緊密型聯營在超大型工程中應用探討

扶奮勇

中國水利水電第八工程局有限公司,湖南長沙 410007

0 引言

隨著全球經濟一體化對跨行業跨領域經營方式的沖擊及水電建筑市場的迅速發展，傳統企業管理體制已不再適應現代工程管理。為了體現強強聯合、優勢互補、共同發展、拓寬市場的聯營宗旨，在資源配置上發揮聯營體經濟優勢，在三峽工程成立了三七八、青云、三聯等水電聯營體，其中由水電三局、七局、八局共同出資，在湖北宜昌注冊成立宜昌三峽工程建設三七八聯營總公司（以下稱聯營體）。三七八聯營總公司是以八局為責任方，具有獨立法人資格企業，在三峽工程中先后承建左岸廠壩一期開挖、二期廠房、船閘主體工程施工，人工砂石開采系統，右岸三期廠房施工等大型水電項目。

在三峽工程建設過程中，三七八聯營體積極按市場經濟規律進行全方位的企業內部機制改革，充分顯示出了“緊密型”聯營體體制強大的生命力和優越性，探索出一條符合現代企業的經營管理模式，同時也積累了一些緊密型聯營體項目經營管理體制及成本管理運作的成功經驗。

1 緊密型聯營管理體制的探索

1.1 緊密型聯營體管理體制組成

作為國有企業的三七八聯營體在三峽工程施工中以市場經濟為導向，建立以“集約型”生產經營，走建立“集團化緊密型”現代企業管理模式。三七八聯營體實行董事會領導下的項目總經理負責制，推行“兩級管理、一級核算、工段為基礎”的管理體制和按決策層、管理層、作業層三層分離的運行機制，在工程中實行總經理負責制，部門實行崗位責任制，工段及廠隊推行內部經營責任制，充分明確各方的責任，確保最終目標的實現。三七八聯營體工程部、質量部、安裝部、安全部是在主管生產的副總經理及總工的領導下開展業務工作。

1.2 緊密型聯營體管理體制探索

1）以緊密型聯營體制為核心，深化項目法施工管理

建立緊密型聯營體制，深化項目施工管理，采取精干的管理機構，實行全員聘任制，改革分配制度，推行勞務等級工資制度，合理資源投入及費用返回，避免了松散型聯營體制存在的弊病，有利于全方位采用項目法施工管理。

2）以目標管理為主線，合理配置資源投入

實行以進度為核心，成本、質量、安全、文明施工考核指標在內的目標管理。首先，以施工總進度網絡作為宏觀控制的依據，確保年度目標，并層層分解出季目標、月目標、周目標和日目標，目標管理與質量、安全、文明施工、責任大小和經濟利益分配掛鉤。這種滾動式目標管理，強化了全員職工的時間觀念與責任感，保證了有節奏的安全生產。聯營體經理部全面推行內部經濟承包責任，實行施工設備有償服務，材料與配件計劃調撥制，施工管理內部合同制，充分利用現有的材料和設備，避免資源的重復和浪費。

3）以目標成本管理為中心，提高經濟效益，實行成本否決

目標成本管理是為實現三七八聯營體預算管理的中心環節。三七八聯營體按現代企業制度，建立起“模擬市場核算，實行成本否決”的機制，并根據目標成本控制要求，做好施工計劃、設備配置計劃、材料采購計劃、人員配置計劃，通過生產要素的優化配置、合理使用、動態管理，做到有效控制。出臺了《三七八聯營體管理手冊》，并認真實行，層層把關，進行系統化、條理化管理。

4）以目標成本分析預測為手段，變粗放型管理為集約型管理

預測是管理的手段，又是管理的必要前提，是促進經營管理的一種有力手段。聯營體內部有效地推行內部核算制，做到按市場規律，實行內部結算，層層分解落實，實行成本否決和目標成本分析預測，變粗放型經營為集約型經營，提高了經濟效益。

2 緊密型聯營體管理方法的探索

2.1 緊密型聯營體項目成本管理

1）樹立精細化成本管理經營觀念

建立項目責任成本節約化管理體系，明確成本費用發生的部門、工段隊、班組和崗位應負的成本效益責任，使成本與生產活動緊密掛鉤。加強技術教育和培訓工作，提高項目管理人員和全體員工的素質，加強勞動紀律，規范員工行為，使顧客滿意，鑄造企業形象。

2）建立有效的項目成本控制體系

聯營體總經理全面組織聯營體的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。各部門及作業工段明確實施控制責任人，簽訂《成本控制責任書》，把分項成本與施工過程基本工序對應起來，對每個環節進行投入產出分析，每一環節實施成本控制，把組織施工、控制消耗分解并落實到相關責任人。工程技術部在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部負責合同實施管理、工程進度款的申報和催款，處理施工賠償問題等工作；財務部負責工程項目的財務工作，合理調度資金；質量部負責施工生產中各道工序的質量控制，杜絕和防范施工過程中的質量事故。其它部門精心組織，為成本控制及聯營體增收節支盡責盡職。

3）考核上做到有效的責、權、利相結合

聯營體在確定的責任目標成本為依據，采用階段性考核與竣工終期考核相結合方式，與進度、質量、安全、文明施工、黨風廉政等指標的完成情況相聯系，對聯營體內部各崗位及各作業工段進行成本管理考核。各部門、各班組在施工過程中負責成本控制責任及成本控制的權力，定期接受成本控制業績的檢查和考評，實行有獎有罰及時兌付，做到責、權、利相結合的成本控制。

2.2 緊密型聯營體項目成本費用控制探索

1）材料費用的管理

材料費在工程成本中所占的比重最大，是企業降低成本最重要的環節。因此，聯營體嚴把材料的采購、保管、發料、耗用、清倉盤點關，從各個關口控制費用的支出。對大批量的材料采取招標采購方式，對零星材料實行比價采購，并由聯營體經理部、會計、合同管理共同把關簽訂合同，達到確保材料質量、降低材料價格為目的。

2）機械費用的管理

利用優化的施工組織設計正確選配和合理利用機械設備，盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源。聯營體機電工段建立嚴格的機械管理制度，明確專人負責，實行專人專機的機長負責制。

3）用工費用的管理

主要是對用工數量進行控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，盡量減少預算外零工，經常清理臨時用工和二次搬運用工。嚴把工程質量關，聯營體各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生。

4）辦公費用管理

施工管理費在工程成本中約占15%，節約施工管理費涉及面廣，要精打細算，節約開支。外出差旅費采用定額包干制，超用自理，低耗品實行領用制，實行以舊換新，勞保費按工作量包干發放，經營業務費采取合理、節約的原則，辦公費、電話費水電費采用控制包干。

3 結論

三七八聯營體在“緊密型”聯營體制下全面推行項目法施工管理，理順了內部管理體制，減少了內耗，提高了勞動生產率。實行“決策層、管理層、勞務層”分離和“兩級管理、一級核算、隊為基礎”的管理機制，減輕了項目經理部的后顧之憂，為提高職工隊伍素質創造了條件，達到勞動力的合理配置。

[1]周進山.水電工程施工聯營體發展探討[J].四川水力發電.2005(8).

[2]楊曉輝.緊密型聯營體制的探索與實踐[J].中國三峽建設.1998(7).