銷售指標會議上，唐駿問銷售人員，我能為你做什么事，你就能完成2∞萬的指標?問話讓銷售員很吃驚。唐駿繼續說，你可以向我提兩個要求，只要是我能做到的。銷售人員想了想回答道，第一，拜訪客戶的禮品經常不夠；第二，每天在外面跑，有很多煩瑣的工作沒時間做，例如貼發票。唐駿回答說，這容易解決，第一，定制一批印有我簽名的微軟中國總裁的禮品；第二，給你的銷售隊伍配一個大學生來做兼職秘書，秘書的工資從我的費用里出。后來，唐駿提出讓銷售員簽訂24。萬的指標，銷售人員不僅當即同意，且最終實現了289萬的業績。

績效衡量指標要盡量簡單。總部衡量分公司或者總經理工作好壞的指標有兩個：業務管理和員工管理，前者通過銷售業績體現，后者通過員工滿意度來體現；員工滿意度調查應由第三方公司對所有員工匿名調查獲得。越是復雜的考核指標越難操作，而越是簡單的指標則越容易受到重視。

績效衡量要落實到每個人。分公司對每個員工都應該有一個業績評定，由其直接上級掌握，一年兩次，實行五分制。做到每個人對于自己的貢獻都心中有數，這些評定也將作為未來的職業發展的依據。

總之，通過激發員工的工作熱情來提高其業績水平，而不是通過威脅或者討價還價來實現。

及時的激勵計劃

通過公司業績的提升保證員工收入逐年提高是管理層的責任所在。但是，對員工的激勵卻不能單純依靠加薪等經濟刺激。特別是在目前的情況下，由于薪酬激勵會增加企業的負擔，我們更應該尋求其他的激勵原則和方式。

獎勵要及時——第一時間給予員工獎勵。員工的工作業績—般以季度或者半年為周期，通常周期的前半程業績上升，此后保持一段時間平穩，周期末期開始下滑，所以工作周期為據進行獎勵，可以調整員工的工作狀態，對調動積極性很有幫助。

表彰要大張旗鼓——由于倡導簡單管理，節約成本提高效率，很多企業縮減了儀式性的支出。但目前情況下，我們需要激情來點燃員工對工作和未來的信心。微軟中國每次的頒獎儀式總是讓所有員工激情澎湃。頒獎前的保密工作做得很好，所有獲獎者的幻燈片都由總裁自己來寫，不到最后一刻沒人知道誰獲獎。晚會頒獎的形式類似于奧斯卡，宣布人包括部門經理、往屆獲獎者或者總裁。音樂也用奧斯卡的音樂，因此總是高潮迭起。拿到優秀員工獎的人無論男女都會熱淚盈眶，但獎品其實很簡單，就是總裁簽名的獎杯。

表彰要覆蓋所有員工，不應該受到隸屬關系的影響，分公司的員工只受分公司的獎勵而感受不到總部的關懷和重視，應該讓基層員工也有機會受到總部的獎勵。評獎過程要讓每個員工參與，維護員工的發言權。

有高薪酬人才標桿——要穩定員工的信心，就要讓員工意識到，組織內部為他們預留了足夠的發展空間，即使不能晉升為管理者，也還有其他的道路可以選擇，比如專業技術職稱體系，涵蓋財務、工程、操作、銷售等各個領域，職稱越高享受的待遇越高。很多大企業的工程技術人員都會甘心做專業工作，因為當他們的資歷夠深、業績夠突出的時候，他可以拿到比經理更好的薪酬。

這要求管理者要有胸懷，能容下薪酬比自己還高的專家人才，并且繼續為他們提供好的工作環境。

讓員工感受到關注和重視——其實，激勵可以很簡單。比如記住某個基層員工的名字、專業、學校或者基本家庭情況，并且無意中談起，會讓他感覺到受到關注和重視。

管理者要考慮“還有哪些事可以使員工對公司有更強的歸屬感和自豪感”。比如，提高公司在客戶或者公眾心目中的形象，把公司的內部通訊寄到更多的地址；報紙中采用更多員工的稿件，或者給某個分公司、某個活動做特輯等。

嚴格的細節規范

精細化管理應該從細化員工的每一項工作流程開始，日本公司的規范管理和對精益求精的追求很值得我們學習。豐田公司為了提高產品質量，其研發人員會親自到汽車修理廠進行調查，看哪些零部件容易壞，問題出在什么地方等等；在一段時間的數據調查基礎上，會根據調查結果調整新產品的質量標準；為了保證車身下面鋼板的平滑性，公司要求工作人員在檢測時用手快速滑過車身下面，手不受傷才算通過檢測……

在日本的公司，大到生產流程小到日常服務，嚴明的管理制度無處不在。比如說，辦公室的秘書需要知道茶杯的手柄放在什么角度對客人是最舒適的，也必須知道茶水只能倒三分之二杯，不能多也不能少。這一切都源于公司嚴格的要求和專業的技能培訓I。

精細化管理是在要求員工掌握正確的工作方法的同時，促使他們把工作做得更好。

(作者系管理學博士，中國勞動關系學院講師)

責任編輯：趙晶華

在日本的公司，大到生產流程小到日常服務，這種嚴明的管理制度無處不在。比如說，辦公室的秘書需要知道茶杯的手柄放在什么角度對客人是最舒適的，也必須知道茶水只能倒三分之二杯，不能多也不能少。這一切都源自于公司嚴格的要求和專業的技能培訓。