信息化加速建筑企業轉型升級

王清波 張洪艷

(1.煙建集團有限公司,煙臺 264000;2.煙臺市交通局,煙臺 264001)

在哥本哈根的全球氣候峰會之后,我國開始大力提倡發展低碳經濟,實現節能降耗。作為國民經濟的支柱產業之一,建筑業對國內生產總值(GDP)的貢獻很大。但長期以來,由于項目管理過程復雜,管理流程和生產工藝不規范,協調溝通不暢,管理手段落后,國內建筑業始終存在“高投入”、“高消耗”、“低利潤”的現象。當前,面對全球金融危機的余震,眾多企業面臨著市場蕭條、客戶減少、籌資困難的窘境,作為傳統勞動密集型產業的建筑業來說尤其雪上加霜。如何度過經濟寒冬,向管理要效益,實現建筑業轉型升級,成為當前大部分企業普遍關心的問題。

針對國內建筑業管理粗放,信息化利用水平低下的現象,建設部發布了《建筑業企業資質管理規定實施意見》,對特級資質建筑企業的信息化達標提出了明確的要求。如何提升企業信息化管理水平,降低管理成本,提高企業抗風險能力,具備和國外大型建筑企業同臺競爭的實力,成為擺在眾多建筑企業決策者面前的現實問題。

煙建集團有限公司始建于 1952年,是一家傳統的國營企業。公司具有房屋建筑工程施工總承包特級及其它 20多項專業承包資質。2000年公司由國有企業改制為國有資產運營機構,2004年整體改制為內部員工持股的有限責任公司。實現了管理層和勞務層的兩層分離,企業員工由原來的 10000多人減少到 1900多人。為建立適應現代化公司體制的管理新模式,打造具有國際競爭力的企業集團,煙建集團把信息化建設提高到企業戰略的層面來實施,大力推動信息技術帶動管理創新。制定并實施了《煙建集團 2001～2005信息化建設五年規劃》和《煙建集團 2006～2010信息化建設五年規劃》。通過 10多年信息化建設的不斷探索和深入實施,對原有的組織機構、管理制度和管理流程進行了全面梳理、優化和再造。企業運營模式、組織結構設置、項目管理體系等逐步向以顧客為導向的標準化、規范化、流程化轉移。建立了具有較高集成度的各種專業信息化業務子系統,打造了“靈動”、“敏捷”的企業級信息化管理平臺,全面提高了全體項目管理人員的信息化素質,提高了工作效率,大幅降低了管理成本,提高了經濟效益。公司先后三次受到國務院嘉獎,榮獲六項“魯班獎”、五項“國家優質工程獎”,以及 30多項國家“優質樣板工程”和“泰山杯獎”。國內外施工領域不斷延伸,市場份額不斷擴大,產值由改制前不足 10億元達到50多億元。企業信息化戰略的實施,加速了企業由“勞動密集型”向“管理密集型”轉移,實現了由“粗放型管理”向“精細化管理”的轉變,創造了良好的經濟效益和社會效益。

企業戰略目標的貫徹實施,必須要有執行力來保障。美國暢銷書作家保羅?托馬斯在他的全球暢銷書《執行力》一書中提出:人員、戰略和運營,是企業執行力的核心流程。高素質的人員是要確保把事做正確,目標清晰的戰略是要確保做正確的事,規范精細的運營是要確保正確地做事。處理好三者的關系是企業執行力建設的根本所在。

1 人員:企業信息化建設的先決條件

近幾年來,越來越多的企業把信息化建設工作提高到企業的戰略層面來抓,很多企業更是不惜重金上馬各種 ERP系統,希望能對企業的現代化管理水平有一個整體的提升。但事與愿違的是,國內企業實施 ERP的成功率不足 30%。導致這種現象的原因有很多方面,其中有一個重要的原因就是忽視了管理人員的信息化素質。

建筑行業的信息化建設,需要大力整合項目管理全過程的人流、物流、資金流、工作流和信息流,其業務復雜程度不亞于 ERP系統,必需加強對項目管理人員的信息化全員培訓。建筑企業由于從業人員的信息化素質較低,特別是項目部的材料員、保管員、安全員、施工員等項目管理崗位,普遍存在年齡大,文化低,甚至有人從來沒摸過電腦的現象,但這些人恰恰是項目管理重要數據源頭的提供者。這些問題得不到很好的解決,勢必會影響項目精細化管理的實現。所以在制定信息化培訓計劃時,必需根據各級項目管理人員的信息化基本素質測評,確定信息化培訓的重點對象,并出臺行之有效的培訓考核辦法,提高項目管理人員的信息化素質。

1.1 信息化培訓設施建設

為建立適應現代化公司體制的管理新模式,打造具有國際競爭力的大企業集團,結合“十一五”戰略發展目標,煙建集團制定了信息化建設的總體目標:大力推動信息技術帶動管理創新,全面整合人流、物流、資金流和信息流等各種資源,加強信息化全員培訓,全面提高辦公效率和人力資源信息化素質,大幅度降低管理成本,提高現代化管理水平,實現“辦公自動化、管理網絡化、決策智能化和商務電子化”。

在制訂了信息化的總體目標后,煙建集團把信息化全員培訓作為首要工作來抓。先后投資 1000多萬元建立了電化教室、多媒體會議室、學習廳、報告廳和遠程視頻會議培訓系統。建立并完善了集團公司— —基層公司— —項目部三級信息網絡傳輸體系。針對各級管理人員信息化素質較低的局面,制訂并下發了《關于普及信息技術 10項基本技能的通知》,定期對各級管理人員進行信息化強化培訓和考核。

1.2 建立全員信息化培訓平臺

為提高全員培訓的效果,提供全天候的培訓便利,降低培訓成本,煙建集團在《2006～2010年信息化發展規劃》實施過程中,又建立了網絡培訓系統—— —“煙建網上學校”。

煙建集團網上學校是“煙建信息管理平臺”中的一個功能模塊,采用 B/S架構進行設計,集團總部各部門可以將題庫公布在網站上,基層公司和項目部的管理人員可以隨時上網瀏覽題庫進行自學。網上學校可以從不同部門的題庫中抽取不同難度和不同分值的試題形成模擬試卷,生成試卷后在網站上公布,各級管理人員可以自主支配學習時間在網上進行模擬考試以檢驗自學的效果,模擬考試時顯示答題時間倒計時,答完題后可以點擊交卷立即顯示分數。考生可以在后臺查閱自己的答卷和分數。系統會對考試成績進行綜合統計。見圖1。

圖1 煙建集團網上學校網上考試界面

網上學校是煙建集團有限公司創建“學習新組織”和“信息化管理示范企業”的重要成果,它對企業的人力資源的培訓和開發起到了重要作用,不但提高了辦公、培訓、考試效率,提升了企業的現代化管理水平,還降低了管理成本,節省了大規模散發學習材料,印刷試卷等物料費用,也節省了裝訂、分發、閱卷時間等人力成本,為創建資源節約型社會做出了企業的貢獻。

1.3 堅持不懈地進行信息化全員培訓

煙建集團針對項目管理部分崗位人員信息化素質低的現象,從人力資源的高度出發,進行了人員的更新,招聘了一些大專或中專生,充實到材料員、保管員、安全員、施工員等崗位,通過各種培訓和考核,使他們的信息化素質達到規定的要求,有力的保障了項目管理信息化的實施。

煙建集團每年充分利用各種信息化培訓場所,對各單位、部門和崗位的管理人員進行強化企業全員信息化培訓。培訓內容包括:信息化基本技能培訓,協同辦公系統(OA);項目管理系統(PM);集團財務系統(NC);人力資源管理系統(HRM);檔案管理系統(PDE);知識管理系統(KM);遠程監控和視頻會議系統(E-Meeting);網上學校(E-Class)等專業信息化培訓。每年對有關崗位的管理人員進行信息化達標考核。每年信息化培訓和考核達到 3000多人次,極大地提高了各級管理人員的信息化素質。為企業信息化戰略的順利實施奠定了堅實的基礎。

2 戰略:一把手要親身參與信息化建設規劃

信息化是一把手工程,這一點得到了大多數企業的認同。企業的信息化建設是一個漫長的過程,不是一蹴而就的。在信息化建設的初級階段,由于大部分的資金要投入到電腦軟硬件采購及網絡基礎設施搭建上面,信息化的效益不明顯。對此,企業的高層領導一定要具備全局的戰略清醒意識和堅定的信念,否則信息化建設會出現“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的尷尬現象。

讓企業一把手親身參與信息化長遠規劃,不但可以使最高決策者明確企業的信息化最終目標,并且對各個階段的預期目標都能有一個全面的了解。這樣在信息化建設的過程中,所有參與者能夠統一思想,加深認識,互相協調和配合,排除各種阻力去完成各個分階段的目標,保障信息化長遠規劃的順利實施。

煙建集團結合企業發展戰略的要求,先后制定了《2001-2005年信息化發展規劃》和《2006-2010年信息化發展規劃》2個信息化 5年規劃。規劃由信息管理部負責起草,報請集團公司最高領導層審核通過,一把手親自過目。規劃中主要包含了每年度的工作計劃、投資計劃和培訓計劃。第一個信息化 5年計劃主要完成了組織機構和人員建設、信息化基礎設施建設、規章制度建設及信息化全員培訓,在此期間,自主開發完成了基于因特網的辦公系統— —“煙建信息港”。第二個信息化 5年計劃目標是要建設一個高度整合人流、物流、資金流、工作流、信息流的企業信息化集成管理系統— —“煙建信息管理平臺”,目前已經基本建設完成。企業一把手參與信息化長遠規劃有力地保障了資金落實到位、制度保障到位和人員培訓到位。

建筑企業的信息化長遠規劃應該目標清晰,任務明確;做好分階段的信息化投資預算并保障資金到位;梳理好各項管理流程(特別是項目管理流程),修訂與各項管理活動配套的管理制度;確定信息化培訓重點對象,并制定培訓計劃和考核辦法;分解目標并落實責任等等。

3 運營:確保企業信息化建設的穩步實施

《建設工程項目管理規范》把過去項目管理傳統的“四控制、四管理、一協調”重新梳理為 12大管理:合同管理、采購管理、進度管理、質量管理、職業健康安全管理、環境管理、成本管理、資源管理、信息管理、風險管理、溝通管理和收尾管理。一個功能全面、成熟穩定的項目信息管理系統內部必然存在著許許多多的項目管理流程:如合同審批流程、材料采購流程、進度計劃流程、成本控制流程等等。這些流程的設計是否規范、科學、明確、合理,直接會導致整個項目信息管理系統實施的成敗。每個建筑企業都有自己的項目管理規章制度和管理辦法,流程的設計要和各級項目管理人員的實際需求結合起來,并盡可能地減少中間環節,優化流程設計,使各項項目管理流程具備較強的可操作性。

煙建集團通過各信息化業務子系統的全面深入實施,取得了良好的經濟效益。總結為以下幾點:建立協同辦公流程,促進管理扁平化,降低管理成本;加強材料管理流程,實施物流信息化,實現“陽光采購”;夯實項目管理流程,追求項目利潤最大化。

3.1 建立協同辦公流程,實現企業管理扁平化,降低管理成本

煙建集團在實施《2006～2010信息化建設五年規劃》的過程中,與中國建筑科學研究院 PKPM軟件研究所合作,全面整合人流、物流、資金流和信息流,建立了企業級的 ERP系統— —“煙建信息管理平臺”。具體內容包括:協同辦公系統(OA);項目管理系統(PM);人力資源管理系統(HRM);知識管理系統(KM);網上學校(E-Class)等專業信息化系統。達到高效協同、資源共享、流程規范、降低管理成本、提高經濟效益的目標。

其中的協同辦公系統(OA)重點解決傳統管理模式下存在的以下問題:

1)集團化的管理可控制性,集團對于分公司、子公司以及直管項目的運轉情況不能及時的獲悉;

2)建筑施工企業點多面廣,企業管理受距離的限制,無法隨時了解企業動態;

3)項目管理沒有建立完善的信息溝通體系和控制辦法;

4)管理工作中公文和會議繁多、請示匯報程序復雜;

5)辦公成本費用較高,但工作效率不明顯;

6)內部員工之間的信息交流不方便,領導決策難以集思廣益;

協同辦公是“煙建信息管理平臺”的一個子集,是模擬傳統辦公管理流程,使各級管理人員可以實現網上公文簽發、批示、圈閱、遠程辦公等。

建立協同辦公系統(OA)后,組織架構由傳統的“金字塔”型向“扁平型”轉變,壓縮了臃腫龐大的管理機構,縮短了管理層和業務層之間的集團公司的信息傳輸渠道,加上遠程視頻會議、培訓系統的實現,大大縮減了管理費用開支,每年為公司節省管理費用 100多萬元。

圖2 協同辦公系統功能

3.2 加強材料管理流程,實施物流信息化,降低采購成本

眾所周知,建筑業的材料費占工程成本費用的60～70%,公司每年的材料采購額數億元,如果能通過采購的信息化每年降低采購成本 10%,就可以實現數千萬元的利潤增長,效益非常客觀。在未實施物流管理信息化之前,公司的采購行為不集中,呈現集團公司、分(子)公司、項目部多頭采購的現象,公司的工程任務雖多,但利潤很低,出現了“富了和尚窮了廟”的現象,造成公司利潤的巨大流失。集團公司決策層看到信息化的巨大效益空間,下定決心堵住這種采購的“黑洞”,通過實施物流管理信息化,實現“陽光采購”。

實現“陽光采購”的關鍵在于建立一個暢通的材料采購信息網絡平臺,使采購人員及時掌握某種材料的最低價格與供貨商。采購信息的公開有利于采購人員的互相監督,減少不規范的采購行為。物流管理信息化具體措施如下:

3.2.1 建立物資編碼數據庫

成本控制是項目管理的重點,材料采購、出入庫、領用和消耗是成本控制的重要環節。要做好材料管理,必須具備一套科學、規范、完整的材料信息編碼系統,各類材料的統計和匯總才能有統一的依據。材料信息編碼系統不但要符合國家、省、市的有關標準和規范,還要滿足企業自身的擴充需要,及時的增補新材料,保持本企業材料編碼的一致性。在這方面,公司參考國家及省市的有關標準,組織人力物力,下了很大力氣,在《2001-2005年信息化發展規劃》實施過程中完成了50000多種建筑材料的編碼入庫工作。在《2006-2010年信息化發展規劃》實施過程中,又大幅度擴大了建材編碼體系,按照國家、省、市的有關標準和規范,自編建材編碼 13萬多種。

3.2.2 建立合格物資供應商數據庫項目部在采購時選擇的材料供應商,必須經過集團公司的資質審核,經審查合格才能入選,有效地保證了材料的質量,避免了假冒偽劣建筑材料的流入。通過建立合格物資供應商數據庫,采購人員可以方便地查詢該供應商提供的最新材料價格。

3.2.3 采購信息的共享

集團公司的項目部在錄入采購信息后,信息系統自動對采購信息數據庫進行匯總和統計分析,并按照材料的采購價格進行由高到低排序。項目部可自由瀏覽,使采購人員互相了解各種材料的最新采購價格,便于互相監督。

3.2.4 財務、審計部門的有效監督

為保證采購信息數據的真實、準確、有效,必須加大財務、審計等部門的監督力度,管理部門可以根據采購信息數據庫保留對采購人員責任的追溯權。

通過實施物流管理信息化,集團公司對大宗的建筑材料實行統一招標采購,并把采購價格在集團內部公開,以指導分公司、項目部的小批量的建材采購。建立主要建材價格動態信息庫并定期發布,對建材供應商的商譽進行跟蹤評價,對存在產品以次充好,涉嫌消費欺詐的建材供應商列入企業“黑名單”,并在集團內部公示,分公司、項目部嚴厲禁止與建材供應商中的“黑名單”企業合作。建立健全了建材價格動態信息庫,對建材超價采購采取了預警機制,并形成了對采購人的責任追溯。通過實施物流管理信息化與“陽光采購”,明顯提高了企業經濟效益,每年節省材料采購成本 1000多萬元。

3.3 夯實項目管理流程,追求項目利潤最大化

施工企業的管理重點在于項目管理,因此項目管理系統是整個信息化建設的核心,也是最難實施和邏輯性最復雜的系統。煙建項目信息管理系統(PM)在系統設計時,重點參照《建設工程項目管理規范》、質量管理指南及 ISO9000、ISO14000、ISO18000系列規范、建設部《建筑業企業資質管理規定實施意見》等并結合本企業的特點和管理實際進行開發。系統以建筑項目整個生命周期為基礎,以業務為核心,進度為主線,合同為約束,成本控制為目標的設計思想,同時針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理(PDCA)的管理思路,涵蓋了從投標分析、合同管理、進度管理、成本控制等的施工管理的全過程動態管理。

系統設計根據施工企業的管理特點,充分體現扁平化的管理特征,兩層規劃整體實施,實現企業層和項目層業務處理的無縫結合。

公司級:側重于公司相關業務的處理以及對所屬項目的管理監控、審批審核、指令下達、作業指導和工作協調等。

項目級:側重的是項目的具體業務。是對各項具體業務的深入化、細致化的管理,完成項目整體從面到點的管理與控制。

按照規劃,項目管理部分按照業務需求劃分為項目信息、市場經營、投標分析、合同管理、進度管理、成本控制、物資管理、機械設備、供方名錄、技術管理、質量管理、安全生產管理、環境管理、體系審核、計量管理、遠程監控和調度等內容。

煙建項目信息管理系統(PM)主要實現了以下功能:

(1)采用以進度為主線、合同為約束、成本控制為目標的管理模式。重點目標為通過信息化的手段來加強和規范管理,提高對項目的管理和監控力度。

(2)對項目的實施狀況實時進行監控,做到事中控制、動態監控;

(3)對公司管理數據和項目管理數據匯總分析,提供決策支持;同時在經營管理系統中可以擴展對分公司的監管和投資監控等管理內容。

(4)通過企業管理數據的沉淀和積累,形成企業定額和企業知識庫。

(5)通過專業化施工管理軟件的應用,提高項目部的勞動生產率和數據準確率,使項目管理更加規范、科學和高效。

(6)通過廣泛收集經營決策方面的信息,建立資源庫(客戶資源庫、市場信息庫、合同數據庫等),建立知識庫,實現市場信息綜合分析與管理,實現客戶資源管理,強化營銷運行機制管理,實現營銷計劃和營銷合同有效管理,強化營銷策略的研究,市場信息和歷史信息的綜合分析,逐步實現輔助決策。主要包括客戶資源庫、市場信息庫、預算系統、投標系統、合同數據庫、知識庫等。

通過項目信息管理系統的實施,煙建集團基本建立了目標清晰的項目管理體系,實現了對各種機械、材料、人工等各種資源的高效合理使用和調配;加快了材料周轉,有效降低了庫存;加快了施工進度,縮短了項目周期,創造出一大批“魯班獎”、“泰山杯”等精品工程,每年為企業創造項目利潤數千萬元。

眾多建筑企業的實踐經驗表明,大力推進業企業信息化建設,不但可以提高建筑業從業人員的信息化素質,還可以在業務的實施過程中,不斷使各項管理流程日益標準化、規范化、科學化,降低管理成本、提高管理效率,鍛造企業的快速反應機制,提高企業現代化管理水平。通過信息技術推動管理創新、機制創新,促使企業逐步由“勞動密集型”向“管理密集型”、“資金密集型”轉變;由“粗放型管理”向“集約化管理”、“精細化管理”轉變。深入扎實地推進企業信息化建設,不但符合行業的發展要求,符合科學發展觀的社會理念,還可以使企業不斷做大做強,提高抗風險能力,實現建筑企業轉型升級。

[1]建筑業企業資質管理規定實施意見.建市[2007]241號

[2]《建設工程項目管理規范》GB/T50326-2006

[3]保羅?托馬斯[美國].《執行力》