EPC總承包項目風險管理探析

□文/秦 宏

一、引言

目前，國際上已經形成一套比較完善的風險管理體系，而我國EPC工程建設模式的風險管理研究尚處于起步階段。EPC模式是指由一家承包商或承包商聯合體對整個工程的規劃設計、采購、施工直至交付使用進行全過程總承包的方式。EPC總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。在EPC總承包合同中，承包商需要面對比傳統承包合同下大得多的風險，分析EPC總承包項目下風險的成因、產生過程及系統，采用相應策略化解這些風險就成了承包商不得不認真思考的問題。

二、EPC總承包項目風險的產生

（一）EPC總承包項目中風險增大的原因

1、合同條款的變化。EPC總承包合同中風險的分擔發生了變化。工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險，有時是明示的規定，有時是隱含在合同條款中。在銀皮書的規定中，除政治風險、社會風險和不可抗力的直接損失仍由業主承擔外，承包商承擔的風險范圍明顯擴大，得到補償的機會卻大大減少。EPC總承包商主要承擔了以下擴大風險：（1）EPC總承包商承擔了全部“設計風險”和“外部自然力的風險”；（2）EPC總承包商承擔了“經濟風險”。EPC合同條件的一般規定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調整合同價格的規定，這就意味著一般情況下，承包商要承擔在新紅皮書和新黃皮書中由業主承擔的“經濟風險”；（3）EPC總承包商承擔了所有不可預見的風險；（4）EPC總承包商承擔了因為業主提供的現場數據不準確而帶來的風險。

2、工作內容的變化。（1）工作范圍的擴大。EPC模式下，總承包商的工作范圍大大增加了，它包括設計、采購、施工三個過程。如果業主需要的話，還要介入可行性研究和試運行等階段。這么大的工作范圍中，常常會有一個或幾個環節總承包商不是很擅長。這些無疑增加了總承包商的工作難度，風險也隨之增加；（2）工作難度的加大。EPC總承包模式給承包商所帶來的不是單純工作范圍的增加，工作的難度也會明顯增加。EPC項目本身的復雜性、總承包商管理跨度的增加需要總承包商具有更為快速、有效的管理。EPC模式需要項目管理向信息化、集成化方向發展。

（二）EPC總承包項目的系統風險。工程項目的風險可以按發生的概率、后果的嚴重程度、結果屬性（項目目標）、項目階段、風險因素（引發原因）、關聯程度、作用對象、項目系統等多種方法進行分類。其中最為主要的就是按照項目系統、風險因素（引發原因）、結果屬性（項目目標）和項目階段四種方法進行分類。

1、按項目系統可分類為：環境系統風險、技術系統風險、行為主體系統風險、目標系統風險、管理過程風險。

2、按照風險因素可分為：自然風險、政治風險、經濟風險、社會風險、技術風險、管理風險、組織風險。

3、按照結果屬性可分為：質量風險、工期風險、成本風險、安全風險、生態風險。

4、按照項目階段可分為：決策風險、投標風險、設計風險、采購風險、施工風險、試運行風險。

（三）EPC總承包項目風險產生過程。

按照項目系統分類，環境系統風險、技術系統風險、行為主體系統風險、管理過程系統風險共同因素構成項目系統的風險因素，在一定的轉化條件和觸發條件下，它們會導致風險事件的發生，最終引起項目的目標系統風險，導致損失，從而產生項目風險。

三、EPC總承包項目主要風險及應對策略

在EPC總承包項目的投標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有投標報價失誤風險、設計階段接口銜接風險、采購階段的質量風險、施工階段的HSE管理風險和項目組織成員的項目管理能力風險五類主要風險。下面將對這些主要風險進行分析并提出相應的應對策略。

（一）投標報價風險管理

1、投標報價風險的主要來源。在EPC總承包模式下，承包商按照合同條件和業主要求確定的工程范圍、工作量和質量要求報價。但是，業主要求是面對功能的，沒有明確的工作量。因此，總承包商在投標報價時工作量和質量的細節是不確定的，合同簽訂后才有方案設計、詳細設計和施工計劃，但這些必須經過業主的批準才能進一步實施。這樣最終按照詳細設計核算的工程量與投標報價時的假定工作量之間可能存在很大的差異，導致投標報價存在較大失誤風險。

2、投標報價風險的應對策略

（1）選擇合理的風險分析步驟。綜合考慮上述投標報價失誤風險因素以后，總承包商按以下步驟進行投標報價失誤風險分析：①項目控制、設計、采購、施工和試車各專業負責人編制風險備忘錄，并提出部門風險備忘錄；②報價經理匯總各部門風險備忘錄，并將項目管理其他方面應考慮的風險項綜合進去后，整理成報價經理風險備忘錄；③管理部門審查報價經理風險備忘錄。

（2）運用正確的投標報價工作程序。

為了使投標報價工作能夠順利、低風險地進行，EPC總承包商不僅要進行投標報價失誤風險分析，還要有一套完善的報價工作程序，讓報價的各項工作按照流程來進行，以此來緩解投標報價失誤風險，從而保證報價的成功。

（二）設計接口風險管理

1、設計接口風險分析。設計是EPC總承包的龍頭，是項目管理全過程中的重要組成部分。設計所產生的文件是總承包項目管理中采購、施工的重要依據。所以，設計工作不光要滿足業主的功能要求和質量要求，還要考慮和施工、采購之間科學合理的銜接。他們之間的有效銜接是EPC模式的優越性之一，同時他們之間能否有效銜接也成為了EPC項目要獲得成功所面臨的風險之一。

2、設計接口風險應對策略。為了讓設計工作能夠順利、有效、低風險地開展，必須明確規定并切實做好設計部門和其他部門（主要是采購部門）、設計內部各專業之間的接口。

（1）加強設計的組織接口銜接。①設計與采購的組織接口管理。設計部門負責編制設備、材料采購文件的技術部分，編寫好的詢價技術文件應按規定的校審程序進行校審，并送采購部門準備詢價。采購部門對收到的詢價技術文件進行核查，并將其與采購部門編制好的商務文件組成完整的詢價文件，向投標廠商發出詢價；②各專業間組織接口的規范化。可應用設計條件表規范專業間的組織接口，設計條件表的格式應作為總承包公司的作業指導書的內容之一做出規定。

（2）加強設計的技術接口銜接。設計的技術接口是指設計各專業之間設計條件的傳遞，提出設計條件專業在專業設計技術接口條件表發出之前應進行校審。設計人、校審人及專業負責人應對所提出的接口條件的正確性、合理性負責。接受設計條件的專業在接到接口條件表后，應對接口條件進行評審，檢查其完整性、深度、有效性和適用性。

（三）采購控制風險管理

1、采購控制風險分析。采購的費用往往占工程總投資很大的比例，總承包商在采購環節所面臨的風險主要有：設備和材料的交貨進度，設備和材料的規格、數量是否齊全，設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建設進度，并將決定項目建成后的連續、穩定和安全運轉。

2、采購控制風險應對策略

（1）加強采購與施工間的合理銜接。

采購部門按批準的采購進度計劃將材料的供貨進度計劃提交給施工部門，明確材料的到貨時間及數量以及進庫的時間要求等；施工部門應根據供貨計劃，做好接貨準備工作，如存放場地、接貨手續。

（2）加強采購費用和質量控制點管理。采購費用和采購質量主要控制點有：詢價文件的準備和發出；詢價廠商選擇；審查采購合同及采購合同簽訂；總體檢驗計劃制定；制造廠商施工圖及技術文件；原材料及外購件檢驗驗收；裝運前檢查；產品質量證書；現場開箱檢驗。

（四）H SE風險管理

1、H SE風險識別。在EPC項目的實施過程中，施工階段最主要的風險就是HSE（即健康、安全與環境）管理問題。HSE因素識別包括工作現場、活動過程中存在的或可能存在的環境因素和危險源識別。①環境因素的識別。環境因素識別以生命期分析和預防污染的思想為指導。識別環境因素時，應考慮過去、現在和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物管理；放射性輻射、熱輻射、熱污染；土地污染；植被和自然生態的破壞；原材料與自然資料使用；當地其他環境和社區問題等方面的問題；②危險源的識別。在辨識危險源時，應考慮常規和非常規的活動；所有進入工作現場的人員的活動、工作現場的設施等。

2、H SE風險應對策略。對HSE因素進行動態管理。在項目實施過程中，當危險源和環境因素發生變化時，項目HSE經理應及時修改相應的環境因素清單或職業健康安全危險源清單。對于項目實施過程中新發現、新確定的重大環境因素、重大危險源，HSE經理應組織HSE工程師進行識別、評價，并制定相應的控制措施。

（五）項目管理風險管理。EPC總承包模式在我國還是一個比較新的模式，項目的組織一般不是很成熟，組織人員的項目管理能力也不是很強。項目管理風險應對的具體措施是配置合理的組織人員，通過合理的人員配置來降低管理風險。專業的、有經驗的組織成員能夠大大降低項目運作的風險，將一些風險化解于無形。

四、結束語

EPC總承包商承擔的風險比其他承包模式下要大。EPC項目的風險因素可以歸納為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、組織等七個方面。相對傳統承包模式，上述風險因素發生的概率、造成的損失以及風險的不可控性都有所增加。應通過深入重點分析EPC項目的主要風險成因并采取相應的防范措施，從根本上規避或減輕EPC項目的風險。

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