“檢索”百度內(nèi)控

滕 琳

百度,中國民營企業(yè)的一個神話。

2005年8月5日,百度在美國納斯達(dá)克上市。按照規(guī)定,2006年需要遵從薩班斯法案,實施內(nèi)控。因此,百度較早開始做相關(guān)的工作。

在回憶實施內(nèi)控的過程時,百度公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)人何畏,談到的最多的是“成長”二字。

搜索關(guān)鍵詞

實施內(nèi)部控制需要做的工作紛繁復(fù)雜、千頭萬緒,回首百度的經(jīng)歷,何畏概括出了幾個關(guān)鍵詞。

?起點和契機

“為了遵從薩班斯法案,我們需要準(zhǔn)備很多的東西,當(dāng)時,面對大量的工作,我們也感覺很困難”,何畏坦言:“很多企業(yè)由于薩班斯法案要求苛刻、成本高昂而放棄了到美國上市的想法。一些不需要面對薩班斯考驗的企業(yè)同行當(dāng)時還很慶幸,覺得不需要做得那么辛苦。但是僅僅三四年之后,再談起企業(yè)的內(nèi)部控制,這些同行卻感慨,如果當(dāng)時被要求執(zhí)行薩班斯法案,那現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)控一定會改善很多。”

因此,她認(rèn)為內(nèi)部控制管理是非常重要的,具有前瞻性,越早開始對企業(yè)的好處越多。在管理相對簡單的時候建立一個好的基礎(chǔ),在企業(yè)不斷的發(fā)展壯大中加強和完善,會使得內(nèi)控工作更加有效率、有效果。起點很重要,很多當(dāng)時“被迫”遵從薩班斯的企業(yè)都在后來的管理中得到了實惠。很多企業(yè)在管理出現(xiàn)問題之后才想起內(nèi)控的重要性,但這個時候企業(yè)已經(jīng)做得比較大了,再重新梳理流程難度就更大了。

?眼光和態(tài)度

有了長遠(yuǎn)的眼光和正確的態(tài)度,自然就有了決心,百度當(dāng)時的想法是希望通過這個項目讓大家提升內(nèi)部控制、內(nèi)部管理的意識。所以,項目的成功與否,是否能通過外審的檢查只是一方面,更主要的是通過項目的實施,樹立內(nèi)審和內(nèi)控部門的權(quán)威,讓大家明白,不是為了合規(guī)而合規(guī),更應(yīng)該通過規(guī)范管理來幫助業(yè)務(wù)發(fā)展,進(jìn)行風(fēng)險控制和管理。有了這樣的眼光就會產(chǎn)生正確的做事態(tài)度。

具體的實施過程中,更多的是各部門共同努力來完成這個項目,通過不斷的溝通探討,找到最佳解決方案。對于一些不影響合規(guī)而且難度比較大的流程規(guī)范可以先不做,但是同樣應(yīng)該提醒管理層,讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到內(nèi)部控制和管理的重要性,并規(guī)劃到未來的管理工作中。

?方法和資源

對于合規(guī)來講,咨詢顧問的幫助還是很重要的。內(nèi)控和內(nèi)審部門更了解企業(yè)的實際情況,咨詢顧問更了解法規(guī)的要求,二者需要很好的互補和斗爭。互補就不講了,很容易理解;斗爭的過程其實也是雙方共同成長的過程。顧問提出企業(yè)內(nèi)部存在的問題,企業(yè)進(jìn)行改正。有的問題并不是很容易解決,內(nèi)控和內(nèi)審部門需要在企業(yè)內(nèi)部做很好的溝通和交流,教育和培訓(xùn);另一方面,內(nèi)審也要不斷地向咨詢公司提出要求,讓他們在壓力下工作,不斷加深對企業(yè)的了解,提出更有效的建議(正確的建議如果不能推進(jìn)也是無效的)。從百度的實踐來看,在與外部顧問的合作中,雙方其實是在斗爭中逐步的欣賞和認(rèn)可對方的。通過這種“斗爭”,百度內(nèi)審部也得到了很快的自我提升。

前面講到了眼光和態(tài)度,如果管理層有了這兩樣,資源也就順理成章了。最主要的資源和決定性的資源還是來自企業(yè)內(nèi)部的,即使是咨詢顧問這樣的外部資源也是管理層批準(zhǔn)了預(yù)算才能請進(jìn)來的。但資源決不僅限于資金方面,更重要的是各部門的配合和支持。

同時,任何付出都是雙向的,你要求業(yè)務(wù)部門付出時間和精力來進(jìn)行控制,也一定要給對方回報。最重要的回報是幫助業(yè)務(wù)部門提升管理,也許業(yè)務(wù)部門不能在第一時間認(rèn)識到這一點,但是做內(nèi)審和內(nèi)控的人自己一定要有這個信念。這個信念,不是喊口號喊出來的,而是體現(xiàn)在日常的工作中,這樣別人才能認(rèn)可你的工作。也只有這樣才能在不被業(yè)務(wù)部門理解的時候堅持走下去,因為所謂的管理提升,必然是一個相對長期的過程,不是一朝一夕的事情。在別人還沒有意識到你的作用的時候,你自己先撤了,你所有的付出就都白費了,還會留下一個不好的名聲。所以,堅信我們做的事情是在幫助業(yè)務(wù),并從業(yè)務(wù)管理的提升中,不斷認(rèn)識自己的價值,這樣就可以形成一個良性循環(huán)了,就可以從事倍功半成功過渡到事半功倍。

點擊核心要素

企業(yè)特點決定一切

每個企業(yè)的特點都不同,這個要case by case的分析,可以從咨詢顧問那里得到最佳實踐,但是不能照搬。一方面,最佳實踐只是針對控制效果而言的,但是企業(yè)管理和運作并不是簡單地追求控制效果最佳;另一方面,最佳實踐也許根本不適合你。因此,要跟業(yè)務(wù)部門不斷的溝通,最終形成一個真正符合本企業(yè)特點的方案,然后逐步推進(jìn)實施。

老板正直度是重中之重

最初,百度的內(nèi)審工作也會糾纏于很多具體的細(xì)節(jié)問題,例如某個控制點是否有效,某個員工是否出錯或者不夠盡職等等。后來我們慢慢發(fā)現(xiàn),這些其實不是最重要的,最重要的是管理層的正直度。

這個正直并不僅僅是盡職盡責(zé)、為企業(yè)辛苦工作,而是指管理層在實際工作中以怎樣的方式來管理企業(yè)。沒有哪個老板會說我為了利潤不顧一切,因此當(dāng)他面臨抉擇的時候如何做才是最重要的。作為內(nèi)審部門,一定要從他們的抉擇中發(fā)現(xiàn)問題或者提升信心。某個控制點的缺失,只會影響一個點的內(nèi)容,但是管理者的態(tài)度和正直度卻會影響一個面,甚至是一大片。所以管理者凌駕于控制之上這樣的事情才是最可怕的有了正直的領(lǐng)導(dǎo),即使某個點出了問題,你也可以很從容地解決。所以,最重要的是管理層的正直度和對內(nèi)部控制的態(tài)度,如果管理者認(rèn)為內(nèi)控并不重要,內(nèi)審人員做得再努力,最后的提議還是會被管理層否定。

公司層面控制關(guān)乎成敗

“當(dāng)你選擇一家企業(yè),當(dāng)你要去做內(nèi)審工作,你肯定不希望做一個風(fēng)險很高的企業(yè)的內(nèi)審人員,我覺得,我們需要去看一下整個公司層面的控制。”何畏如是說。

很多時候,大家并不是很在意公司層面控制,包括組織結(jié)構(gòu)、董事會建設(shè)、人力資源管理等。比如企業(yè)的HR在招聘人員的時候,是不是把人的正直度看得比業(yè)務(wù)技能更重要,一定程度上關(guān)乎企業(yè)內(nèi)控工作的成敗。再有,如果企業(yè)有一個很好的董事會,內(nèi)審部可以獨立地向?qū)徲嬑瘑T會匯報,可以把內(nèi)審人員認(rèn)為不合規(guī)、有風(fēng)險的問題提出來,并借助高層管理者的權(quán)威不斷推進(jìn)問題的解決,這樣就會建立一個健康良性的控制體系,幫助企業(yè)降低風(fēng)險。

第一年的投入可能不正確

“現(xiàn)在回想起來,第一年我們的大量精力都花在了對細(xì)節(jié)的研究上,當(dāng)然細(xì)節(jié)對于合規(guī)檢查和控制執(zhí)行還是有很大作用的。”絕大多數(shù)的企業(yè)在薩班斯法案實施第一年的時候,會專注在與財務(wù)報表相關(guān)的流程控制上,把差不多80%以上的精力都花在細(xì)節(jié)的控制上。如果第一年是為了通過合規(guī)審計而去這樣做,這種付出的方向是正確的,也是非常值得的,但如果從更高層次去看整個內(nèi)部控制和風(fēng)險管理,這些付出對提升企業(yè)真正的管理水平、控制水平也許并非有效,或者說,從成本效益的角度看,第一年的付出在當(dāng)年也許并不值得。

向業(yè)務(wù)部門請教更有效率

“千萬別把內(nèi)審部門放在與業(yè)務(wù)部門對立的位置”,這是何畏一再強調(diào)的,“要跟業(yè)務(wù)部門有一個很好的互動。我相信很多情況下,業(yè)務(wù)部門之所以能推翻你的意見,是因為他更了解實際情況,有更合理的解決方案。因此內(nèi)審和內(nèi)控人員不如去尊重業(yè)務(wù)部門,充分調(diào)動他們的積極性。”

百度現(xiàn)在有一個比較好的趨勢,就是在上一個新的系統(tǒng)或者對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行變更的時候,業(yè)務(wù)部門會就變更可能給流程控制帶來的影響,咨詢內(nèi)審部。這樣,內(nèi)審人員可以在流程的設(shè)計階段就參與進(jìn)來,提出意見和建議,這樣遠(yuǎn)比執(zhí)行后發(fā)現(xiàn)了問題再去檢查和糾正更有效。而且從企業(yè)管理和效益的角度來講,相關(guān)的風(fēng)險控制部門越早介入,當(dāng)然效率也就越高。

升級核心理念

●在何畏看來,實施內(nèi)部控制的目的,第一是規(guī)避風(fēng)險,但是它的作用只占50%,另外50%是提升效率。

當(dāng)一個企業(yè)只有70人的時候,你喊一聲,大家就都知道了,就會按領(lǐng)導(dǎo)的要求去做。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后,有7000人了,你的聲音大家可能根本聽不見,領(lǐng)導(dǎo)也不可能每天給員工訓(xùn)話。如何讓大家的行動一致,按照公司的要求去做?這個時候,流程制度對效率的提高作用就體現(xiàn)出來了。所以,內(nèi)審和內(nèi)控部門不要在過程中一味地強調(diào)流程控制,任何一個控制,只有當(dāng)它能夠提高效率、規(guī)避風(fēng)險的時候,才會被業(yè)務(wù)部門接受,進(jìn)而才能真正發(fā)揮它的作用。只有這樣才能體現(xiàn)出內(nèi)控對企業(yè)的貢獻(xiàn),也才能體現(xiàn)出內(nèi)審和內(nèi)控部門的價值。

內(nèi)控工作是一個長期和漸進(jìn)的過程,不可能說這個月我們在做合規(guī)的工作,從下個月開始做提升管理效益的工作。當(dāng)然,是可以分重點的,比如第一年,通過薩班斯法案一定是第一位的,這一年對管理效益的提升主要體現(xiàn)在財務(wù)流程方面,與財務(wù)相關(guān)的控制會增加很多,甚至可能降低效率。但是當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的時候,用以前的方法也許能保證1000萬的業(yè)務(wù)核算不出問題,但是用系統(tǒng)的方式可以保證1個億的業(yè)務(wù)核算不出問題,這個過程在第一年是體現(xiàn)不出來的,或者說,第一年也許真的是降低了效率,但是沒關(guān)系,當(dāng)企業(yè)發(fā)展或者新的情況出現(xiàn)之后,就可以看出效果了。要讓高層管理者明白這個道理。當(dāng)然,能做到上市公司高管的人,長期性的眼光也應(yīng)該是基礎(chǔ)要求之一了。另外,企業(yè)的中層管理人員通常對業(yè)務(wù)是非常了解的,而且具備相當(dāng)?shù)墓芾硭?如果他們的內(nèi)控和風(fēng)險管理效果能夠在整體的評價體系中有所體現(xiàn),也會非常有助于與內(nèi)審工作的協(xié)調(diào)配合,慢慢就能形成一個良性循環(huán)。

第一年實施的時候,可能投入了很大的精力,最后達(dá)到的就是一個通過外部審計檢查的目的,感覺是事倍功半的。但是,三年或五年后,效益不斷的顯現(xiàn),最初的成本被不斷的攤薄,你就會發(fā)現(xiàn),其實當(dāng)初做的很多事情都是事半功倍的。

●“復(fù)雜的問題簡單化,簡單的問題流程化,流程的問題系統(tǒng)化。”是百度在做流程控制的時候,始終堅持的原則。

當(dāng)你覺得某個問題很復(fù)雜的時候,你要能夠撥開迷霧看到它本質(zhì)的東西,這樣問題就簡單化了,你就可以通過固化幾個控制點把問題解決,并把這些控制點形成控制流程。何畏強調(diào),不要在你還沒有想清楚的時候就急于去建立流程和制度。否則,一旦制度推下去,業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行的時候發(fā)現(xiàn)這個制度不但沒有解決問題反而影響了效率,然后投訴回來,這個時候你再去思考,再去修改流程,就非常被動了。

最后一步,當(dāng)你覺得這個問題已經(jīng)按照固化的控制流程執(zhí)行了一段時間,磨合得差不多了,這個時候就應(yīng)該考慮把它做到系統(tǒng)中。因為,人為的、紙質(zhì)的東西是很容易出錯的,也很難管理,如果能運用軟件技術(shù),把它開發(fā)成一個線上的系統(tǒng)流程,會對工作效率和效果有非常大的提升,因為系統(tǒng)的自動控制肯定比人工的手工控制更有效。