大慶油田采油一廠全員績效考核體系的完善對策研究

趙俊平，張建軍

（大慶石油學院經濟管理學院，黑龍江 大慶 163318）

大慶油田采油一廠全員績效考核體系的完善對策研究

趙俊平，張建軍

（大慶石油學院經濟管理學院，黑龍江 大慶 163318）

績效考核是績效管理的重要內容。績效考核就是按照規定的辦法，采用已確立的模式，對單位人員在工作責任約定內容框架內，在企業環境中對崗位責任所規定的工作內容完成程度和效果進行考核和評定，以評價其工作業績的一種人力資源管理方法。本文在分析了大慶油田采油一廠全員績效考核體系的現狀及其存在的主要問題的基礎上，提出了完善績效管理的主要對策措施。

績效管理；績效考核；大慶油田；采油一廠

當今世界，全球經濟一體化，信息化程度越來越高，知識經濟的影響日益加深，企業面臨的競爭更加激烈。企業的競爭實質上是人力資源的競爭，因此，如何有效地使用人、發揮人的最大潛能成為企業關注的焦點。而績效管理為現代人力資源的管理與開發搭建了一個較為科學合理的平臺，為人力資源相關決策提供了可靠的信息和依據。在西方，企業績效管理的研究和應用起步比較早，已發展得較為完善。目前，我國企業也開始重視并引入績效管理理念與方法。

大慶油田采油一廠作為國內石油行業最大的采油廠，累積為國家生產原油5億多噸。這個廠經過多年的深化改革和創新發展，形成了一套獨具國企特色的油田開發、產能建設和經營管理新模式，統稱為“薩中模式”，特別是在人力資源管理與開發工作中，大膽引入并積極探索推行了全員績效管理體系，對采油一廠的發展起到了重要作用。但在實施全員績效管理的過程中，也存在一些亟待解決的問題。

一、大慶油田采油一廠全員績效考核體系現狀分析

2008年，采油一廠按照大慶油田有限責任公司人事部的要求和統一安排，在全體員工中開始探索性地實施以關鍵業績指標為主要內容的績效考核。績效考核按照工作權限和隸屬關系，對員工分層分級實施考核和獎懲：分公司領導班子、所屬大隊、部室正職執行《第一采油廠管理人員業績考核指導辦法》，由廠績效考核領導小組直接負責；所屬大隊、部室副職、兩級機關一般管理人員及基層小隊管理人員由廠各所屬單位參照上述《指導辦法》，結合本單位、部門的業務特點，自行制訂考核辦法并負責考核獎懲；基層員工由各小隊結合本單位實際，自行制訂考核辦法負責考核獎懲。采油一廠全員績效考核體系包括：組織體系、考核辦法、內容、范圍、考核周期、結果應用、反饋與指導等方面。

組織體系。采油一廠成立了以主管領導為組長、班子成員參加的績效考核委員會，指導全廠的績效考核工作，研究解決績效考核方面的重大問題；委員會下設各職能部門正職組成績效考核辦公室。廠績效考核委員會的日常工作由人事部門承擔，負責牽頭完成管理人員年度績效考核內容的審核和確認、年度績效合同的制定和組織簽訂工作以及完成季度主要指標的跟蹤和匯總、分析并組織年度績效全面考核。

考核辦法。員工績效考核以關鍵業績指標法為基本考核方法，在大慶油田有限責任公司《干部業績考核辦法》、《關于對中層以下管理人員及專業技術人員實行業績考核的原則意見》等文件的基礎上，于2008年初制定實施了《第一采油廠全員業績考核指導辦法》，對關鍵業績指標設置、權重分配、指標定義、分值計算、獎懲兌現、跟蹤監督、結果反饋等作了具體描述和規定，成為廠實施全員績效考核的規范性文件，并根據運行情況對考核辦法進行了探索和改進。

評價內容。人員的關鍵業績考核指標分為效益類、營運類、控制類三類，對所有考核值的指標都設置了量化目標值，不論基數大小，單項考核指標分值均以完成值占目標值的百分比計分，各單項績效指標分值加權求和后得出綜合業績分值，作為兌現績效獎金、實施獎懲的依據。全面評價通過民意測評、個別訪談等對受約人思想、政策水平、團結協作、工作作風、廉潔自律等方面（領導人員與一般人員的評價內容不同）做出綜合打分評價（30%），與年度績效考核結果（70%）合并，結果作為評優選優的依據。績效考核實施和管理的范圍在績效考核實施過程中，廠領導班子副職及其他成員、各礦大隊、各部室正職的績效合同擬訂、定期跟蹤、日常管理工作由廠人事部負責，與廠長和黨委書記簽訂；各礦大隊、各部室副職的績效合同由各部門、大隊負責擬訂和管理，與其正職簽訂；一般管理人員及一線員工年度績效評價由各部門、各單位具體負責實施和管理。廠所有員工的年度績效考核兌現，由廠人事部和企管法規部牽頭，會同有關部門統一進行。

考核周期。采油一廠每半年對中層以上管理人員（廠領導班子、所屬大隊、部室正職）績效完成情況進行統計、分析，由人事部門負責完成；年度結束后對所有人員進行一次績效考核和全面評價，由廠績效考核辦公室年度綜合考評小組負責完成。

結果反饋。每次考核結束后，對中層以上管理人員（廠領導班子、所屬大隊、部室正職）的考核結果進行反饋，而對其他人員的結果反饋工作基本沒有進行。年度考核的結果，從2008年底開始以績效獎金的形式首先在中層以上管理人員中進行了間接反饋。

結果使用。采油一廠考核結果與個人獎懲的掛鉤，采取了半年預兌現、年度總兌現的方式，按考核結果兌現績效獎金，并將物質獎勵和精神激勵相結合，對績效突出的提供旅游、學習機會等；對年度績效目標完成不好的，分別進行誡勉談話、給予黃牌警告等。但是由于績效考核工作處于研究和摸索階段，2008年底考核結果剛剛與兌現獎金掛鉤，有一些激勵政策如精神上的激勵還沒有真正的施行。考核結果的使用，已經在各級管理人員和廣大員工中引起了較大反響，努力完成績效目標開始受到關注。

全員績效考核的實施，使廠年度經營目標得到分解，在廠內形成了以績效為中心，激勵與約束相結合的良好局面，濃厚了“績效優先”的企業文化氛圍，增強了各級管理人員責任意識，并把關心績效、研究績效、提高績效作為日常工作的重要組成部分，在調動員工積極性、促進全廠各所屬單位完成年度績效目標中發揮了重要作用。

2017年6月14日22時許，溫某某駕駛某品牌小型轎車(下稱事故車)沿某高速公路由東向西行駛至事發路段時，與道路中央隔離護欄發生碰撞，造成事故車駕駛人溫某某死亡，事故車及高速公路路產受損的道路交通事故。

二、全員績效考核中存在的問題與原因分析

在近三年的實踐中，盡管不斷地對全員績效考核內容和辦法進行調整和完善，但是每年在審核年度績效考核結果、確定下一年績效考核指標和權重時，令廠相關職能部門和工作人員傷透腦筋；特別是2008年底考核與兌現真正掛鉤后，廠內一些干部員工頗有微詞。采油一廠在全員績效考核體系的建立和實施中，還存在許多的問題和不足，主要表現在：

1.績效考核指標存在缺陷

目前，采油一廠全員績效考核體系，以關鍵業績指標法為基本方法，對管理人員設置關鍵業績指標，實行量化考核。然而，由于追求量化考核，在管理人員現行的績效考核指標體系中，對那些難以量化的關鍵工作領域，沒有根據實際建立合理的考核評價指標和考評標準，使部分崗位的關鍵績效考核指標選擇牽強，實行量化考核失去實際意義。如廠某領導班子副職選擇的考核指標“企業文化建設覆蓋率95%”，看起來實行了量化，但實際上很模糊，什么是企業文化？覆蓋率是指達到什么樣的效果?這些指標在年度考核時，量化起來十分困難。為了完成考核工作，對這類指標，大部分由廠內相關職能部門評估打分。究其原因，是績效考核指標存在缺陷，在工作分析和目標分解中，沒有認識到關鍵工作領域中還存在著不能用量化結果考核的關鍵任務。

2．績效考核結果與實績不符

近幾年，采油一廠的改革發展思路不斷更新，經濟效益快速增長，加之受行業特點的影響，使部分關鍵業績指標考核值確定難度高，考核結果波動大，出現了某些分管生產和財務等主要業務的領導，績效考核結果反而不高，不能公允地反映實績和貢獻，使受考核者的實際績效與回報不相匹配，顯得有失公平，挫傷了一部分人員的積極性。分析原因，主要是關鍵業績指標單項分值以實際完成值和目標值之間比值的增長幅度計分，沒有考慮完成不同關鍵業績指標因目標值基數大小帶來的完成該目標難易程度的差異，單項分值計算方法單一。

3.權重分配缺乏科學依據

績效考核指標的權重代表了該指標在具體崗位關鍵工作領域中的重要程度，是績效考核指標體系的重要組成部分。確定指標權重的分配方法有專家評定法、德爾菲函詢法，層次分析法等等。采油一廠全員績效考核指標的權重分配采用了專家及有關人員的直觀判斷，雖然反映了績效指標的重要程度趨勢，但由于專家數量有限，績效指標權重確定在方法上顯得比較粗放，隨意性較大，使確定的權重缺乏充分的科學依據。

4.績效反饋與指導不足

績效管理體系必須注重績效反饋與指導，保持該體系的有效、穩定并不斷提升企業績效。因此，每項考核都應當及時將結果反饋給被考核者，進行必要的溝通并達成共識，對績效不佳者要提供針對性的培訓或指導。由于對績效考核結果反饋和指導工作的重要性認識、重視程度不夠，未能形成正常、有效的溝通機制和完整、順暢的溝通渠道，使反饋激勵、控制和改善被考核者工作表現、幫助和提高績效的目標沒有達到預期效果。

5.兌現與考核結果脫節

績效管理體系只有與薪酬體系、晉升等激勵機制相結合，才能更好地發揮作用。與績效考核結果直接掛鉤的績效獎金，是對廠管理人員績效結果的間接評價，管理人員可以通過績效獎金的多少知道自己年度績效的高低，進行自我總結和改進。績效兌現與實現績效的間隔愈短，激勵效果愈明顯。人員的年度績效考核工作在次年的3月份完成，但與考核結果掛鉤的績效獎金常常要推遲到6月份或更晚的時間才能兌現，弱化了績效考核的激勵作用和效果。

除了上述問題及原因，根據下管一級、分層考核的原則，各所屬大隊、職能部門副職、兩級機關管理人員及基層小隊管理人員在內的大部分管理人員的考核由所在大隊和職能部門參照《第一采油廠全員績效考核指導辦法》，結合本單位實際自行制定考核辦法并付諸實施的。由于目前績效管理辦法還不十分健全和完善，宣傳工作不到位，缺少專業人員和專職人員，對各所屬單位績效管理工作的實施情況和實施效果缺乏監督、跟蹤和指導等諸多因素，使績效管理體系整體運行過程中遇到了很多的困難和障礙，影響了績效管理體系應有作用的正常發揮。

三、大慶油田采油一廠全員績效考核的完善對策

1.思想認識的統一

思想上重視，認識上統一是建立和實施績效管理體系的基礎。推行績效管理，是建立現代企業制度的需要，是建立有效的激勵約束機制的需要。對引導廣大干部員工把主要精力集中在創造業績，實現廠的戰略目標，促進企業、員工的協調發展具有十分重要的意義。因此全廠各級組織和廣大員工要充分認識績效管理體系的重要性，各所屬單位都應將其列入重要議事日程，常抓不懈。

2.人員的支持

績效考核體系涉及到全體員工的切身利益，實施需要全體員工的參與。因此人員的支持是必要的保證。廠各所屬單位應根據績效考核中的職責和分工，明確相對固定的專人負責此項工作，抽調專門力量和專門時間學習研究績效管理知識，在了解掌握業務知識的基礎上抓好實施；廠人事部負責組織培訓業務骨干和績效考核的牽頭抓總，有關部門密切配合，各司其職，形成合力，共同做好這項工作；廠各級領導和管理人員要帶頭積極參與并支持、配合工作的開展。

3.組織結構和職責的清晰

具有清晰明確的組織機構設置、崗位設置、工作職責界定是實施績效管理的基礎，而且其意義超越績效管理本身，對廠戰略的執行具有直接的影響。由于采油一廠成立于計劃經濟時代，作為發展中的大型國有企業，現代企業管理制度還不十分完善，崗位管理工作比較薄弱，現有組織機構與崗位設置中存在界面模糊，職責交叉等問題。這些問題應在廠建立績效管理體系的同時予以解決。只有建立完善的崗位管理體系，科學合理地設置組織機構，明確各部門、各單位、各崗位的工作職責，才能根據廠總體發展戰略和工作目標，從目標崗位的職責出發，確定關鍵工作內容，建立有效的績效管理體系。

4.制度的保證

績效管理是一項內容新、環節多、難度大的工作，要落到實處，見到實效，必須有一系列配套制度作保證。比如要有具體明確、公正公平、操作性強的績效考核辦法，對如何實施考核，怎樣獎懲兌現等做出明確規定。還要有績效跟蹤制度、監督檢查制度、考核結果備案制度等，保證考核內容、方法、程序規范，考核標準嚴格，考核結果客觀公正，使績效管理工作規范化、程序化、制度化。

5.薪酬的支持

科學完整的績效管理體系，是為激勵員工執行企業戰略而設計的。若使績效管理體系得到實現，還要有薪酬的支持。首先要打破傳統分配上的大鍋飯，將薪酬總額由目前仍在執行的計劃調控改革為按效益調控，使薪酬總額隨各所屬單位整體效益的好壞“能升能降”。并在做好工作分析的基礎上，使廣大員工個人收入隨崗位責任的大小和績效分值的高低“能多能少”。只有這樣，才能將各所屬單位和各級員工的利益與其貢獻真正掛鉤。

6.其他人員的績效考核

員工的績效考核目標，還需要通過向其他人員的層層分解和承擔來實現。建立和實施其他人員的績效考核體系，將對全員績效考核形成有力的支持。

［1］王劍峰.企業常見的績效考核誤區分析與防范［J］.決策探索，2002.(8).

［2］2004年中國企業績效考核/管理現狀調查.http：//www.chinahrd.net/zhi_sk/.

［3］覃國軍.業績管理指導[M].中國石油天然氣股份有限公司編，2000.

［4］馬麗華.華北石化公司中級管理人員績效考核的實施[D].天津大學，2005.

［5］彭靖.K公司管理人員績效考核研究[D].中南大學，2004.

〔責任編輯：李尊娟〕

F279.23

A

1002-2341(2010)02-0036-04

2010-03-02

趙俊平（1965—），男，內蒙古卓資人，書記、教授，從事區域經濟研究。