企業創新預算管理模式探討

房志紅

本文針對傳統預算管理模式的不足，將預算管理與平衡計分卡、經濟增加值、作業成本管理等先進的管理工具相結合，從而構建新的企業預算管理模式。

一、傳統預算管理模式及其局限性

根據生命周期理論可將傳統預算管理模式分為如下類別：

（一）以資本預算為起點的預算管理模式

這是企業在初創期的預算管理模式。因為企業在初創期面臨的各種風險都較大，該模式以資本投入總量為起點，企業不僅要對擬投資項目的總支出進行規劃，而且要對多個投資項目進行取舍，還要對所選項目的現金流量進行估算，并據以確定籌資預算。同時，還要根據以上各項信息來確定資本預算的程序和預算方式。

（二）以銷售為起點的預算管理模式

這是處在成長期的企業采用的預算管理模式。該模式以銷售為起點，以市場為依托，以“以銷定產”為基本原則，以各種職能預算為基礎來編制各項預算。其目標是為企業競爭力的持續提高提供全方位的管理支持。

（三）以成本控制為起點的預算管理模式

這是企業在成熟期采用的預算管理模式。該模式下，企業首先根據現實售價和期望利潤確定預算總成本，在此基礎上，將總成本層層分解并落實到所有成本發生部門，形成分預算成本。據以約束各部門行動，確保目標利潤的實現。

二、創新預算管理模式及其評價

（一）基于經濟增加值的預算管理模式

1.經濟增加值與預算管理相結合的理由

（1）企業價值最大化的理財目標決定應將經濟增加值作為預算編制的起點。一方面，經濟學家們認為，衡量企業價值增長與否的最佳標準就是經濟利潤；另一方面，在經濟增加值的管理理念下，管理者獲得更多的報酬的途徑就是提高經濟增加值，其結果必然會增加股東財富，從而使二者的利益趨于一致。所以說企業價值最大化的理財目標決定了預算編制應以經濟增加值為起點。

（2）經濟增加值作為評價指標使預算編制更具合理性。經濟增加值作為評價指標具有很大的靈活性，對風險不同的投資項目，投資者可設定選用不同的風險調整資本成本。不僅企業內部不同業務單位的資本成本不同，而且同一部門內不同風險水平的資產的資本成本也可能不同，經濟增加值的計算考慮了實際存在的這些差異，使各部門以及整個企業的預算編制更合理準確。

2.基于經濟增加值的預算管理模式編制起點

以經濟增加值為基礎的預算管理的特點是以企業價值最大化為理財目標，預算編制的起點和考核的主要指標都是經濟增加值，管理者將通過編制各種預算來控制和保證經濟增加值目標的實現。

3.基于經濟增加值的預算管理模式評價

以經濟增加值指標作為預算目標的優點是更符合股東權益最大化和企業價值最大化相一致的理財目標，經濟增加值指標是對傳統會計模式進行的部分調整，易于被人接受。其缺點為沒有改變傳統預算管理單一財務指標特性，該預算模式也因此而缺乏戰略性。

（二）基于作業的預算管理模式

1.作業成本管理與預算管理相結合的理由

（1）作業成本法可提高預算的準確程度。作業成本法以資源流動為線索，以資源耗用的因果關系為成本分配的依據，從而擴展了成本分配方法，提供了比較準確的成本信息，以此為基礎編制預算必定會提高預算編制的準確程度。而傳統的成本計算采用單一分配標準進行制造費用的分配，成本失真情況比較嚴重。

（2）以作業為基礎編制預算可提高企業資源的配置效率。作業基礎預算需要進行成本動因分析，對高成本、無附加值的作業與高成本、有附加值的作業加以識別。對于前者可以停止該類作業，減少資源浪費；對于后者通過業務流程的深入分析，使企業的價值與成本相匹配。

（3）以作業為基礎編制預算能增加預算執行過程的可控性。作業基礎預算能將責任具體落實到發生作業的地方和人，為預算執行與控制提供依據。在內外部環境變動不大的情況下，企業預算管理部門只需依據當期預算的資料控制各生產作業環節即可。而各作業中心和個人也可依據所制定的預算進行工作，如果執行過程中某環節出現問題，也可以有針對性地加以分析改進。

2.作業基礎預算編制起點

作業基礎預算編制起點是銷售預算。作業基礎預算可以看成是反向的作業成本法，它要求首先預測企業下一個經營期間的市場需求量，以此為分析的基礎預測企業所需要的資源。

3.基于作業的預算管理模式評價

作業預算區別并優于傳統預算在于：一方面，作業基礎預算是一個尋求組織資源供應量和資源需求量之間的經營平衡和滿足財務目標的財務平衡的不斷循環的過程，企業可以預算出資源的最佳需求量，以此作為成本預算的基礎，并以之作為起點完成預算的編制工作。另一方面，作業基礎預算的事中控制是按作業中心甚至是單項作業來進行的，控制的對象會更為具體；而預算執行結果的差異分析，以作業成本法為基礎也更具有說服力。其缺點是沒有提及業績評價問題。

（三）基于平衡計分卡的預算管理模式

Kaplan和Norton教授認為，作為企業業績衡量和戰略實施的管理工具，平衡計分卡可以有效地實現資源分配與戰略的統一，把預算和戰略緊密地聯系起來。

1.以平衡計分卡為基礎編制預算的理由

平衡計分卡在企業推行也存在著一些不足：如平衡計分卡的重點放在了業績指標的選擇和平衡上，但沒有涉及各指標目標值的確定以及解決“如何進行平衡”的問題；平衡計分卡不能保證目標的有效執行，實際值與目標之間的差異不能得到及時反饋，平衡計分卡沒有涉及組織資源的分配問題。而這些不足之處又恰是預算管理的優勢所在。

2.以平衡計分卡為基礎的預算編制起點

以平衡計分卡為基礎的預算編制起點為企業戰略。在這種模式下，企業借助于平衡計分卡將戰略規劃逐步地轉化為企業的中長期目標，為預算管理的進行指明方向，特別是它可以對預算與現實進行分析總結，以及時修改戰略，這也是它與其他預算管理模式的不同之處。

3.基于平衡計分卡的預算管理模式評價

平衡計分卡在及時考評戰略執行情況的同時，根據環境變化適時調整戰略、目標和考核指標，對戰略實施進行動態控制。傳統預算是戰略決定預算，預算決定業務目標。而以平衡計分卡為基礎編制預算則是通過平衡計分卡決定業務目標，再由業務目標決定預算，這使基于平衡計分卡的預算管理系統更具有動態控制的特征。

三、企業預算管理模式的選擇

通過上述分析，不難看出，創新預算管理模式是對傳統預算管理模式的改進，它們分別是經濟增加值管理系統、作業成本管理系統以及平衡計分卡管理系統與預算管理系統的有效整合。傳統預算控制系統需要與新的控制理念、控制方法相互補充，才能更好地在變化了的環境中實施組織控制。但是，由于環境的差異性，企業在選擇預算管理模式時既可以選擇某一種創新預算管理模式，也可以將幾種創新預算管理模式進行有機地整合。但都應兼顧以下兩個方面：一是應將預算與企業的戰略相結合，二是應以企業價值增值最大化為根本目標。