研發杠桿撬動結構升級

左傳鴻

加大研發重視力度,不僅是對研發投入的增加,而且要從公司戰略的角度指導研發方向,制定研發戰略

A企業為國內某行業領先企業,成立50余年。依靠技術引進和吸收創新,A企業成為國內技術和銷量的領跑者,1995年登錄A股成為上市公司。隨著國內該行業的發展,另外一家企業通過模仿其產品和技術,逐漸與之形成鼎立之勢。近年,行業內掀起了價格戰,A企業營利能力逐年下滑,金融危機的出現,又使得A企業的出口外銷出現困境。A企業的增長戰略受到了極大的挑戰。

國內大部分企業與A企業有著相似的遭遇。后金融危機時代,中國企業遇到了前所未有的困難。一是國內企業的技術已經趨同,各行各業都面臨著同質化競爭,在價格戰中沒有贏家;二是原材料價格和人力成本顯著提高,成本壓力增大;三是出口疲軟,國外市場萎縮。這三個原因使得企業的盈利壓力增加,雖然國家出臺十大行業振興規劃,并提供出口退稅的優惠政策,但現實問題是蛋糕在縮小,分享者卻在不斷增加。

由此,一個最明顯不過的問題被擺上了桌面——結構升級,即通過技術升級實現產品質量和性能的提高,進而提高品牌和競爭力,進入高端市場分享大蛋糕。

結構升級并非易事

企業通過結構升級來解燃眉之急,并非易事。

結構升級無外乎兩種。一是外購,即引進國外先進技術,然后消化吸收。吸收國外技術的方式無疑最為簡便,但除了高昂的費用之外,國外設置的壁壘也在提高。近期一份博思艾倫的報告顯示,眾多美國企業正在將生產制造往回遷移,除了成本的考慮外,還有一個較為重要的原因是加強對技術的控制。留在中國進行制造和加工的是需要拓展中國市場的行業,比如衣服、鞋和消費電子。二是自主研發。進行自主研發,中國企業根基并不穩固。從知識產權局的數據來看,近年來中國的專利發展情況不容樂觀。2009年,發明、實用新型和外觀設計的比例,分別為22%、35%和43%,其中發明和實用新型占比均下降,而外觀設計上升了9%。簡單地說,發明是指創新,實用新型是指改進,而外觀設計指工業品外觀設計。所以可以這樣理解,近一半的專利并不對產品的技術和質量產生影響。

工信部今年3月提倡,“把發展新興戰略性產業和傳統產業的改造提升結合起來,并通過傳統產業的提升優化為發展新興產業奠定基礎”。這種思路在如何進行產業結構升級這個問題上沒有直接作答,而是采取迂回戰術,選擇了優化結構而非結構升級。對面臨技術升級壓力的企業來說,這種思路沒有任何直接的幫助。

研發存在問題

結構調整與企業自身的努力密不可分,中國企業應該思考如何“開始自己走路了”。

技術研究分為基礎研究、應用研究和試驗發展三種。試驗發展是對企業直接價值貢獻度最高的,通過應用基礎研究和應用研究的成果,企業制造或形成新的產品或服務,從而獲得收益和利潤。

西方企業技術研究的發展有三個階段。第一階段是從19世紀初到上世紀60年代,以基礎研究為主;第二階段以應用研究為主,主要特點是研究周期長,研發主題多樣化;第三個階段,企業在研究上的投入大幅縮減,開始升級研發戰略,注重應用研究到試驗研究之間的轉化。即以市場為導向,在研發上采取短平快的策略,從而實現快速發展,代表企業有施樂、GE等。

國內企業由于基礎薄弱,為快速進入市場,在研發思維上與國外企業存在根本上的差異,表現為以試驗研究為主導,然后帶動應用研究和基礎研究。從國家科技經費投入來看,試驗研究每年都在80%左右,應用研究次之,基礎研究只占5%左右。

這就很有問題。因為基礎研究的深度決定了應用研究的寬度,應用研究的寬度又決定試驗發展的進度。所以導致的現狀是:目前國內企業的研發現狀是基礎研究(需由科學家承擔)落后最多,應用研究發展最快。這主要受國家政策的鼓勵,產學研的發展思路帶動了大量研究成果的產生。試驗發展雖然投入多但效果并不盡如人意,主要表現為市場上絕大部分國內產品的質量和性能處于中低檔。

利用研發杠桿

面對近在眉梢的結構升級壓力,對于企業來說,解決方法有兩種。一是利用資金杠桿撬動基礎研究和應用研究,快速構建新的產品結構,比如吉利收購沃爾沃;二是利用研發杠杠,依靠有效的研發戰略帶動應用研究和試驗發展。

在目前情形下,若要實現低成本、風險低和效果快的三重目標,企業結構升級最有效的方式將是擺脫模仿的慣性思維,構建新的企業研發戰略。要實現研發戰略的杠杠作用,企業應遵從兩大原則、參考三種模式。

原則一:提升研發重視程度,以戰略為導向

加大研發重視力度,不僅是對研發投入的增加,而且要從公司戰略角度指導研發方向,制定研發戰略。研發戰略的制定和實施既要考慮外部環境,也要考慮公司自身條件。要做到這一點,必須尋找公司所期望的研發成果與戰略之間的相互匹配關系。

原則二:轉化研發固有思維,緊隨市場大方向

改變研發是企業內部行為的思維,將研發部門轉化為市場服務的一個要素,從市場競爭和客戶需求的角度改進研發格局和工作方式,甚至可以將研發部門從成本中心轉化為利潤中心,將盈利指標作為其考核方式。

模式一:戰略模式

戰略模式的核心是為技術打造一個通往公司業務發展的階梯,從戰略入手,以發展戰略為基礎,加強研發管理體系的建設和完善,規范研發工作的開展,提高研發工作的效率和質量,然后分階段設定合理目標,開展整體提升方案。

戰略模式是從公司角度組織技術管理變革,根據戰略確定技術研究重點,根據不同技術的特點進行差異化管理。

創導性研究:完全由總公司提供研究資金,主要是高潛力的基礎研究工作,持續時間較長。

戰略性研究:建造寬廣的技術平臺或提供廣泛的應用技術,由業務部門集體承擔研究經費。

核心應用技術:風險低,由具體業務部門承擔。

采用戰略模式的企業固定周期(比如每月)組織技術決策會議,開展定期溝通,在最大程度上保證研究工作符合戰略發展要求。技術會議參與人員為 CEO、戰略部門、研究部門、相關主要負責人等。

模式二:協同模式

協同模式需要研發部門將自身角色轉化為“成為業務部門最信任和最倚重的組織,與業務部門之間加強緊密聯系”為起點,啟動戰略研究,協助理清公司未來方向。最佳的做法是:(1)確定宗旨,啟動戰略小組,研究業務與運營(2)把握定位,與各部門協作,切合企業發展。

研發部門定位在識別能推動公司未來業務增長的核心技術上,通過調查市場趨勢、行業技術發展動向、戰略性業務單元技術優劣勢,分析確定應用程度廣的技術作為重點對象,與各業務單元共同開展研究計劃,使研究切合業務單元的需求。

模式三:服務模式

服務模式是將研發作為市場服務的重要手段。在產品的生命周期中,以研發部門主導為客戶提供技術咨詢、使用輔導和售后服務,實現產品在應用上的提升,進而帶動產品結構的轉化。

服務模式將產品服務列為發展的重點,堅持企業的發展動力就是產品服務,通過研發部門推動服務理念和具體實施解決方案。具體開展方式是:以研發中心為平臺和主體,在研究中心設立卓越服務中心,由研發部門聯合業務單元開展服務項目,尋找適用于現有技術的技術設施,研究最佳實踐,為客戶提供主動式解決方案。

針對中國企業面臨的產品結構升級難題,以上提出了通過研發杠杠撬動應用研究和試驗研究的思路,總結了應該遵循的兩大原則和三種模式,目的在于為企業的可持續發展提供動力,在短期內幫助企業脫離低價競爭和找到差異化的途徑。

需要注意的是,研發戰略的有效達成不僅是研發隊伍的任務,企業所有人員的參與和相互之間的交流尤為重要。企業可以通過打造創新氛圍,聚合員工的思考和認識,從而更好地促進企業發展。比如定期舉辦創新月活動,廣泛收集意見,或通過與知名商學院的合作,組織行業專家、政府人員參與技術、運營、管理等問題的研討等。