推行預算管理 促進企業發展

□文/雷振華

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。預算管理是現代企業財務管理的重要組成部分，對控制成本費用的發生，保證目標成本、目標利潤的完成，促進企業的發展起到積極作用。然而，我們企業財務預算管理的體系不夠系統全面，財務預算的編制也不夠科學，還不能適應市場的千變萬化，所以加強財務預算管理，建立行之有效的預算管理體系是企業當前面臨的主要任務之一。

一、財務預算的功能

財務預算是企業追求穩定及成長，在經營管理上所不可缺少的利器。是否編制預算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達到希望的目的；而排定航程，就能朝著預定的目標前進，雖然不能保證達到目標，但確實能使目標容易達成。因此，預算的功能包括：

（一）規劃功能

1、制定企業目標及政策。預算是對各種數據經過規劃、分析，并加以系統的編制，可使企業的目標及政策具體地顯現，使管理階層在制定經營計劃時更具前瞻性。

2、有助于預測未來的機會與威脅。企業的問題錯綜復雜，如果不預先規劃，一旦問題發生，恐怕就難以補救。預算就是促使組織成員對各項環境變數事先加以預測，并采取相應的措施。規劃雖然不能完全消除風險，但可以使組織成員了解組織本身的優缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風險降到最低。

3、促使資源有效地運用。企業的目標無限，但資源有限。因此，規劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的方案加以實施，達到企業最大的滿足程度。

（二）控制功能

1、依據既定目標執行。控制依據在于目標的制定，因此預算執行過程中，管理人員應隨時注意一切經營活動是否背離目標，背離的行動是否可以容許，如何采取必要措施加以導正，使之繼續朝原定目標進行，等等。

2、通過信息反饋，了解執行的困難點。通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異產生的原因，根據問題所在，對癥下藥，及時糾正，以利于目標的達成。

3、可避免浪費與無效率的產生。由于績效考核的實施，每一部門和每個員工對所分配的資源，都將充分地使用。因此，可以使資源浪費或經營不力降到最低程度。

4、作為將來規劃的依據。過去的偏差是將來改正的依據。管理者應定期檢討過去，策劃未來。

（三）溝通功能

1、減少預算執行的障礙。經過員工參與預算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達成共識，減少未來執行的障礙。

2、便于目標的達成。預算編制可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可以體會管理者對他的期望與態度，因此經過溝通，相互了解，可以促使盡快達到目標。

（四）協調功能

1、協調企業的資源利用。企業如果想達到目標，各部門必須同心協力，團結合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標脫節或各部門步調不一致，此時只有借助預算，加強各部門間的聯系工作，并統籌運用企業有限的資源，發揮最大的經濟效益。

2、調整經營活動，使其與預算環境相配合。在競爭激烈的環境里，企業為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應外界變動的環境；預算可迫使各階層主管不斷對外界環境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息萬變的環境。

（五）績效評估功能

1、參與預算，激勵員工。預算是全體員工精心規劃的產物，而不是主管當局的命令。因此，企業編制預算，應擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，并順利達成組織目標。故通過預算建立績效評估體系，可幫助各部門管理者做好績效評估工作。

2、目標明確，獎懲分明。預算目標應合理且具備可達成性，才能有效激勵員工的潛力，預算的執行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我價值等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人抱負的同時，達成企業目標。

正因為財務預算對企業有諸多益處，所以我國許多企業，尤其是許多大中型國有企業已經實施了企業預算管理。從已經實施預算管理的企業情況來看，預算管理的實施取得了一定的成效。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識、沒有有效的激勵配套措施、缺乏規范操作等，導致一些企業預算管理的效果不太理想。有鑒于此，我們應認清當前預算管理的現狀和存在的問題，及時糾正財務預算管理過程中存在的錯誤做法，充分發揮財務預算的功能。

二、企業財務預算管理現狀及存在的問題

財務預算的編制是一個自下而上和自上而下的過程。首先各基層單位先編制預算上報總公司，總公司根據上報預算并結合總公司的實際情況，經過綜合平衡，統籌規劃，制定整體的財務預算，經公司決策機關批準，下達并執行。但從目前的執行情況看，財務預算的編制、審核、下達、執行、控制、分析、考核等方面都不盡完善，沒有達到預期的目的。預算缺乏具體的操作經驗，特別是目前特定市場條件下，此項工作在實際運行中存在眾多問題，其運行現狀不甚樂觀，表現為：

（一）多數企業未真正實施財務預算管理，而只限于編制財務計劃或年度資金收支計劃，對財務預算的認識存在誤區。在筆者調查和接觸的企業中，多數企業沒有實行財務預算管理，而只有60%的企業僅限于編制財務計劃。他們認為，財務計劃就是財務預算，對計劃與預算的概念混淆不清，對財務預算的認識不夠，其錯誤觀念和做法主要表現為：

1、把財務預算等同于資金的預算，誤認為財務預算就是一些財務計劃表格，只要按照資金的收入項目和支出項目分別填列就行了。

2、認為財務預算就是一些數據的單純匯總，就是將所有會計科目的計劃數確定下來，進行匯總，按照報表的編制方法，最終得出企業下年的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果。

3、認為財務預算就是企業最高領導者、決策者和管理者的個人想法，編制預算人員將他們提出的指標從上往下分解，層層推進落實下去就算完成任務。

4、認為財務預算編制工作，在年初的時候開始，根據上一年度數據適當增減就行，完成之后就可以用來指導下一年度的工作。

5、認為財務預算編制主要是財務部門的事情，其他部門只需了解和知曉，必要時給予財務部門一定的協助就可以了。

6、編制財務預算純粹勞民傷財、勞而無效，覺得與其把精力浪費在預算上，不如花在其他管理工作上。

7、認為財務預算就是針對領導的事，是對企業領導亂批條子的一種限制。

（二）多數企業對財務預算管理不甚了解，不知道如何編制財務預算和實施財務預算管理。有些企業現在也在實行財務預算管理，但做法十分簡單。首先由財務部門出面組織各部門申報下年度的收入、支出情況；其次對一些財務報表相關的數據簡單匯總；最后出一個預算報告，事情就算做完了。

（三）在已經實施財務預算管理的少數企業中，因為財務預算管理在企業發展過程中未充分發揮其規劃、控制、協調、溝通、資源分配、績效評估的功能，使財務預算管理流于形式。有的企業也曾編制過財務預算，但由于未取得滿意的效果，而停止了預算編制工作。據調查分析，究其原因是企業在實施預算管理過程中存在以下問題：

1、企業預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下實施財務預算管理，會產生只注重企業短期活動，忽視企業長期戰略目標，使短期的預算指標與企業的長期戰略目標不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算的執行無助于企業長期戰略目標的實現，使得預算管理難以取得預期的效果。

2、企業預算與市場相脫離，經不起市場的檢驗。企業在編制預算時，忽視對市場的調研與預測，不僅使很多預算指標與市場環境不相容，整個預算指標體系與市場脫節，導致預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，也使企業的預算工作難以推行，因而效果不佳。

3、企業編制的財務預算與實踐相脫節，缺乏必要的客觀性。很多企業都是以基期成本費用水平為基礎，通過簡單的加減調整確定未來的預算指標值，這種做法承認過去所發生的一切都是合理的，不考慮將來的發展變化，沒有認真地對企業的未來活動做評估，導致預算指標缺乏客觀性，必將對企業一些有價值的改革創新思想的運用產生不利影響，阻礙企業的長遠發展。

4、企業在預算管理中缺乏整合思想。不少企業缺乏較為完整的預算指標體系，企業普遍編制了生產、銷售和費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視，尤其是對于投資這樣重大項目缺乏預算；此外，有的企業只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新企業、新項目由于處于起步時的虧損狀態而缺乏應有的預算控制，造成了對虧損心中無數的局面。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的矛盾和沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。

5、企業在預算管理中普遍存在著重編制、輕執行、輕管理的現象。不少企業對預算編制還是比較重視的，大都設置了專門的預算機構或組織專門人員參與預算編制，而在對預算執行進行跟蹤管理和預算調整時，預算機構和人員就很少參與，對預算執行未給予足夠的重視，架空了預算控制的職能，也嚴重制約了預算的激勵作用和約束作用，因而影響預算管理的效果。

6、企業在預算管理中缺乏有效的考核和激勵措施。有的企業在預算執行中對預算執行結果的考核缺乏應有的措施，考核指標不具體、考核標準不公示、獎懲措施不落實，影響了預算管理的激勵機制作用的發揮，從而效果不佳。

7、企業在預算執行中不注意權限的劃分與制衡。企業財務預算必須具有一定的彈性，這種彈性必須控制在合理的范圍內，否則預算將失去控制作用。有的企業預算缺乏這種彈性或者彈性過大，使預算失控；有的企業對預算編制和調整的權力不進行劃分與制衡，尤其是對預算調整的權力不加以限制，使得超預算或無預算的項目由于預算調整權的濫用而照樣開展，因此使得預算對實際行為的控制作用嚴重受損，使得預算管理效果不佳。

（四）企業普遍不注重預算的實際應用。已經實行財務預算管理的企業，普遍存在著只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能，不注重發揮預算管理在其他方面的作用。主要表現在：不能正確處理好預算管理與企業戰略管理的關系、預算管理與企業績效評價的關系、預算管理與企業資源分配的關系、預算管理與企業風險控制的關系、預算管理與提高經濟效益的關系等方面。

（五）企業預算管理組織機構不健全。已實行預算管理的企業普遍沒有設立專門的財務預算管理機構，有的企業由財務部門兼任，有的企業由計劃部門兼任，因而對于財務預算管理工作沒有組織保障，致使預算管理中所出現的一些矛盾和沖突沒有一個權威機構來進行協調和仲裁。對于預算管理各個環節的工作，沒有一個具體機構來辦理，從而造成預算管理出現斷層和漏洞。

（六）企業預算管理制度不完善。已實行財務預算管理的企業普遍沒有一個完整的預算管理制度，只是在每年編制財務預算時，以財務部門（或計劃部門）的名義下發一個預算編制工作通知，以此作為編制預算的依據。這樣，就使得財務預算這項系統管理工程，沒有一個具有權威性的規章制度來加以規范，使得預算管理人員沒有一個可遵循的章程，從而影響預算管理機制的有效運行。

三、企業如何組織實施財務預算管理

目前各企業普遍存在種種問題，所以加強財務預算管理、提高財務管理水平、實現企業價值最大化是企業發展的目標。

（一）提升企業領導層、決策層對財務預算管理的認識程度。企業領導層、決策層對于財務預算管理的認知不夠，是當前眾多企業都普遍存在的問題。正如大多數人對于預算的理解那樣：預算就是計劃，預算就是幾張表格，預算是財務部門的事。許多企業的領導層對預算的認識程度也只是達到這個層面，他們往往到最后審批的時候，才會簡單地關注一下，或者是在主管部門提出要求時，才應付做一下。正是由于認識高度不夠，所以許多企業實施財務預算管理在力度上、重視程度上都比較欠缺。因此，企業要實行財務預算管理，首先應提升企業領導層、決策層對財務管理的認識程度，從企業治理和企業管理創新的高度來重新認識財務預算管理，進而全力支持企業實行財務預算管理工作。實踐證明，企業最高領導層、決策層對財務預算管理的認識程度決定了實施財務預算管理的力度，決定了預算管理的成功與失敗。

（二）以企業財務預算管理的基本內容為出發點，樹立“以企業戰略為基礎”的觀念。企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表的形式予以充分反映。財務預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，企業在實施財務預算管理之前，應該認真進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的財務預算，這樣可以使企業各期的財務預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

（三）財務預算應結合企業的實際，預算指標能經得起市場的檢驗。企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算才能最終確定下來。可見，整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。而且為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大所帶來的風險。

（四）財務預算的編制應進一步規范其程序和方法，統一財務預算指標計算口徑。應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。并以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。編制財務預算時，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。可分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行等幾個過程。企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算等方法進行編制。

（五）財務預算的執行與控制是整個預算工作的中心環節。企業財務預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門，各單位、各環節和各崗位形成全方位的財務預算執行責任體系。只有將預算指標在各部門之間進行合理地分解，才能使企業的預算指標接近實際，保障企業各項增值活動的順利實施。強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。嚴格執行銷售或營業、生產和成本費用預算，努力完成利潤指標。建立財務預算報告制度，對于財務預算執行過程中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，應責成有關預算執行單位查找原因，提出改進措施和建議。企業財務管理部門應當利用財務報表監控財務預算的執行情況，及時向預算執行單位、董事會或經理辦公會提供財務預算的執行進度、執行差異及其對企業財務預算目標的影響等財務信息，促進企業完成財務預算目標。

（六）建立財務預算分析與考核制度。企業財務管理部門及各預算執行單位應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息資料，根據不同的情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量和定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。針對財務預算的執行偏差，企業財務管理部門及各項預算執行單位應當充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交董事會或經理辦公會研究決定。預算年度終了，財務預算管理部門應當向董事會或者經理辦公會報告財務預算執行情況，并依據財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執行單位進行考核。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較、肯定成績、找出問題、分析原因、改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。

總之，企業財務預算管理是企業利用市場背景優化資源配置的重要手段，在瞬息萬變的市場形勢下，企業只有在整個管理過程中充分發揮其規劃、協調、控制、溝通和激勵職能，才能使企業降低風險，提高經濟效益和管理水平。