提高自身價值 走出工作倦怠
——高校教務管理者工作倦怠現象探究

姚莉歡

（莆田學院管理學院，福建 莆田 351100；福建師范大學 公共管理學院，福建 福州 350000）

提高自身價值 走出工作倦怠
——高校教務管理者工作倦怠現象探究

姚莉歡

（莆田學院管理學院，福建 莆田 351100；福建師范大學 公共管理學院，福建 福州 350000）

生理衰竭、情緒倦怠、心智枯竭、價值感低是高校教務管理者工作倦怠的主要表現，其主要原因有：工作繁雜、壓力過大，職業認同和工資待遇偏低，考核機制失衡，培訓和進修脫節等。為了提高高校教務管理者價值，改善其工作倦怠現象應從內部提高自身素質和外部調整組織管理兩方面入手.

高校；教務管理；工作倦怠；對策

工作倦怠最早是由1974年美國心理學家費登伯格提出的，他認為工作倦怠是工作者由于長期工作時間、工作量度、工作強度過大而又無視個人的需求而引起的疲憊不堪的狀態.這種狀態會直接或間接影響到工作者對工作的態度和熱情，影響其工作能力的提高和身心健康的發展.

目前在競爭激烈的高校教育中，作為維護高校教學管理正常運行的中堅力量——高校教務管理者，其工作倦怠現象日益普遍，其工作態度直接影響著高校教育管理的質量.高校教務管理者面對高校擴張、高校改革和高校評估帶來的壓力，面對低工資待遇、職務職稱晉升的困境，久而久之便產生了對工作的倦怠.因此加強對高校教務管理者工作倦怠現象的探究具有重要的現實意義.

一、高校教務管理者工作倦怠的表現及其負面影響

高校教務管理者的工作倦怠表現為在處理各項教學管理事務的過程中由于工作的壓力、緊張的心理和較低的個人成就感而產生了情緒低落的心態，表現在工作上就是對工作消極、麻木，對服務對象態度冷漠.主要有以下幾個方面的具體表現及影響：

1.1 生理衰竭.據調查，隨著高校招生規模的不斷擴大、教務管理的日益規范和日常教務管理工作的日益繁重，超負荷的工作，使高校教務管理者普遍出現體能耗竭，精力不濟，身體疲憊虛弱的現象，常有食不香、寢不眠、腸胃不適、體重上升等各種生理疾病和體能下降的狀況.如若遇上突擊情況更是會出現失眠、頭痛、緊張等連鎖反應.

1.2 情緒倦怠.研究表明情緒倦怠作為工作倦怠的外顯形式已成為了高校教務管理者多發性、易發性的問題.并且是工作倦怠最明顯的核心特點.情緒倦怠常表現為缺乏工作熱情、激情和活力；容易急躁、好發脾氣；自卑、自負、焦慮、強迫癥、嫉妒心強等不良情緒互相交替；對事冷漠麻木、對人敷衍應付.高校教務管理者由于長期處于單調的、緊張的、繁雜的工作之中，以上的情緒倦怠表現已成為普遍現象.

1.3 心智枯竭.高校教務管理的日常工作的程序化和規范化，造成教務管理者缺乏自我創造的空間和動力，教務管理工作越發顯得單調、枯燥，使得教務管理者心智枯竭：對前途迷茫，容易產生空虛感，對工作的熱情減退，缺少工作動力，對自我的評價降低，缺乏奮斗目標，很少對自己進行心理投資，還會時常對自己的能力產生懷疑.高校教務管理工作本身的機械化、重復性、工作量大的特點，使教務管理者感覺個人缺乏自由發揮的空間，自主性和創造性受到很大的壓抑，對工作缺乏熱情和積極性.

1.4 價值感低.高校教務管理者最明顯的感受是自我效能感低和個人成就感低.教務管理者往往機械地工作，感覺不到自己工作的價值和意義，就容易消極怠工，辦事效率低就更是在所難免，甚至出現轉行、離職的想法.根據馬斯洛的需求理論，作為最高需求層次的自我價值實現，這個需求要是長期得不到滿足，無疑對教務管理者的整個職業生涯發展產生嚴重的阻礙；若是普遍得不到滿足，整個教務管理都會處于低迷的運作狀態，這對高校教育會造成很到的傷害.教務管理者不同于高校行政崗位的管理者，他們無論干得多好、多久都無法成為教學管理層的領導，因為這些崗位必須由具有相關專業背景的教授或副教授來擔任.高校教務管理者面對著這樣學術之路受阻，行政之路無望的困境，對前景一片渺茫，價值感偏低.

2 高校教務管理者產生工作倦怠的原因剖析

眾多研究表明，工作壓力和工作倦怠有著高度的正關聯，工作壓力越大就越容易產生倦怠.隨著高等教育的迅速發展，辦學規模的不斷擴大，高校教務管理者的工作和心理壓力越來越大，帶來了身心疲憊；面對緊張的工作狀態，卻得不到社會的認可，消耗了其工作積極性；同時高校缺乏針對性的有效地績效考核機制，影響其創造性；脫節的培訓、進修制度，無法提高其工作能力.長此以往教務管理者便普遍產生了工作倦怠.

2.1 工作繁雜、壓力過大，引起身心疲憊.隨著高校人事的改革，各高校以“教學為中心”，精簡了教務管理隊伍，教務管理工作量常常超出個體的負荷.教務管理者在日常工作中，既要為師生提供實時服務，又擔任著院內各級領導的秘書；不但要及時處理與教學相關的各種困難，還要常常處理一些突發事件.教務管理者擔任著多重角色：決策者、協調者、信息傳遞者、被咨詢者等，超出了一個人所能承擔的負荷，再加上一些職責不分的情況，便會引發一連串不良反應.看似簡單的工作，但實際上是量大又費時的瑣碎之事，不但影響了教務管理者的工作熱情：工作質量下降或完不成工作任務，而且還會讓教務管理者失去信心，產生焦慮，甚至對自己能力產生懷疑的不良心態.此外教務管理者為了盡力去適應各種角色，經常加班加點，以致無暇關注家人，從而引發家庭問題.另外由于工作原因，缺乏休息和鍛煉的時間，使得個人生活習慣受影響、身心疲憊，許多教務管理者患上了肥胖癥、便秘等疾病，身體的不適使其逐漸產生工作倦怠.

2.2 職業認同和工資待遇普遍偏低，挫傷工作積極性.長期以來，高校對教學管理工作缺乏足夠的重視，存在著“重教學、重科研、輕管理”的傾向.無論是校領導還是社會其他人員都普遍認為管理是簡單的事務性工作，人人都會做、人人都能做，甚至認為只有無法勝任教學和科研的人才可以去做教務管理工作.這種思想在一定程度上影響著領導和決策部門，使得高校的政策導向，在職稱評聘、津貼分配、進修深造、激勵機制、評選先進等各方面一律向科研和教學傾斜，而教務管理者很難得到公正的評價，特別是在教務管理隊伍中高學歷者越來越多的情況下，這些對教務管理者缺乏足夠認可的現象大大挫傷了其積極性，導致對本職工作缺乏成就感、認同感，使教務管理者往往想轉崗，容易造成教務管理隊伍的不穩定性，從而影響教學管理工作的發展.

2.3 考核機制失衡，影響工作創新力.大部分高校對教務管理者使用的是原則性、籠統性很強的行政考核指標，側重于對政治素質、職業道德、組織紀律、協調能力、工作量等方面的考核，而忽略了對教務管理者的業務技能、工作業績、科研能力、創新能力等各方面工作有針對性的考評.不健全、缺乏針對性的考核機制束縛了教務管理者的工作創造性.

2.4 培訓和進修脫節，個體自信力缺失.教務管理者要掌握相關的管理知識、組織協調能力、業務能力等，在工作中才可以獨擋一面，這些能力除了在日常工作中去積累，更重要的是通過進修和培訓來獲取和提高全面的、綜合的能力.然而，多數教務管理者整天忙碌，缺少必要的進修和培訓的時間和機會，無法提高自身的業務能力和綜合素質，這無疑會使個體乃至群體都普遍缺乏自信，產生工作倦怠.

3 提高高校教務管理者價值，改善工作倦怠現象的對策思考

解決教務管理者的工作倦怠應從內部的提高自身素質和外部的組織管理調整兩個方面入手.

3.1 個體層面

3.1.1 提高自身心理調試能力，加強人際交往.首先教務管理者應該加強與同事之間的交流，以得到同事的共鳴，減少心理的孤獨感.其次，遇到困難時，和領導多溝通，來尋求多方面的支持.再次學會自我調適，培養自身的內控能力和多方面的興趣，積極參加體育鍛煉，用豐富的業余生活來緩解工作到來的壓力，使身心得到全面的健康發展.

3.1.2 堅持終生學習，保持工作激情.社會的快速發展和知識的迅速更新，需要高校教務管理者同樣要樹立“終生學習”的觀念.高校教務管理者普遍存在知識老化，工作技能單一的傾向.這些都決定了教務管理者要不斷補充專業知識，如與工作相關的心理學、教育學、管理學等多方面的知識.只有不斷學習，才能把工作、價值取向和個人角色融為一體，提高自身的綜合素質，形成自己工作的動力，保持自己的工作激情，提升自身價值.

3.1.3 培養良好的職業價值取向.高校教務管理者應當培養積極的自我意識，接納自己，了解自己的優點，在理想和現實中找到最佳的結合點，樹立服務廣大師生的價值取向，通過準確的自我職業規劃來確立長遠的工作目標，產生研究工作的愿望，從工作中得到充實感和滿足感.

3.2 組織層面

3.2.1 塑造良好環境，實行人性化管理.教務管理者也是推動學校教學、科研發展，維護學校正常運行的重要力量，若不重視構建與教務管理者之間相互理解、信任和溝通的良性互動機制，將會加重高校組織的內部消耗，影響員工的工作積極性和創造性，從而削弱組織的凝聚力.學校應當注重人文關懷，提倡和諧的人際關系，開展多樣化的教職工業余文化活動，給教務管理者創造和諧良好的工作氛圍和積極向上的文化環境，使其擺脫固定的思維模式，更多地發揮自主權.強調“人性化”管理，在制定的各項政策和措施中以人為本，對教務管理者采用自主、自由、尊重、平等、對話式的管理方式，充分體現對其的尊重和關心，激發其活力和創新精神.教務管理者不是天生厭倦這個職業的，關鍵是在于是否擁有良好的工作環境，社會和組織是否尊重和支持其工作，這些對教務管理者都是重要的的人文關懷.

3.2.2 注重滿足教務管理者的合理需求.每個人都有自我實現的需要，這個需要的滿足是以生存和尊重的需要為前提的.管理學大師馬斯洛和巴納德都認為，在組織中，人們要有足夠的滿足感才能很好地在組織中繼續工作.學校要關心教務管理者的職業發展，為其提供必要的進修深造的機會，助其發揮工作潛能，另外科研能力較好的教務管理者，可讓其加入到科研項目研究的隊伍中，使其從中得到鍛煉，進而提高教務管理者的科研能力和管理水平.同時還要注意對年輕教務管理工作者的支持和培養，以促進教務管理工作的不斷發展.

3.2.3 建立科學合理的工作績效考核和晉升的激勵機制.教務管理的工作往往是做的事很多，但能寫出來的卻很少，而且長期重復性強，到年終考核也很難有出彩的地方，而且在教務管理中高職稱的人在高校中是微乎其微，難以評聘.首先，在當前體制下，高校應引進科學合理的激勵機制，適當減少教務管理人員的科研工作量，以教務處牽頭，開展教務管理管理系統的評估和獎勵工作，開展教務管理人員之間的崗位爭優競賽，改變干好干壞一個樣，干好干壞沒人說的不良現象.對工作責任心強、業務水平高、成績突出者給予表彰和獎勵，在職稱評審和晉升中給予優先考慮，增強其工作的積極性.其次，作為院系的教務管理者，可適當根據學院的工作負擔，參照教師崗位超課時的補貼辦法對教務管理者做適當地傾斜.再者，建立因事設崗、按崗聘任、能上能下、能進能出的用人機制，建立擇優高效的考評機制，建立公平、公正、科學的分配機制，滿足管理人員的合理需求，建立合理的培養和使用機制，注重教務管理者知識的更新和能力的培養，鼓勵教務管理者從事專業研究.

綜上所述，高校教務管理者的工作倦怠不僅僅是教務管理者的個人問題，而且是一個巨大的社會工程，教務管理者作為高校中的管理群體，肩負著管理育人和服務育人的重要責任，其工作心態的健康與否直接關系到教務管理效益的穩定發揮.解決高校教務管理者工作倦怠問題，不僅要依靠教務管理者個人積極努力，而且還需要學校和社會作出積極地應對，幫助其走出倦怠困境，以高昂的熱情、良好的心態和優良的精神投入到工作中去.只有雙管其下，才能有效抑制高校教務管理者的工作倦怠現象，讓其找到自我存在的價值，才能最大限度地發揮其工作積極性、主動性和創造性，為我國高等教育事業的和諧、長足發展作出貢獻.

〔1〕韓萃鷗，郭晶.高校教學管理人員的職業倦怠研究[J].科技廣場，2007(6)：180-182.

〔2〕謝萬杰.高校教務管理人員職業倦怠探因及對策[J].教育探索，2009(4)：121-122.

〔3〕湯燦晴.高校教務管理人員職業倦怠：成因與對策[J].高教高職研究，2008(6)：153-154.

〔4〕林蘭芬.高校教學秘書職業倦怠及其應對[J]湖北經濟學院學報，2009(4)：152-153.

〔5〕蔡麗，王櫻桃.普通院校教學管理人員職業倦怠的影響因素診析[J].中國成人教育，2009(8)：36-37.

〔6〕王培勇.秘書職業倦怠成因分析[J].長治學院學報，2007(6)：90-92.

〔7〕高麗.高校教學秘書職業倦怠的成因分析及其調適[J].科技信息，2007(21)：147.

G647.2

A

1673-260X（2010）06-0212-03