基于價值鏈的企業縱向一體化變革研究

中國礦業大學(北京) 北京聯合大學商務學院 周杉

基于價值鏈的企業縱向一體化變革研究

中國礦業大學(北京) 北京聯合大學商務學院 周杉

價值鏈中企業的縱向一體化可以降低交易費用，提高企業的核心競爭力。縱向一體化是一種理想的狀態，通常難以實現。已經實現縱向一體化的企業，由于文化和目標的差異，存在解體的風險。縱向動態聯盟是縱向一體化的一種變革，這種動態聯盟在同一價值鏈的企業之間易于實現，而且能夠最大限度降低交易成本。

縱向一體化 縱向動態聯盟 交易費用

1 基于價值鏈的企業縱向一體化的現狀

價值鏈是完整連續的組織活動，以原料的采購、加工開始，以成品到達最終消費者為結束的價值累進過程，在此過程中，很多核心企業(即生產核心部件的企業)為了減少交易成本，提高效率，通過企業間購并重組，將上、下游的企業合并為一個整體，企業之間的契約關系轉變為企業內部各事業部之間的關系。雖然縱向一體化能夠降低企業的交易費用，提高價值鏈中各企業的運營效率和整體競爭力，但是，這種縱向一體化模式存在購并重組的難度、集團內部利益沖突、組織文化和協調管理的問題，盡管從價值鏈中企業縱向一體化的結果來看，總體上，交易費用降低，由于實現企業縱向一體化涉及價值鏈中各企業自身的利益和文化融合，一旦縱向一體化的目標不能實現，核心企業將為此付出巨大的成本(包括機會成本)。

1937年，科斯發表了《企業的性質》一文，首次提出了交易存在費用的論點。1960年，科斯在《社會成本問題》一文中首次使用交易費用的概念，并且清晰地闡述了交易費用的內容。在《企業的性質》中，科斯認為，在企業產權界定清晰的情況下，運用價格機制實現企業間聯系的摩擦變小，社會的交易費用降低; 反之，交易費用就升高。而張五常在《企業的契約性質》一文中指出，企業和市場都是一種契約，只是形式和機制不同。企業 “替代”市場，是用要素市場代替中間產品市場，是“一份契約取代一系列的契約”，其本質并非企業代替市場，而是企業制度的創立，用高效的市場代替低效的市場。

企業的縱向一體化最高效、完美的方式，就是由一份契約取代一系列契約。也就是說，在價值鏈中，由核心企業購并其上、下游企業，這是一種理想化的狀態。由于企業之間文化和目標的差異，價值鏈中一些企業不接受核心企業的購并重組，除文化差異之外，最主要的原因是這些企業并不屬于單一的價值鏈，而是存在于多個價值鏈中，這些企業因此謀求更多的獨立性和選擇權。瑞典斯凱孚(SKF)公司是一家主要生產軸承產品的著名跨國公司，這家公司生產的軸承產品，作為零部件供應全球眾多的汽車和機械制造企業。由于這家公司存在于全球無數個價值鏈中，任何一家企業都難以對其進行購并重組。另一方面，企業實行縱向一體化，降低了交易成本，企業因此獲得了超額利潤，逐漸形成的行業壟斷，有可能導致企業涉嫌違規違法。在這種前提下，要實現企業交易成本最小化，基于價值鏈的企業縱向一體化必須進行變革。

2 縱向動態聯盟的優勢

縱向動態聯盟是從事互補性價值鏈活動的企業組成的戰略聯盟，1985年，波特指出企業的競爭優勢，不僅有賴于自身的資源，更有賴于外部資源，在整個價值鏈中企業長期的競爭優勢有賴于整個價值鏈中各企業戰略和目標的一致性。里查德森指出，企業從事的是生產或服務整體過程的某個階段的活動，而不是全部。因為其他階段的活動留給其他企業。企業間的活動是互補的，而且只有互利互惠才能共同發展。縱向動態聯盟介于市場交易和縱向一體化之間，作為非產權控制型縱向聯盟的方式，能夠回避購并失敗的風險，在價值鏈中企業各自保持獨立的同時，通過契約方式，最大限度實現企業交易費用最小化。這種縱向動態聯盟是上、下游各獨立企業之間，通過契約關系，為達到共同的目標，形成的強大的企業聯盟。21世紀，信息技術的發展使基于價值鏈的縱向動態聯盟的實現成為可能，從聯盟的結構，不難發現上、下游企業之間的聯盟，已經不限于一對一，而是多對多、甚至集群與集群之間的縱向動態聯盟，這種聯盟最終能夠整合全球資源，實現交易費用最小化。耐克公司，作為國際知名品牌體育用品公司，僅僅專注于運動鞋的氣墊系統研發和生產，采用縱向動態聯盟的方式，將運動鞋的其他部件，以契約形式委托同一價值鏈中的上、下游伙伴企業生產，耐克公司產值近年來以20%的年增長率遞增。英國馬獅(Marks & Spencer)公司被視為沒有工廠的制造商。該公司只營銷“圣米高”品牌產品，包括服裝、食品、酒類、鞋類、家庭陳設品、化妝品，而90%以上的“圣米高”品牌產品是由其在英國的眾多的協作廠家制造。馬獅公司自身專注于產品設計，其協作廠家完全按照馬獅的設計以及嚴格的生產規范進行生產。馬獅公司并不擁有這些協作企業的股權。與其他百貨公司不同，馬獅公司根據顧客的需求設計產品，以契約方式委托協作企業，按照其生產規范生產，而不是簡單地營銷制造商生產的成品。這種縱向動態聯盟，強化了公司的核心競爭力，在回避購并失敗風險的同時，最大限度地降低了交易成本。

如果價值鏈中的核心企業期望通過購并方式整合其上、下游企業，控制整個價值鏈，實現交易成本最小化，而此時的內、外部條件仍不具備，核心企業只有變革縱向一體化，采用縱向動態聯盟的方式，才能抓住機遇，實現企業的目標。縱向動態聯盟是一種縱向的虛擬組織，聯盟中的上、下游企業各自發揮自己的優勢，核心企業整合利用這些優勢，通過產品或服務，快速占領市場，也就是說核心企業利用外部力量，實現自己的目標。

縱向一體化變革為縱向動態聯盟，并非是單向的。在滿足外部條件下，同一價值鏈中的縱向動態聯盟，出現與核心企業目標相同、文化相近、有被整合意愿的上、下游企業時，這種縱向戰略聯盟就有可能轉變為縱向一體化，而核心企業能夠以較低的成本購并重組這些上、下游企業，最終成為理想化的縱向一體化企業。這種縱向一體化形成的基礎在于上、下游企業之間保持著長期的縱向動態聯盟關系，隨著核心企業的競爭力和市場份額快速增長，縱向動態聯盟中各盟員對其的依賴程度增強，在這種狀況下，核心企業更易于縱向整合上、下游盟員企業，實現縱向一體化。

3 組建縱向動態聯盟的原則

3.1 以核心企業目標為聯盟共同目標

核心企業是縱向動態聯盟的盟主，其核心競爭力遠高于其他盟員企業，各盟員企業必須以核心企業的目標為共同目標，才能相互協作，以最小的交易費用，取得最大的效益。

3.2 文化融合與文化共享原則

盟員之間的文化存在差異，相互之間必須創造和諧氛圍，通過知識和文化共享，相互學習，取長補短，最終建立聯盟共同的文化。

3.3 激勵互助和創新原則

盟員之間互助協作和創新可以最大限度地降低交易費用，有利于提升聯盟整體競爭力，實現聯盟的可持續發展。

3.4 知識產權保護原則

聯盟各盟員的協作過程中，存在不同程度的知識轉移，尤其是核心企業(盟主)的關鍵知識產權，各盟員有責任保護聯盟內知識產權，維護聯盟的市場競爭優勢。

4 縱向動態聯盟的形成條件和結構

縱向動態聯盟的構建的條件是盟員企業必須處于同一價值鏈中，有共同的目標、文化相近、相互之間不存在股權關系。作為其中的核心企業，必須在本行業具有較強的競爭優勢。由于處于同一價值鏈中，核心企業，也就是盟主，必須發揮主導作用。與各盟員之間形成的縱向動態聯盟的結構應當為星形結構，盟主位于中心，組織和領導各盟員相互合作，完成聯盟共同的目標。在這種動態聯盟中出現價值鏈的同一層級有多個盟員的情況，盟主可以一方面將任務在同一層級中合理分配，另一方面，可以根據同一層級中每位盟員的能力和意愿分配任務，隨著時間的推移，盟主將最終確定聯盟中的緊密層和松散層，盟員的優勝劣汰，最終可以使得縱向動態聯盟更加有效率，交易費用會大大降低。隨著信息技術的發展，位于價值鏈中的核心企業(盟主)，還可以通過互聯網將價值鏈中各個層級的不同盟員進行管理，通過各盟員完成任務的效率和效果，進行優化，各盟員之間的互補性和執行力從而得到提高。

5 結語

隨著我國企業國際化進程的加快，在國際競爭環境中，企業實現縱向一體化的難度加大，采用縱向動態聯盟，有利于企業短期內降低交易費用，快速進入國際市場，在開拓國際市場的同時，不斷增強自身的核心競爭力，最終成為實力雄厚的國際化企業。

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F272

A

1005-5800(2010)11(b)-071-02

周杉(1966-)，男，中國礦業大學(北京)博士研究生，主要從事管理科學與工程研究。