審時度勢,改制中華麗轉身

李 菊

相對于規模較大、競爭優勢較強、自身產業鏈較為完整的地方出版社和出版集團，我社采取的是，內容上專業化，出版形式上和運營機制上多元化發展戰略。

在此次部委出版社改制進程中，相對于規模較大、競爭優勢較強、自身產業鏈較為完整的地方出版社和出版集團，中央編譯社選擇了怎樣的競爭戰略?將采取哪些措施來更進一步發揮原有的優勢，鞏固和強化原有的圖書市場?帶著這些問題，本刊記者采訪了中央編譯出版社社長和夔。

出版廣角：相對于規模較大、競爭優勢較強、自身產業鏈較為完整的地方出版社和出版集團，部委出版社的競爭戰略，應該是專業化還是多元化?

和夔：相對于規模較大、競爭優勢較強、自身產業鏈較為完整的地方出版社和出版集團，我社采取的是，內容上專業化，出版形式上和運營機制上多元化的發展戰略。中央編譯出版社是一家專業性很強的學術類出版社，緊緊依托中央編譯局的學術、翻譯、編輯的資源，這些資源包括有國內和國外的。重點做好馬克思學、政治學、社會學、哲學等編譯局獨有的優勢學科的學術研究資源和中譯外、外譯中的翻譯資源。實踐證明，離開了內容的專業化就談不上塑造自己的品牌特色。出版社去年出版的圖書在沒有教材教輔、合作出版不到20％、80％以上是本版原創書的情況下銷售碼洋超過1.2億，新書近300種，重印書300多種，學術類占了70％左右，版權書50％左右。堅守學術小眾，樹立起自己的市場主體地位，靠的就是特色鑄造品牌。我們說的專業化是建立在“專”、“精”、“特”、“新”基礎上的。“專”——專業性強，替代性弱，“精”——精良的品質，精益求精的工作作風和管理制度，“特”——只在本專業范圍內做得最好從而形成“特色”，“新”——要有創新、追求前沿尖端的思想理論與學術建樹。

我社在專業化的道路上，靠做分眾市場。走高端小眾路線來鑄造品牌引領市場，比如面向分眾市場的“領導干部參考譯叢”、“政協委員書架”、“領導干部書架”、“紀檢干部書架”等高端產品，都是緊緊圍繞專業化根據產品特色和讀者對象來做好分眾市場。幾年下來，已比較成功地走出了一條以專業特色來確立市場主體地位的道路。

出版形式的多元化是一個趨勢。中國一些大的運營商經過幾年的摸爬滾打，也真切地意識到了搞數字出版離開內容是不行的。內容為王，離開了內容，數字出版就是無源之水。數字出版離開了內容、離開了原創的內容、尤其是離開了有生命力的內容，是極容易墮落為文化垃圾的。現時數字閱讀器解決的只是淺層次的閱讀問題，不能替代紙質書。閱讀是一種生活狀態，也是一種生活的享受，不僅僅是為了求快和方便，深層次的閱讀還是離不開紙質書。不管是做數字運營商還是做內容的出版商，必須要處理好紙質閱讀和數碼閱讀兩者相輔相成共存共榮的關系，面對如火如荼的數字出版浪潮，需要我們冷靜的思考。不能一窩蜂地跟著風揚土。

出版形式的多元化趨勢是不可避免的，也是我們傳統的出版人必須要適應的。但是要有一個好的進入的契機。形式的多樣化是一個方向，做傳統內容的出版人要滿懷熱情地去學習，要冷靜審慎地去研究，把握時機選擇好切入點后就應義無反顧地進入，只有很好地面對這個新生事物，把握行業的發展潮流，才不至于盲目。

還有就是改制后的出版社運作機制，內部治理結構，甚至與民營公司及業外資本的合作模式甚至股份構成也可以考慮多元化。改制后運作機制上的項目制和崗位責任制應更好相容，內部架構在設立分社的同時也可同時注冊公司兩塊牌子，一套人馬按照公司化法人治理結構來運作。總之改制后體現在運作機制甚至體制結構上的多元化探索將會走出更切合行業發展實際，也更能推動生產力解放的豐富多彩的路子。

無論是出版的專業化還是多元化，不管出版單位的規模大小，都有一個不能夠推脫的文化傳承和教化社會的責任，要有為讀者負責、為社會負責的態度。盡管有些大的地方出版集團因種種原因一時涉足其他行業的投資，我想，他們最終還是要回歸到出版主業。我們社的規模比較小，但是我們堅守出版，會百分之百地做好主業。中小型出版社的優勢在于船小好調頭，大型出版集團在決策的機制上，比如選題策劃、立項、出書、投資、成本、核算等方面并不如中小型出版社靈活，這也算是中小出版社的一個優勢。隨著我國社會政治、經濟的快速發展和國際地位的快速提升，國內外的日漸興起的多樣化的文化需求，我們這些專業化程度高、有特色的中小出版社是大有用武之地的。

出版廣角：中央編譯社將采取哪些措施來更進一步發揮原有的優勢。鞏固和強化原有的圖書市場?除此之外，在其他領域和延伸產業鏈方面有沒有什么發展設想?

和夔：下一步，我們首先要擴大在特色產品方面的優勢，中央編譯社目前已形成的比較成熟的產品線可用“一個中心，兩個基本點”來概括。“一個中心”就是產品應該是原創、生命力強的好書；“兩個基本點”即是以學術編譯為特色的高端小眾產品；另一個基本點是大眾圖書，我們追求的目標是生命力非常強的有品格的大眾圖書，能長久、持續地發揮其對社會的教化作用，同時也擔負著從經濟上為小眾圖書保駕護航的作用。改制之后的中小型出版社要謀發展，只做小眾圖書顯然是不行的。

在大眾圖書的操作方面，首先是將我社這些年來已出版的數千種圖書的內容數字化，包括編譯局成立六七十年積累下來的經典內容的數字化，我們也在探求與其他出版社合作對其高端學術社科產品的數字化。我們下一步的目標是正在籌備建立的中央編譯社下屬的數字內容基地，我們請來了國內著名的選題內容策劃人和數字出版策劃人，試圖打造一個原創的內容數字化基地。

不管是內容的專業化還是形式的多元化，內容為王是必然的。數字出版更突出的是內容的獨特性和不可替代性。我社將集中優勢資源在內容的原創開發上加大力度，把讀者喜愛的、市場接受的產品板塊做成產品線。比如，已經比較成熟的以《沉思錄》、《道德情操論》為代表的《經典日新書系》(又稱“紅皮書”，這是許多讀者和書店同行送給我們最珍貴的禮品)已經做了二十多個品種，各地主要的大書城都在顯要的位置碼堆陳列。《道德情操論》已出版3年累計銷售近50萬冊，今年4月一個月在當當網一個店銷售即達1238本。“英文社科原版書經典”系列，已經做了50多個品種，年內可以做到80個品種，其中僅《傲慢與偏見》4月份在當當銷售790本。還有“領導干部書架”、“紀檢干部書架”、“政協委員書架”、“寫作從閱讀開始”等幾個分眾書架也是我們下一步要重點發展的產品板塊，我社會組織將這幾個讀者喜聞樂見、市場歡迎的板塊逐步拓展成產品線。

在小眾學術這個板塊，我社也在做幾個項目，如“國際共產主義運動史經典譯叢”。國際上現今還在堅持社會

主義道路的國家已經不多了，為了在傳承、梳理、研究等方面保持國際領先地位，我們已經翻譯50多種相關出版物，已引進計劃翻譯的有100種，3000多萬字，在這三五年內出齊。還有一個項目是“中共中央編譯局經典翻譯編輯出版口述史”，主要是將中國共產黨傳播馬列主義，以及馬克思主義中國化的探索，通過編譯局建立70多年來幾代人的翻譯、編輯、出版活動，做成一套口述史，作為對中國共產黨這段歷史的整理和搶救。我們一直在關注中國馬克思學的研究和出版，自十一屆三中全會以來，黨中央把對馬克思學研究的視野放到了整個世界的范圍，包括對社會主義的研究。為此，我們準備系統引進西方研究馬克思主義的經典著作，系統地梳理一個世紀以來馬克思主義研究在西方的經典，翻譯出版“西方馬克思學經典譯叢”，在做策劃這些書的時候，我們已考慮到在以紙質書按需定制出版的同時，也可以提供電子版圖書等模式來做數字出版，把經典的產品推廣到國內外的各大圖書館去。

出版廣角：對于部委出版社改制。您覺得還有什么需要重視的?

和夔：這么多年在出版業中忽視了一個問題，就是新華書店總店的頹敗問題。總店對出版業尤其是對中央級出版社的影響，是不可估量，尤其從今天中央級出版社改制中各出版社的現狀來看，這個損失是要負起歷史責任的。總店業務正常的時候，整個圖書市場格局是，地方新華書店除做教材教輔之外，對一般圖書也還能遵守市場規劃努力去做，當時總店占了一般圖書30％-40％的市場，每年幾十個億的銷售。這樣的市場運營狀況對于中央級出版社主體地位的逐漸形成是有極大幫助的。新華書店總店頹敗不做業務以后，一般圖書的銷售在整個市場上受到了極大的沖擊和擠壓，尤其是以做一般社科類圖書的中央級出版社受到的擠壓更為慘烈，由此造成的市場無序愈演愈烈，一直延續到今天，甚至嚴重影響了中央級出版社的改制工作。地方市場設置壁壘，壓折扣，拖延賬期，無忌退貨，讓很多中央級出版社活不下去，發行部門形同虛設，沒有了發行部門，市場主體地位從何而談起。前些年買賣書號的中央級出版社，有些也是被逼無奈。今天的中小出版社改制最大的問題是沒有市場的主體地位，總店的頹敗甚至直接影響到了今天中央級出版社的改制。

出版廣角：部委出版社改制后，您覺得中央編譯社面臨的挑戰和機遇有哪些?

和夔：改制以后最大的挑戰是體制變了，運營機制也要求在不會太長的過渡期內有一個很大的變化或者說質的變化。領導班子、管理層、主要的策劃層的觀念轉變是最大的挑戰。因為出版產業是創意產業，人是創意產業的第一要素，圖書產品的多樣性、無標準性、不規范性決定了行業的從業人員必須是復合型人才。這些人長期在以前事業體制下的思維模式和辦事行為方式都將面臨考驗。第二個挑戰是機制和制度層面的，以前是事業和機關化的管理，改制后是公司化運作，機制和制度層面的轉換不是能一步到位、一蹴而就的，要有一個循序漸進的過程。再次是人的問題，改制以后對每一個從業人員從角色轉換到觀念的更新都是一個是最大的挑戰。還有一個潛在的挑戰就是，盡管地方集團不以主業為主，但是他們的主業規模至少也有10個億上下，在未來的市場上還是很有競爭力的。大型出版集團的上市融資，會從投資力度和出版規模等方面對中小型出版社形成一定的擠壓。我們要做好這方面的思想和物質準備。還有就是數字化出版對我們的挑戰，數字化出版業中的快速發展是傳統出版業改變經濟增長方式的一個極好機遇，怎么樣抓住機遇，把挑戰轉變為機會從而求得更好更快的發展，才是我們改制的初衷和目標。