ERP 在中小型民營企業中的應用

□文/陳業玲

改革開放以來，民營企業得到迅速發展，其中絕大多數成熟的大型民營企業無論在生產經營管理、制度建設、人員配備以及信息化建設等方面，基本上都形成了一套相對完善、行之有效的機制，為民營企業的長足發展提供了有效的保障。但是，對于絕大多數中小型民營企業而言，由于自身管理理念落后，管理力度不足，信用度不高，尤其是在信息化建設方面的相對落后，在很大程度上制約了中小型民營企業的進一步發展壯大。ERP是借用新的管理模式改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法，它是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件，ERP的應用對于全面提升企業管理水平、轉變管理方式具有重要作用。

一、中小型民營企業應用ERP面臨的問題

ERP系統的應用給企業所帶來的好處已經被絕大多數人所認可，尤其是我國加入世界貿易組織以來，對于國內蓬勃發展的民營企業來講，引進國際先進的管理軟件ERP進行管理，不僅是一條公認的提高管理效率的有效手段，同時也成為了迎接新經濟挑戰的必要技術基礎。但綜觀其在我國的應用現狀，不難發現，除了少數大企業外，廣大中小企業，尤其是中小型民營企業在引進ERP系統之后的實施成功率很低，往往到最后演變成了簡單的購買軟件行為，不但老的問題得不到有效解決，又產生了許多新問題，最終導致了ERP實施的失敗，企業也因此而傷了元氣。究其原因，主要由于中小型民營企業在資源、經驗乃至認識上的不足，正確認識ERP是什么與不是什么，就會在ERP實施之前認真分析企業在管理上存在的問題，了解ERP對解決這些問題的作用，充分細致地計劃與落實利用ERP解決這些問題的程序，為ERP充分發揮效率提供基礎。中小型民營企業在應用ERP過程中面臨的問題主要表現在以下三個方面：

一是中小型民營企業對ERP的認識普遍存在誤區。中小型民營企業管理人員對ERP的認識容易走向兩個極端，一個極端是對ERP的認識不足，對ERP的重要性不認可，總覺得搞ERP建設不但耗費精力而且投資很大，企業管理人員普遍認為對中小型民營企業而言，更多的精力和投資應該放在原材料采購、生產經營以及市場營銷方面，忽視了通過信息化建設等手段來轉變企業管理方式；另一個極端是對ERP期望值過高，總覺得既然投資了，ERP就應該解決所有問題，因此在ERP實施應用過程中，往往會反復變更需求，追求功能大而全的ERP，提出一些不切合實際的需求。實際上，中小型民營企業在進行ERP選型時，其最終的落腳點必須與企業的實際情況有機結合起來，能滿足企業需要并與企業的經營特點和資源條件相符合的軟件和方案就是好的。

二是中小型民營企業信息化建設程度普遍不高。很多中小型民營企業沒有建立起現代管理理念，企業內部電腦普及程度雖然較高，但往往僅限于簡單的業務操作與記錄。大多民營企業都很難做到通過ERP的運作實現各部門之間的信息收集、信息共享、信息使用以及決策分析。國內花巨資建設ERP系統的民營企業也不乏少數，但是真正成功應用ERP并能夠為轉變管理方式而充分發揮作用的企業所占比例極低。同時，由于中小型民營企業相關人員對ERP信息系統本身的生疏以及對信息化知識的欠缺，也影響了ERP系統在中小型民營企業中的應用。

三是中小型民營企業管理制度上存在部分弊端。中小型民營企業出于種種客觀原因，抑或企業決策者自身的思維局限，中小型民營企業用人異常重視“嫡系部隊”的現象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊”與非“嫡系部隊”之間少有信任可言，加之一般情況下，民營企業都是“嫡系部隊”領導“非嫡系部隊”，所以上下級之間便很難建立起真正意義上的信任，而且不少中小型的民營企業屬于家族企業，管理上講人情，往往忽視制度建設，難以形成制度規范、流程合理的管理機制。由于這種現象的存在，導致ERP系統在實施應用過程中，缺少制度約束，并且沒有統一規范的流程也將嚴重影響ERP的應用。

二、中小型民營企業如何應用ERP

首先，要做好自身定位，選擇適合的ERP系統。ERP系統不是規模越大越好，也并非功能越全越好，關鍵是要適合企業自身的現實需要和發展需求，也就是我們常說的“適合自己的才是最好的”，ERP應該是推動而不是束縛企業的發展。所以，一般來說，對于中小型民營企業而言，如果不是在管理上已經形成固定模式的話，應該以中小型ERP軟件為主要考慮對象。對于仍處于起步階段或者希望通過ERP提升管理水平的中小型民營企業來說，應結合企業自身的特點來區別對待，如果企業的業務重點在生產、計劃方面，國外的中小型ERP軟件相對比較成熟完善，并且大多也提供二次開發平臺和各種接口以供擴展需要；如果企業的業務重點在進、銷、存和財務總賬方面，則國內開發的不少ERP軟件已經比較完善，而且國內軟件具有本土化和易于維護的優點，也不失為一種較好的選擇。筆者曾參與一家國內中小型民營物流公司ERP系統的實施應用，企業管理人員希望通過引進ERP系統提升企業管理水平，但系統實施初期，管理人員總認為ERP系統功能應該越全越好、規模也應該越大越好，總覺得既然投資了，那么ERP系統就應該給企業管理帶來根本性的轉變和質的飛躍，對ERP項目的實施抱以過高期望、規劃過于全面而脫離實際，由于企業管理人員在ERP建設初期急于求成、追求大而全的想法，反而影響了ERP軟件系統順利地應用。

其次，要結合實際，選擇好ERP應用時機。中小型民營企業發展一般要經過創業期、發展期、興盛期、再發展期等階段。在企業發展初期的創業階段，中小型民營企業面臨著巨大的競爭和壓力，首先要考慮的問題是如何能更好地生存下去，資金也將重點向設備購置、物料采購等方面傾斜，公司管理人員的主要精力會放在市場營銷、日常生產管理等方面，在這一階段，并不適合應用ERP，可以通過學習先進企業ERP管理方面的先進理念和好的經驗、做法，通過學習、借鑒、對比，積累經驗，以便于為以后應用ERP打下良好基礎。在中小型民營企業的發展期，企業的各項工作基本理順，制度也基本完善，基本上形成了穩定的管理模式，在這一階段，可以做些ERP應用的前期準備工作。在企業的興盛期和再發展期，企業基本上處于一種穩步發展的狀態，基本上形成了良性的機制制度。但是，由于在企業發展初期階段為了保證企業能夠生存下去而忽視的一些問題也逐漸暴露出來，傳統的手工管理和人治模式的弊端也將顯現出來，影響企業的進一步發展壯大，成為中小型民營企業發展的瓶頸。在這一階段，企業管理人員通常也希望能夠通過技術革新、優化管理等方式方法來提高管理水平，著手進行ERP的建設，一方面將改善傳統手工作業的現狀，如提高工作效率、快速反應、管理基礎規范化、強化控制、減少工作失誤、培養面向流程的工作思路等；另一方面也可以大大拓寬企業管理人員的管理幅度，并從大量日常事務中解脫出來，以便有更多的時間去思考關系企業發展和生死存亡的戰略性問題、企業全局性問題等。因此，ERP的應用也水到渠成，這是成功實施ERP的最佳時機。

再次，要統籌規劃，制定好ERP應用步驟。在ERP實施之前中小型民營企業必須認真分析自己的問題所在，明確目標，使實施ERP系統有清晰的方向，保證整個項目合理、有序的展開。同時，認真做好企業流程重組，對企業手工業務處理流程進行重新設計，使其適應ERP系統的要求，確保企業內部的財務、物料、銷售、人力資源等管理部門系統運行的整體繼承性、數據共享性和數據一致性。另外，中小型民營企業應該充分認識到ERP的實施風險，對ERP實施過程中的環境風險、流程風險、決策信息風險必須有充分的認識，在ERP應用過程中要建立一整套行之有效的項目和風險管理機制，提高ERP實施成功率。

當然，中小型民營企業在應用ERP過程中，有諸多需要考慮的因素，也有許多因素會決定ERP應用的成功與否，而且從實施ERP的結果來看，盡管直至今天仍是失敗率高于成功率，但令人鼓舞的是成功率在不斷提高。結合實際，通盤考慮，綜合分析，少走彎路，保證成功率，這是中小型民營企業在實施ERP過程中必須正確考慮與面對的。

[1]羅麗偉.淺談企業財務ERP系統的實施.煤油與化工，2006.7.

[2]郭雄猛.民營企業ERP選型目標的制訂.中國制造業信息化，2005.1.

[3]郭嵐.ERP運用與民營企業財務管理.福建金融管理干部學院學報，2006.6.