淺析哈爾濱鐵路局人力資源管理模式存在的問題與對(duì)策

關(guān)志榮

牡丹江鐵路電務(wù)段，黑龍江 牡丹江 157000

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的全球化以及現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人力資源愈來愈成為“主動(dòng)性”戰(zhàn)略資產(chǎn)，人力資源管理是鐵路局生存之本，如何科學(xué)地建設(shè)好人力資源的開發(fā)和管理模式，已成為鐵路局首先要考慮的問題。本文就哈爾濱鐵路局人力資源管理模式存在問題與對(duì)策進(jìn)行了探討。

1 人力資源管理模式

人力資源管理模式就是將人力資源的管理理念、管理方法和信息技術(shù)的完美融合。

我國(guó)目前人力資源管理模式主要有以下幾種：

1）自我中心式、非理性化家族管理模式

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式，是封閉式的自危表現(xiàn)。

2）以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理模式

以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理模式是在將“員工視為公司的核心，以理性化團(tuán)隊(duì)管理為主導(dǎo)” 這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式，是一種開放式的悅納表現(xiàn)。

3）人力資源3P管理模式的主要內(nèi)容

人力資源3P管理模式，即崗位分析(position analysis)、績(jī)效考核(performance appraisal)和工資分配(payment distribution)，人力資源3P管理模式其實(shí)質(zhì)是以崗位分析為起點(diǎn)，績(jī)效考核為中心，工資分配為結(jié)果，并以此為主線來展開和落實(shí)人力資源管理活動(dòng)。3P管理模式在全國(guó)中小型企業(yè)得到了較大地推廣和應(yīng)用。

4）人力資源4P管理模式的基本內(nèi)容

戰(zhàn)略層面上的4P人力資源管理是圍繞戰(zhàn)略這個(gè)中心，以“人”和“崗位”為兩個(gè)立足點(diǎn)，進(jìn)行素質(zhì)管理(personality management)、崗位管理 (position management)、績(jī)效 管 理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。

5）基于崗位的人力資源管理模式

根據(jù)上面各因素所依附的屬性，靜態(tài)的、固定的、歷史的關(guān)聯(lián)體系都以崗位為中心，人力資源戰(zhàn)略與流程的設(shè)計(jì)以此為基礎(chǔ)，我們定義為基于崗位的人力資源管理模式。

6）業(yè)績(jī)的人力資源管理模式

移動(dòng)的、隨機(jī)的、現(xiàn)實(shí)的關(guān)聯(lián)是以績(jī)效為中心，人力資源戰(zhàn)略與流程的設(shè)計(jì)以此為基礎(chǔ)，我們定義為基于業(yè)績(jī)的人力資源管理模式。

7）能力的人力資源管理模式

變化的、預(yù)期的、發(fā)展的關(guān)聯(lián)是以能力為中心，人力資源戰(zhàn)略與流程的設(shè)計(jì)以此為基礎(chǔ)，我們定義為基于能力的人力資源管理模式。

2 哈爾濱鐵路局人力資源管理模式現(xiàn)狀及存在的問題

哈爾濱鐵路局，簡(jiǎn)稱哈局。管內(nèi)下轄哈爾濱鐵路辦事處、齊齊哈爾鐵路辦事處、牡丹江鐵路辦事處、佳木斯鐵路辦事處、海拉爾鐵路辦事處，共5個(gè)鐵路辦事處。哈爾濱鐵路局的職工總數(shù)為233967人，各類專業(yè)技術(shù)人員中，高級(jí)職稱1383人，中級(jí)職稱11999人。全局共有552個(gè)基層站、段、廠、院、校。

哈爾濱鐵路局人力資源管理模式目前主要是基于崗位的人力資源3P管理模式。剖析哈爾濱鐵路局人力資源管理模式，發(fā)現(xiàn)該模式抓住了人力資源管理的核心技術(shù)，易于操作和實(shí)踐，降低了人力資源管理成本，對(duì)于哈爾濱鐵路局從無到有建立人力資源管理系統(tǒng)和迅速實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事行政管理向現(xiàn)代的人力資源管理轉(zhuǎn)軌無疑具有開拓性的作用。但是，隨著內(nèi)外環(huán)境的激烈變化，人力資源管理角色開始從人事管家、操作者向員工支持者、戰(zhàn)略合作伙伴以及組織變革推進(jìn)者的轉(zhuǎn)變，在這種新的情況下，我局人力資源管理模式逐漸顯現(xiàn)出問題如下：

2.1 哈爾濱鐵路局人力資源管理模式理念陳舊急需創(chuàng)新

哈爾濱鐵路局人力資源管理模式在理念上，過于重視人力資源管理在技術(shù)上、操作上的細(xì)節(jié)和短期人工成本的降低，而忽略人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略、員工發(fā)展、組織創(chuàng)新等方面的作用。因此，對(duì)哈爾濱鐵路局管理模式如不進(jìn)行理論上的挖掘和模式上的創(chuàng)新，將會(huì)無法發(fā)揮人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造功能，無法實(shí)現(xiàn)人力資源管理者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和地位的戰(zhàn)略提升。

2.2 忽視人本身的能力、素質(zhì)為基點(diǎn)，缺乏合理標(biāo)準(zhǔn)化的競(jìng)崗機(jī)制

哈爾濱鐵路局人力資源管理模式以崗位為基點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上開展績(jī)效考核和工資分配，卻忽視了與崗位相對(duì)的另一個(gè)重要基點(diǎn)即人本身。事實(shí)上，人和崗位是企業(yè)里不可或缺的兩個(gè)基點(diǎn)，視員工為最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，視培訓(xùn)開發(fā)和薪酬福利為人力投資而非人工成本。缺乏合理標(biāo)準(zhǔn)化的競(jìng)崗機(jī)制，難以留住核心員工。

2.3 人力資源管理各模塊的協(xié)調(diào)整合不到位

哈爾濱鐵路局管理模式較少考慮人力資源管理與戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系，該模式把人力資源管理三個(gè)主要模塊按照先后順序進(jìn)行排列，沒有用戰(zhàn)略把人力資源管理各模塊統(tǒng)領(lǐng)起來，缺乏在新的環(huán)境下人力資源管理的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等。人力資源管理模塊之間采用時(shí)序關(guān)系，缺少匹配關(guān)系，缺乏在戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，基于崗位和人的這兩個(gè)基點(diǎn)，進(jìn)行人力資源管理各模塊的協(xié)調(diào)整合管理。

2.4 人力資源開發(fā)力度不夠

哈爾濱鐵路局近幾年運(yùn)輸業(yè)主專業(yè)（指車、機(jī)、工、電、輛）大學(xué)本科以上畢業(yè)生接收較難，高水平技術(shù)人才奇缺，是造成哈局發(fā)展滯后的重要原因之一。大本以上畢業(yè)生不愿簽約哈局的主要原因是，工資收入比南方的各鐵路局低，受重視程度也低（包括深造機(jī)會(huì)，升遷機(jī)會(huì)等等）。大量的生產(chǎn)技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員、研究開發(fā)人員、管理人員沒有機(jī)會(huì)參加必要的教育培訓(xùn)，師資閑置現(xiàn)象較為普遍，培訓(xùn)資源存在浪費(fèi)現(xiàn)象，人力資源開發(fā)利用不充分、不科學(xué)。

2.5 績(jī)效管理考評(píng)體系缺乏標(biāo)準(zhǔn)化科學(xué)化

在人員考評(píng)的具體實(shí)施過程中，沒有將考評(píng)方法結(jié)合起來綜合運(yùn)用，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化，而是采取了單一的考評(píng)方法。很多時(shí)候過于注重理論考評(píng)，不能真正有效的進(jìn)行實(shí)踐考評(píng)。沒有建立健全績(jī)效管理系統(tǒng)，總是在考評(píng)的時(shí)候由考評(píng)人員根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)員工的印象來進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺乏客觀性。

3 解決哈爾濱鐵路局人力資源管理模式存在問題的對(duì)策

3.1 人力資源管理模式必須從操作層面提升為戰(zhàn)略層面

以戰(zhàn)略為中心要求人力資源管理模式必須從操作層面走向戰(zhàn)略層面，從本組織的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)設(shè)計(jì)一個(gè)有利于戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源管理模式。在具體的人力資源管理操作過程中，不能孤立片面地進(jìn)行崗位分析、績(jī)效考核和工資分配，而應(yīng)把人力資源管理看作一個(gè)系統(tǒng)模式，讓創(chuàng)新戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)崗位分析、員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核和薪酬管理等模塊，使它們相互匹配并協(xié)調(diào)一致，形成戰(zhàn)略層面的人力資源管理模式。

3.2 更新理念、適應(yīng)新環(huán)境的發(fā)展

隨著人力資源管理模式的不斷完善及發(fā)展，人力資源部門將由“職能中心”向“服務(wù)和咨詢中心”轉(zhuǎn)變，這就要求我們?nèi)肆Y源管理者不斷提升自身素質(zhì)及管理水平，樹立全新的理念，及時(shí)地定位、變換角色，努力擔(dān)當(dāng)學(xué)習(xí)型的組織者，教育的推動(dòng)者，領(lǐng)導(dǎo)的參謀，專業(yè)部門的伙伴，管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者。

3.3 充分做到“以人為本”重視能力和素質(zhì)

以人為本，就是以人為中心。領(lǐng)導(dǎo)首先要真正樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人的能力與素質(zhì)。同時(shí)，還應(yīng)該對(duì)人事管理者進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，增加他們對(duì)人力資源管理知識(shí)的認(rèn)識(shí)和了解。只有當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)人和人事管理者都認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性后，在制定各項(xiàng)政策和制度時(shí)，在實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理職能時(shí)，才能真正做到“以人為本”。

3.4 人力資源管理模式及時(shí)改進(jìn)相關(guān)制度和流程

人力資源管理模式的選擇既要建立在組織結(jié)構(gòu)、工作流程、職位責(zé)任等的基礎(chǔ)上，與此同時(shí)也必須建立在員工的素質(zhì)、能力、行為和態(tài)度之上。構(gòu)建和實(shí)施人力資源管理模式，應(yīng)充分回顧不合理、不科學(xué)或不符合國(guó)家法律、規(guī)章的地方，并依據(jù)法制化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的原則合理修訂或重新組織人力資源相關(guān)信息和作業(yè)流程，建立科學(xué)的程序化文件，從而減少風(fēng)險(xiǎn)。

3.5 人力資源管理模式應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)的人力開發(fā)和員工工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

要建立科學(xué)的人力開發(fā)和員工工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，使激勵(lì)更加有效和充分的基礎(chǔ)是對(duì)工作績(jī)效的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)。在員工工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)方面，探索建立科學(xué)的具有目的、內(nèi)容、方法、程序、標(biāo)準(zhǔn)和要求的量化考核體系、評(píng)價(jià)方式和方法，真正做到依據(jù)員工的工作績(jī)效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓(xùn)。同時(shí)強(qiáng)化對(duì)員工尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，留住核心員工。

總之，哈爾濱鐵路局急需將操作導(dǎo)向的3P管理模式快速向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源4P管理模式豐富和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理和人力資源匹配理論為其理論指導(dǎo)，圍繞著“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四大匹配”這一人力資源管理的理論內(nèi)核，把哈爾濱鐵路局的發(fā)展和員工的成長(zhǎng)有機(jī)地銜接起來，使哈爾濱鐵路局人力資源管理模式快速提升，適應(yīng)新環(huán)境的變化，促進(jìn)我局快速發(fā)展。

[1]林澤炎.3P模式:中國(guó)企業(yè)人力資源管理操作方案.北京:中信出版社,2001.

[2]編委會(huì).最新企業(yè)人力資源國(guó)際化管理模式與經(jīng)典案例成功手冊(cè).中國(guó)企業(yè)管理出版社,2009,2.