CFO的“能力鏈”

張春光

高度融合

《新理財》:對于企業戰略,對其論述的書籍“汗牛充棟”;從財務的角度進行解析,也是專家眾多。您曾經是大學教授,有學術界的背景,現在又身處企業第一線,對于企業戰略和財務的關系您有何見解?

劉國忱:我很反對將戰略與財務截然分開,業務和財務分開。戰略與財務一定是高度融合的,這里是有個高度升華的東西。企業制訂戰略時,業務目標和財務目標一定要高度融合。根據經典論述,戰略目標要符合三個要素:一是可量化,二是可描述的,三是有先進性和挑戰性。可量化,主要是財務數據的量化。例如,一個企業制訂5年規劃,目標是資產規模翻一番,凈利潤提升100%,很顯然這個目標既是業務目標也是財務目標。

對于那些提出要達到“國際先進,進入一流”的所謂戰略,我覺得這是口號,不是實際戰略。在京能集團,財務團隊一定是要參與企業的戰略制訂,并提供重要的數據支持。

《新理財》:那么您是如何看待目前業內比較流行的“財務是企業戰略落地的工具”呢?

劉國忱:我有些不同的看法,我贊成五礦的總會計師沈翎說的:“一個好的戰略目標一定要有財務資源支撐,財務結果來印證”。這句話對財務和戰略描述的比較清楚。財務是戰略的起點、過程以及終點。起點上財務資源要配置到位,過程中財務要輸送資源,進行調整;最終用財務結果看戰略目標是否達到。”

突破瓶頸

《新理財》:現在中國的財務人員很多,但要找一個合適的CFO卻并不容易,您認為如何才能從一個普通的財務人員走向更高級的管理職位?

劉國忱:我們的財務人員在工作中還需要突破三大瓶頸。一是技術瓶頸。財務總監基本的要求是專業技術強,對基本的財務知識和技能精通掌握。但一般來說,財務總監們對企業融資,財務準則運用,財務判斷等,一般人都差別不大,很多用軟件就解決了。但如果財務總監只是局限在財務報表合規,報賬、記賬,技術處理等方面,一個財務經理就夠了,如果有更大的發展,還需更廣博的知識和視野。

二是管理瓶頸。要有帶隊伍的能力和下屬企業溝通能力。很多人管賬可以,但涉及團隊管理,包括外部溝通,和審計、國資委,銀行、稅務等部門打交道時,就捉襟見肘。很多人這方面就差些。

三是經營瓶頸。CFO要跳出管理,能為企業增加價值,為企業開疆拓土,為企業帶來新的思想。視野要廣闊,不僅僅是局限財務問題。CFO要根據自己的專業能力,為企業新的走向,新的趨勢,新的方向上提供幫助。

《新理財》:能舉一些具體的案例嗎?

劉國忱:我剛到京能就提出要控制企業資產負債率。幾年下來,非常見成效。能源類企業要想降低資產負債率很難,但控制相對容易。目前,京能的資產負債率在63%左右,相比同類企業80%、90%的負債率,京能的優勢明顯。

在投資方面,京能集團也非常謹慎。2008年,集團安排投資預算近60億元,可實際只投出了10億元。因為我認為,企業新投資項目,一定注意風險,尤其是不要讓產能的“增量”損害“存量”。很多企業就是被新增的產能拖垮的。所以,新增產能一定要測算好,新增產能的現金流量能夠覆蓋四大費用。現在要素成本上升很快,增量不能平衡,很多國有企業是因為貪增量把企業拖垮的。

《新理財》:投資決策是CFO的重要職責之一,請介紹一下您在這方面的心得?

劉國忱:首先應該懂得業務,應該比業務還業務,真正的投資,一定是要把握這個行業的本質。這樣才能將風險降到最低。

一個優秀的投資團隊,應該是各負其責;好的投資項目是投資團隊成員中,各方面的高度融合,包括業務、法律、財務等。在這個里面,看不出是哪個在主導,哪個人成分居多,而是已經包含在內,這樣的決策才是最高明的。

在企業中,對投資不僅謹慎,而且講究策略。遇到沖突的時候,要適時的退一步。比如,有關領導想要上一個項目,我有保留意見。我就建議,先分批上。計劃30000噸,可以先上5000噸,看看情況再說。

“有限”責任

《新理財》:在實際工作中,很多CFO反映,與董事會和總經理的關系處理問題,是困難的一件事情。尤其在中國,“一把手”負責制,怎樣更好和領導溝通,變得尤其重要。

劉國忱:一個優秀的財務總監,需要有綜合素質,不僅專業素質好,在管理能力和管理技巧上,也要具有出色的能力。

在企業價值層面上,保持和董事長和總經理經常溝通,爭取將自己的意見和看法變成是董事長和總經理的想法,CFO是執行的。而在具體管理時要互相滲透的,不要太計較哪個人說的算的問題。

《新理財》:如果出現矛盾,比如企業董事長想要擴張,擴大規模,而CFO在專業上考慮需要控制速度和規模,這個矛盾如何來調和?

劉國忱:很多企業家需要規模支持業績,這個也很容易理解,尤其是在中國。一般來說一個項目,在靜態中看風險一般都不大,出現風險大多都是動態中的。因此,具體還是看項目的本質,看在本質上是否具有很大風險。

比如煤化工項目,投資大,耗費時間長,三年還不一定能建成。上馬這樣的項目,需要仔細斟酌。但如果不是,很快能見效,要把這個項目風險降低,可以在職責范圍內,通過未來管控和現在的管控,把財務成本覆蓋掉,就可以大大降低風險。如果項目從本質上真的有風險,就要堅決提出反對意見,因為那是職責所在。

但如果確實遇到特別強勢的領導,作為CFO也只能服從。因為他是法定代表人。CFO有自己的權限范圍,在職權范圍內要積極化解風險,決定了就堅決執行。但項目實在不成,也有幾個原則:一是說服領導;二是接受,三就是走人了。

不過,對于我來說,目前還沒遇到當把風險講出來,領導還硬要上的情況。

劉國忱簡歷:

經濟學博士,曾任東北財經大學工商管理學院副院長、教授。1996年到政府任職,擔任大連經濟開發區管委會副主任,分管金融、經濟發展、企業改制工作,2004年到京能集團任副總經理兼CFO,京能財務公司董事長,從事金融與財務管理,擔任中南財經政法大學客座教授。著述頗豐,公開發表論文100余篇,09年又著有新書《饑渴的企業》,在企業管理理論方面有較深造詣,合作創建的《岱海模式》被北京市評為管理創新成果一等獎。