內控“起而行”

滕 琳

近幾年,企業內部控制話題迅速成為業內廣泛關注的焦點話題。

經歷了“坐而言”,當“起而行”。

如今,內控已然升級為企業管理者的當務之急。

先行者的感悟,或能激起共鳴;成功者的經驗,值得借鑒學習。

非知之艱,行之惟艱。

—傅說?《尚書?說命中》?殷商

2010年4月,在財政部等五部委聯合發布《企業內部控制配套指引》的同時,也規定了企業實施內控的具體時間表。

為了讓相關企業充分理解制度要求,更合理有效地安排實施步驟與進度,2010年6月30日,《新理財》雜志與甫瀚咨詢攜手在北京舉辦了“內控規范實施與企業內控建設”專題交流會。與會嘉賓分享寶貴經驗的同時,進行了深入的探討,反響熱烈。

的確,知易行難,但實踐出真知。

多給準備環節點時間

最初,內控強制性要求的提出,讓不少企業感到了很大的壓力。漸漸地,人們認識到了內控的重要性,對內控實施的態度也開始由被動接受,轉變為主動推行。

然而,在具體實施內控的過程中,中國企業普遍存在著一些問題。

甫瀚咨詢的董事、內控專家崔楠,在多年企業內控咨詢的經驗基礎上,總結了中國企業在內控合規工作中面臨的困難和問題,主要包括:第一,內控體系建設缺乏明確的工作思路和工作計劃;第二,缺乏內部控制評價的具體標準;第三,最高管理層對內控體系的重視程度不足;第四,缺乏熟悉內控知識并具有集團范圍內內控建設經驗的人員。

這些問題正需要在內控實施前,就做好充分的準備。對此,中國石化集團的內控處長方春生有著深刻的體會。中石化的內控實施,在國內是比較早的,為此也投入了大量的人力、物力、財力。方總介紹,早在2002年下半年,中石化就開始做內控的準備工作了,2003年初正式推動,包括設計流程、建立制度、分步試行實施,用了兩年的時間,最終,于2005年1月1日正式實施。充分周密的準備工作,是內控成功實施的重要保障。

深圳能源的內審總監賴粵江強調,實施內控必須有領導的支持,“領導的大力支持,是成功的一半,甚至是一大半。”此外,要進行廣泛而詳細的調研。他同時表示,實施內控要有重點和策略,建議在確定項目實施重點的時候,遵循“二八法則”。

與此同時,百度內審總監何畏表示,提早著手實施內控,絕對是一個聰明的選擇。如果企業能及早起步,有一個好的起點,就占據了一個比較好的位置。

讓內控實施步步為營

內控是一個分階段、分步驟的系統的工作。方春生表示,從內控本身來說,不是一蹴而就的事情,而是一個長期的過程。企業在做這項工作的時候,首先需要有一個長期的規劃。他將內部控制簡單地劃分為三個階段:1.合規內控,2.管理內控,3.價值內控。

最初做的時候,側重點和落腳點主要還是為了合規。在經過了第一個階段之后,就會自然而然地對內控能夠給企業的經營管理起到什么作用進行思考,進而進入第二個階段,管理內控。到了第三個階段價值內控,我們會體會到,內控最終還是要提高企業的價值。方總坦言,中石化的內控目前處在經過了第一階段跨入第二階段的過程,與此同時,在管理平臺搭建和流程設計的過程中,他們已經在考慮為第三階段做準備。

談到對企業內控合規工作的具體建議,崔楠提出企業內控實施大致分三個步驟:第一步,內部控制制度建設完善階段;第二步,內部控制制度實施執行階段;第三步,內部控制自我評估階段。

崔楠建議企業應盡早啟動相關工作,并建立企業管理層牽頭的項目團隊,開展相關內部培訓。在此基礎上,確定從點到面的工作方法。她建議企業應基于自身的風險偏好,制定自身的內控缺陷認定標準。在內部資源不足的時候,可適當考慮引入外部專家。

當然在具體實施時,企業應根據自身情況,制定詳細的實施計劃與步驟,步步推進。

打造個性化內控體系

“最適合本企業特點的內控,才是最好的內控。” 中國福馬機械集團總會計師薛貴如是說。的確,內控體系的建設,沒有統一而標準的模式和做法,真正有生命力,能在企業中生根發芽的,一定是符合企業實際情況,切實有效的。

神華集團企業管理部流程處的王娟介紹,神華集團2006年建立了自己的內控體系。神華集團實行的是“集約化管理,專業化運營,一體化協同”式的管理模式。在獨特的管理模式基礎上,神華總結出了一套適合本企業的個性化內控,其有5個特點:

●一把手親自抓。神華的董事長只主管一個部門,就是內控審計部,董事長親自擔任內控與全面風險管理小組的組長。

●兩個部門協同。今年上半年,神華集團將內控建設與內控評價兩個體系進行了分離。目前,企業管理部和內控審計部兩個部門一起協同工作。

●三管齊下。將三個手段同時作為內控的支持手段,分別是:流程優化、信息化規劃、制度體系建設。

●四維一體。把神華的本安體系建設與流程優化、內控、全面風險管理相結合,四維一體,共同推進。

●五項措施。采用了五項措施,包括:成立了專門的領導小組;統籌規劃,對現有的內控制度進行梳理和優化;全員培訓;與信息化相結合;有步驟、有計劃地推動試點工作。

當然,多與其他企業交流、學習,能夠讓本企業的管理思路更加開闊,管理手段更加先進。方春生介紹,在中石化與臺塑集團的互相學習考察過程中,給了中石化很多啟發,并總結出了臺塑集團管理的三個特點:管理制度化、制度表單化、表單電腦化。

如今,中石化在對制度流程進行詳細梳理之后,正努力以專業管理為基礎,以ERP、OA系統為平臺,以內部控制為主線,把內部控制制度與企業日常的各項業務管理制度真正地融為一體,實現一個文本支撐多種管理的管控體系。

的確,正如薛貴所說,內控管理是一項系統工程,必須有一個長期的制度建設和戰略規劃。CFO在把握這項重要的工作時,需要更多的智慧與勇氣。“要有所為,也有所不為。”