供應鏈環境下聯合庫存管理模型補正研究

□文/高貴坤 程 倫 張建忠

傳統的供應鏈庫存管理大都延續了單個企業庫存管理策略，它雖然能保證單個庫存最優化，卻不能使整個供應鏈庫存水平達到最優，同時還會導致“牛鞭效應”發生。建立在VMI基礎上的聯合庫存管理（JMI）則提出一種基于協調中心的供應鏈庫存管理新思路，它的實施不僅能有效克服需求扭曲現象，而且使上下游供應鏈都得到一定程度的優化控制。在參閱大量文獻基礎上，筆者發現，目前對于供應鏈聯合庫存管理的研究大多集中在對其模型的應用上，而且在各種應用中對模型某些細節的理解也各不相同。誠然，不同的實際情景需要對模型做出不同的解釋來應用，但筆者認為如果能針對該模型的不足做幾處補正研究的話，相信人們在以后實踐活動中會有一個更清晰的思路指導。

一、供應鏈聯合庫存管理概述

供應鏈聯合庫存管理是對供應商管理庫存的一種發展，它更加強調供需雙方同時參與共同制定庫存計劃，使供應鏈中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，使供應鏈相鄰兩節點間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而清除需求變異放大現象，提高供應鏈同步化程度。聯合庫存管理同供應商管理庫存最大區別就在于前者強調供應鏈上每兩個節點企業間溝通協調，共同管理庫存，因此這種協調機制能否建立并成功施行是聯合庫存管理運行的關鍵。

二、供應鏈聯合庫存管理模型在實施中存在的不足

（一）協調中心設計上的不足。供應鏈聯合庫存管理模型對傳統供應鏈庫存管理模型的一大改進就是取消了包含供應商、制造商、分銷商在內的供應鏈上節點企業原有的庫存，而只在供應商和制造商之間建立原材料聯合倉庫，在制造商與分銷商之間建立成品聯合倉庫，他們都充當協調中心的作用。模型僅是提出協調中心將供需雙方連接在一起，起到信息和物流紐帶作用，但模型并沒有明確到底應該由誰來對協調中心進行管理以及協調中心應該包括哪些職能。由于協調中心這個機構概念設計模糊，不利于模型指導實踐活動的開展。

（二）模型中兩個協調中心之間缺乏必要的信息溝通渠道。模型中原材料聯合庫存屬于上游供應鏈庫存管理，它主要管理的是供應商向制造商提供的原材料庫存計劃，而產成品聯合庫存屬于下游供應鏈，它主要管理的是經過制造商和分銷商協商后的產成品庫存計劃及配送。如果這兩個協調中心缺乏必要的信息溝通，將不利于整個供應鏈上庫存管理的優化和管理水平的提高。

（三）下游供應鏈物流線路規劃上的不足。物流工程是個大的系統工程，物流內部的倉儲要素和運輸要素之間存在著效益上的二律背反規律。因此，只有對倉儲和運輸進行綜合設計和考慮，才可能降低物流總成本。在供應鏈下游，聯合庫存管理的實施使產品聯合庫存代替或部分代替了分銷商的庫存，看似減少了物流環節，但如果運輸環節做不好，仍然可能會使物流總成本不降反升。模型中物流線路的規劃仍延續了傳統供應鏈庫存管理模型，它不能使產品聯合庫存作用得到最大限度地發揮，因此模型顯然還存在可以改進的地方。

三、模型的補正

（一）對協調中心設計的補充研究

1、協調中心的運營主體確定。對于協調中心的運營主體問題，可以有以下三個方案供選擇:其一，參照供應商管理庫存中組建多功能小組的做法，在相鄰兩節點企業間組建供需協調委員會，委員會可由供方和需方相關專業人士組成，人數可視具體情況而定，由協委會同供需雙方溝通，協商確定供貨的提前期、聯合庫存量、庫存點、安全庫存等計劃參數，從而既有利于溝通雙邊需求信息，又體現了共同管理的原則；其二，可按照實際貨存誰處，分為貨存供方和貨存需方兩種管理方式。當采取貨存供方的管理方式時，需求方首先需要采取向供應方支付定金、預付貨款或提供保證金等形式，獲得某一定數量的貨物所有權，但這些貨物仍存放于供應商處，供方根據雙方約定或按照需求方需求計劃進行補給，并承擔貨物交付前和交付過程中所發生的質量、數量、交付期等風險；當采取貨存需方的庫存管理方式時，根據雙方約定，供應方將貨物存放于需求方，由雙方或供應方負責貨物日常管理，并按需求方需求計劃進行連續補給，并在約定時間進行結算。這兩種聯合庫存管理方式都是建立在供應雙方明確契約基礎之上的，契約必須詳細規定供需雙方的權利和義務，并不斷根據具體情況調整；其三，可委托第三方物流系統來完成協調中心的具體物流功能。將企業的庫存管理功能交給第三方物流系統管理，可以使企業更加集中精力于自己的核心業務。第三方物流通過協調供需雙方的信息，為整個供應鏈提供倉儲、運輸、配送等一體化物流服務，從而代替了模型中的協調中心成為供應方和需求方之間聯系的橋梁，最終提高整個供應鏈的運作效率和管理水平。針對不同的企業，對以上三個方案有一個基本的選擇標準。方案一比較適用于規模較大企業組成的供應鏈，而且企業具備一定水平的物流配送能力；方案二適用于規模較小企業組成的供應鏈，并且也具備一定物流配送能力；方案三適用于規模較大，但本身缺乏物流配送能力的企業組成的供應鏈進行聯合庫存管理。

2、協調中心的職能設計。第一，信息處理。協調中心作為連接供應方與需求方的紐帶，首先是信息的紐帶。只有對需求信息進行收集、預測、加工處理之后結合供應信息才會產生同雙方預期均一致的庫存計劃，從而有效消除需求信息在供應鏈逆向傳遞中的扭曲放大效益；第二，存儲配送功能。作為聯合倉庫，其存儲、保管功能自然不用再說。值得一提的是，協調中心必須具備一定配送運輸功能。因為在供應鏈聯合庫存管理下，分銷商庫存已經被取消，在必要時協調中心可發揮分銷中心作用，直接將訂貨配送給終端客戶，從而減少物流環節，降低總成本。

圖1

（二）在兩個協調中心間建立信息通道。供應鏈環境下基于協調中心的聯合庫存管理模型，有效地解決了信息單項逆向流動導致的需求變異加速放大效應，為供應鏈上的零庫存管理提供了可能。但由于它將一條供應鏈分為上游供應鏈和下游供應鏈，因此其仍然是對供應鏈的局部優化控制。而要想實現對供應鏈的全局控制優化，可以考慮在兩個協調中心之間建立一個信息平臺作為信息交流通道，這個信息平臺可以在商品、貨物實現條碼化，基礎作業實現自動化基礎上，借助電子信息交換技術（EDI）、internet或 intranet技術，使兩個協調中心的信息能夠快速及時地傳遞和共享。（圖1）

在兩協調中心之間建立這樣一個信息平臺，有以下三個作用:一是可以真正實現供應鏈上的零庫存管理。通過兩級庫存信息充分共享，上游企業可以及時根據下游制造和分銷企業的生產和銷售情況，按照一個相對固定的訂貨提前期補給貨物，從而可能實現生產和銷售企業真正的零庫存或將庫存壓縮到最低；二是避免生產企業道德風險的發生。如果沒有這個信息平臺，生產企業作為供應鏈上供應企業和銷售企業的中間企業，可以為了其他目的而并不向供應商提供下游真實的需求信息，這就可能造成供應商決策的失誤。信息平臺的建立，可以使兩級供需信息更透明化，從而有利于供應鏈的穩定運行；三是有利于供應鏈上各結點企業間信息的共享，從而降低供應鏈庫存總水平，實現供應鏈全局的優化。

（三）優化下游供應鏈物流運輸路徑。傳統的分銷模式是顧客向分銷商訂貨，分銷商再向制造商訂貨，制造商對訂單處理完成后，再將貨物發送給分銷商，分銷商再發送給顧客。

由于制造商給分銷商送貨的時間較長，顧客又不愿意等待，分銷商只好自己保留大量庫存，從而需要支付大量庫存成本。后來出現了地區分銷中心運作模式，即分銷商只負擔一小部分或無存貨，而大部分存貨由地區分銷中心保存管理。同時顧客向分銷商訂貨后，分銷商直接向地區分銷中心訂貨，再由地區分銷中心將貨物直接配送到終端客戶手中。這樣既節省了分銷商庫存成本，也優化了運輸配送路徑。供應鏈聯合庫存管理模型可以借鑒這種方式，讓協調中心充當地區分銷中心角色，從而優化成品配貨路徑，提高整個供應鏈運作效率。

[1]徐章一，江海軍.聯合庫存管理的四種實現形式[J].物流技術，2006.3.

[2]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社，2006.

[3]豐珂.論聯合庫存管理對牛鞭效應的抑制作用[J].經濟師，2007.10.