基于終端策略的飲料企業分銷渠道模式探討

耿松濤

（南開大學商學院，天津市300071）

一、引言

作為一個被長期忽視的問題，分銷渠道成本在營銷總成本中占有很高的比例，在某些行業甚至高于制造成本和材料部件成本之和。[1]營銷渠道的選擇對于企業來講往往是牽一發而動全身，不僅會直接影響到顧客的需求效率，而且會波及企業預期財務和市場營銷目標。[2]、[3]、[4]、[5]、[6]、[7]、[8]、[9]國內也有關于此類問題的研究，陳道平和劉偉研究了由一個廠商和多個經銷商構成的一級分銷渠道，[10]劉偉華、劉秉鐮和周麗珍等從供應鏈動態成本角度對綠色農產品的分銷問題進行了探討。[11]在快速消費品領域，誰樹立起領先的分銷渠道理念，并把理念貫徹到實際分銷體系中去，將產品從工廠迅捷、經濟地傳遞到消費者手中，誰就擁有了核心競爭能力，這已成為快速消費品制造廠商的共識與營銷實踐指針。在信息化高速發展的21世紀，要想做到分銷渠道的領先已經不能僅僅從傳統的渠道管理角度來實現，而要從更深層面著眼，即構建新型高效的分銷模式。

作為快速消費品的典型代表，飲料行業市場競爭激烈，產品的同質性日益加劇，使得飲料企業在競爭中更需要花費更多的時間和精力來保持競爭優勢，而分銷渠道的拓展是飲料企業保持競爭優勢的主要途徑之一。以我國飲料行業為例，很多企業已經開始重視分銷渠道，并且已經展開分銷渠道建設和維護工作。例如，康師傅已將營銷渠道滲透到城郊及城鄉交接地帶；統一在企業并購方面將已有品牌及營銷渠道的廠商作為優先考量對象；還有很多國內飲料企業紛紛把注意力投向二三線城市，分銷渠道的目標邊界越來越廣。

二、飲料企業分銷渠道的分類及特征

飲料行業對渠道的依賴越來越大，渠道制勝，誰控制了銷售渠道，誰就控制市場，誰就能在激烈的市場競爭中獲得有利位置。

1.分銷渠道分類

飲料行業渠道結構可分成現代超市渠道與傳統流通渠道兩大類。百事可樂將渠道分為大賣場、小店、批發、中小超、餐飲、網吧、工廠和學校等渠道。可口可樂最早把飲料渠道劃分為30多個細分渠道，但歸納起來分為：（1）大賣場、超市、便利店渠道：銷售所有最小存貨單品（SKU），重點發展家庭包裝；（2）傳統食品店、食雜店等渠道：根據售點位置調整鋪貨重點與陳列面的分配，如交通要道周圍售點適合即飲包裝，而社區售點則以大包裝為主；（3）餐飲渠道：根據酒店售點規模分類，一般情況下，中高檔餐廳適合大包裝及現調鋪貨，而低檔餐廳和快餐店則以瓶裝飲料售賣方式（RB）和現調為主；（4）學校渠道和網吧渠道，以即飲包裝為主。

飲料企業渠道在同一區域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時不同區域間渠道的特點又存在顯著的差別，如上海等華東沿海城市現代渠道已經占據優勢，而中西部地區仍然以傳統的批發零售渠道為主。

渠道的組成不同，會導致企業的投入費用和推廣方式存在差異。有些飲料企業的渠道縱向上較深，環節可以多達六七層。由于中國零售業中占主導地位的傳統零售業的單店銷售能力不足，因此飲料企業渠道的平均服務成本相對偏高。

未來數年內還會繼續呈現現代渠道和傳統流通渠道并立的局面。但上海、深圳這種國際化程度高的一線大都市，現代超市渠道所占的銷售份額會超越過傳統流通渠道。可口可樂、百事可樂、康師傅、統一、娃哈哈在全國的飲料廠布局和渠道掌控也已完成，自然牢牢掌握了市場的主動權。

2.渠道特征

飲料企業的渠道特征是與產品特點和消費者的購買特征密切相關的，渠道的基本特征如下：

（1）快速消費品多采用中間商的分銷模式

由于快速消費品消費者數量多，分布范圍廣，企業不可能采用一對一的渠道建設模式，一般都會采用中間商的分銷模式。層級較多的渠道對產品的分銷能力也較強，但產生渠道沖突的可能性也較大。因此，如何設計渠道層級并制定合理的利差分割體系往往成為快速消費品企業的營銷難點。

（2）快速消費品渠道終端生動化陳列很重要

圖1 中央配送中心（CDC）-區域配送中心（RDC）模式示意圖

快速消費品的購買者往往是憑感覺和沖動購買，因此企業在建設渠道時往往伴隨著大量形象廣告和賣場內的現場演示、促銷、折價銷售等活動，并通過終端的生動化陳列給消費者形成強烈的視覺沖擊，以促成銷售。快速消費品主要是便利性購買，因此分布在居民區以方便居民購買的零售商（小賣部、便利店等）成為分銷快速消費品的主要渠道。

（3）快速消費品一般是多種渠道并存

在快速消費品的營銷渠道中呈現出多種模式并存的現象，既有長渠道又有短而寬的渠道，具有一定實力的企業還可以設立直銷渠道。大型連鎖超市費用很高，但對招商和檢驗產品的生命力很有好處。便利店不占用資金，但必須找到合適分銷商來協助鋪貨。夜場、封閉渠道對人脈和企業實力要求高。

（4）渠道調整變化迅速

由于現代連鎖渠道的發展，飲料等快速消費品企業加快了對渠道的變革，加強對渠道的控制力。取消了省市的總代理，把渠道建設到縣、鄉、鎮，不斷地進行渠道的扁平化。部分飲料產品甚至取消了縣級總代理，只有無數個分銷商和公司的直營柜臺（KA）渠道。但不管渠道如何發展變化，市場上的二級批發商及代理商永遠改變不了對利益的追逐本性。

三、渠道策略的核心是產品在終端的可得性

競爭已經使渠道和終端成為企業和營銷管理者越來越關注的目標。特別是對于快速消費品來說，分銷渠道的搭建和維護，已經超越了戰術階段，被提升到了策略層面。飲料行業競爭制勝的本質是渠道制勝，若想成為行業的領頭羊就要保證對渠道的掌控能力。只有從分銷模式上進行創新，才能使企業始終走在競爭者前面，走在市場前面。

1.可口可樂的“買得到”策略

可口可樂一直崇尚“3A”策略，其中之一“A”是Availability，即買得到，或鋪貨率：要使公司產品隨處可買得到。可口可樂果粒橙產品已經獲得成功，在既有渠道上，可口可樂新推出的美汁源果粒奶優，果粒奶優是美汁源品牌的自然延伸，進一步完善了美汁源品牌的產品線，也標志著可口可樂正式進軍含乳飲料品類市場。到2009年底，果粒奶優鋪貨將達到全國300個城市。在這種形勢下，可口可樂表示非常有信心讓消費者喜歡自己的產品，同時可口可樂在中國有39家裝瓶廠，有一個非常完善的配送以及物流網絡。通過強大的分銷系統，能夠把可口可樂系列產品配送到任何有需要的消費者手里邊。

“CDC-RDC模式”有效的供應鏈管理是飲料企業保持競爭優勢的重要方面。通過飲料行業的價值鏈，可以看出從成品裝瓶—庫存管理—分銷渠道—廣告促銷—批發零售—客戶關系管理等環節來控制渠道終端，保證產品在市場終端的可得性，其供應鏈模式如圖1所示。

2.娃哈哈的“聯銷體”模式

中國的飲料銷售渠道通路非常復雜。可口可樂把中國的渠道分出了超過20種，在渠道的垂直環節上可以達到6~7層。這樣就導致沒有利潤的飲料產品，在鄉鎮等三四級市場，批發商和小店無動力推廣。而娃哈哈的非常可樂就看到了問題的癥結，從而一舉打破可口可樂和百事可樂的壟斷。為什么娃哈哈的董事長宗慶后敢于推出非常可樂，當時那么多專家和業內人士認為非死不可的項目居然能大獲成功。就是因為宗慶后充分了解中國飲料市場的特點和行業本質是通路制勝、終端為王。

娃哈哈強調“做快速消費品如果不把渠道打通，老百姓就很難便利地買到產品，娃哈哈在中西部市場占有率很高，原因就在于我們有比較強的渠道優勢。”娃哈哈成功的銷售網絡建設在于其實行聯銷體模式。聯銷體模式就是娃哈哈的一級經銷商必須每年將其年銷售額的10%左右作為保證金交給娃哈哈，先交錢再拿貨。娃哈哈先付利息，此后每月進貨前經銷商必須結清貨款娃哈哈才予發貨。一級經銷商主要承擔物流服務的職能，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務，并管理每個地區的二級批發商。另外娃哈哈每年還根據不同市場狀況，推出各種促銷政策，為經銷商提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經銷商開發市場。通過這種方式，娃哈哈和經銷商組成一個利益共同體，讓娃哈哈和經銷商一起成長。

娃哈哈董事長宗慶后獨創的“聯銷體”把遍布全國的經銷網絡吸附在娃哈哈周圍，建立起一種超乎普通商業關系的信任，使得廠家和商家能在這個共同體中實現共贏。這就得到了經銷商的高度信賴，確保了娃哈哈產品銷售渠道的通暢，增強了市場競爭力，牢牢把握住了市場的主動權。

聯銷體系不僅建設和維護農村和中小城市市場銷售渠道，還在大城市設立直營分公司，強化營養快線等城市型產品的鋪貨，與現代直營柜臺（KA）渠道建立緊密的伙伴關系。同時娃哈哈還實行“銷地產”策略，在產品的銷售區域組織生產，然后在當地銷售，通過這種方式來減少銷售環節，降低生產成本。

3.百事可樂的“忠誠合作伙伴”

百事可樂已經開始嘗試進行渠道的改革，從根本上徹底改革經銷商的本質。一般意義上理解的經銷商的盈利模式，主要是進銷價差和品牌商的費用補貼。而百事可樂根據在國外及中國香港等地操作經驗，徹底取消傳統經銷商，尋找有配送能力、資金實力、倉儲能力的經銷商建立忠誠合作伙伴關系——在同品類產品中只能經銷品牌商產品，不以進銷價差為利潤來源，從廠家多少錢進就賣多少錢，而廠家根據測算售后補貼合作伙伴的配送、倉儲、人力等費用及根據忠誠合作伙伴的配送及時率、服務優劣等建立關鍵業績指標（KPI）考核體系給予合適的利潤。

其忠誠合作伙伴商的出貨，由公司業務代表進行拿單銷售，忠誠合作伙伴商僅僅負責物流、倉儲、資金等功能。2009年公司已經在全國推廣此模式，計劃一兩年時間徹底取消傳統經銷商、消滅二級批發商。將所有終端客戶徹底控制在自己手上，加強品牌建設，引導消費者消費。對于部分不能配合的終端客戶能真正做到控制貨源，讓其接受品牌商管理。這有點類似煙草專賣的模式，真正能取得對銷售渠道的控制權。

其實，這次渠道的大變革，從表面上看僅僅就是由原先的“傳統經銷商”向“忠誠合作伙伴”的名稱改變而已。其本質一是傳統經銷商的職能的徹底的轉變，或許是部分經銷商徹底的消亡。另一本質是品牌商對傳統渠道全方位的服務控制，以應對現代超市渠道發展對終端渠道的控制，重新奪回品牌對市場、消費者影響力的話語權。此變革的核心就是經銷商盈利模式的徹底改變，及品牌商自己營銷隊伍對渠道全售點、無縫隙的覆蓋服務。這對品牌商市場管理能力、人員服務能力的要求極高。

4.康師傅的“通路精耕”

康師傅分銷渠道在網絡結構方面布局有一定優勢，在通路上的特點是全面覆蓋，把全國劃為1500個小區域，每一個區域由業務員負責，要求每一個業務員每天拜訪80個零售點。采取直營和經銷雙重分銷方式。一方面通過辦事處、營業所等直接將產品鋪向終端，由相應的直營業務代表專門負責商場、超市、量販店等大賣場、零售店的管理；部分地區則通過中間經銷商發展終端網點，公司派出經銷業務代表負責經銷商的開發管理和維護。

（1）通過自建銷售終端實現渠道鋪貨

康師傅經過多年的摸索，體會到只有掌握了通路才是最后的贏家，而賣場則是最后的主宰，因此頂新國際集團開始涉足銷售終端的建設。1998年，首家樂購在上海成立。樂購經過不斷調整經營模式，由大賣場組合百貨商店街、名店街、餐飲街、兒童游樂場等，提供多功能配套店的組合。新的經營型態讓樂購先有了租金作后盾，可以更穩健地發展，所以樂購從一開始就盈利。事實證明，大賣場的經營模式已取得成效。此外，頂新國際集團在用心經營樂購的同時，正積極規劃另一流通模式——便利商店。頂新國際集團已經開始與日本伊藤忠商社在中國合作經營全家便利商店，現已在上海以“全家便利商店”為名展開試運營，一方面測試市場；另一方面也是積極訓練員工。

（2）物流配送攜手伊藤忠

2004年3月中國包裝食品及飲料業巨頭康師傅與國際貿易集團伊藤忠聯合宣布結成戰略聯盟，進一步合作開展中國廣大市場的物流事業。伊藤忠以現金入股康師傅旗下負責物流配送的全資子公司頂通控股有限公司約49.99%的股權。伊藤忠在日本本土擁有眾多客戶，而頂通公司目前在國內擁有5個獨立物流子公司，在71個主要城市（包括直轄市、省會城市、計劃單列市等）分別建立了物流中心，每個物流中心都擁有各自獨立的倉庫。雙方發揮各自的特長，共同在中國拓展市場空間。目前，頂通公司的業務已經擴展到康師傅之外的產品，不僅使康師傅的配送高質高效，也為公司帶來了可觀利潤。

四、結束語

隨著我國市場經濟的不斷完善發展，企業之間的競爭也已經發展到了白熱化的地步。當價格、促銷、廣告等方式都已經被利用到了極限時，分銷渠道模式創新已經成為又一片被發現的藍海，成為當前快速消費品企業獲取利潤、贏得市場的關鍵所在。

飲料企業通過不同方式來建立或控制分銷渠道，不管是采取現代渠道，還是傳統渠道，抑或采用現代傳統渠道相結合的模式，都需要建構在領先的分銷模式之下，只有牢牢控制住渠道和終端，在分銷渠道中才有影響力和話語權，才能確保在市場中有了根據地，才能在面對各個競爭對手的挑戰中，做到進可攻、退可守。一旦失去了對渠道、終端的掌控，企業將面臨難以接觸到最終消費者的危險境地。總而言之，飲料行業的競爭本質就是對渠道和終端的競爭，就是對企業分銷模式的考驗，只有用先進的理念結合卓越的模式，才能保證企業的長期可持續性領導優勢，才能將企業其他市場營銷組合的努力更完美地轉化為核心競爭能力和利潤。

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