淺談施工項目成本控制

□文/張秀芳

施工項目成本控制的效果直接關系到一個施工企業經濟效益的好與壞，甚至關系到施工企業的生存、發展。近年來，建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，施工單位要想提高市場競爭力，最終要在項目施工中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須進行項目成本管理。施工項目成本控制是一項復雜而艱巨的系統工程，只有依靠先進的管理辦法和管理體制，科學的約束激勵機制，實行全員、全過程的管理，才能真正取得成效。工程施工項目成本控制分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段。

一、工程施工成本的事前控制

（一）建立成本控制體系，明確崗位責任。項目部要建立自己的成本管理控制體系，建立健全各項規章和管理制度，建立成本管理各項臺賬；建立成本管理控制崗位責任制，規定項目部成員職責權限、應承擔的責任以及項目部內部分配方案和考核獎罰的辦法。分解成本責任目標到項目管理人員。

（二）做好項目成本管理基礎工作。項目成本管理的基礎性工作主要是如何利用工程定額，針對工程項目的特點，確定項目施工定額的水平，并以此作為項目成本計劃的標準。

（三）項目部編制項目責任預算。編制項目責任預算，公司審核后與項目部簽訂項目責任成本管理合同書，合理確定公司與項目部內部分配關系。項目部根據與公司簽訂的責任預算實行二次分解。制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵。科學合理的目標就是指通過項目部的努力可以實現的目標。

（四）項目部實施施工組織設計優化和預控。施工技術管理是成本控制的重要環節，實施性施工組織設計優化和預控是項目成本管理與控制的基礎和前提，是成本管理的靈魂。只有建立在最優化方案上的施工，才會創造出最經濟的施工效果。

二、工程施工成本的事中控制

（一）強化項目合同的管理控制。企業通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的受控狀態。項目部要高度重視合同的管理工作，提高合同管理意識，不斷提高合同的管理水平。合同管理應遵循以下原則：（1）依法簽訂合同，保證合同的合法性；（2）嚴格審批程序，落實合同管理責任；（3）切實履行合同，提高合同的履約率；（4）及時處理合同糾紛，維護企業合法權益。

（二）生產要素的控制。生產要素是構成項目成本最重要的因素。

1、人工費的控制。人工費約占工程造價的10%～15%，控制好人工費，首先要通過招標確定的勞務價格，再嚴格按照合同價格和完成合同價格工作內容進行結算，嚴格控制用工數量，注重勞力組織和人機配套，不斷提高施工隊伍人員技能，加強對零散用工的管理，提高零散用工的勞動生產率。項目部必須建立人工費結算管理臺賬。

2、材料費的控制。材料費在工程造價中約占60%～70%左右，是工程項目成本能否得到有效控制的重點。主要材料的采購，項目要組織人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得供應商；主要材料價格采用招標的方式確定，減少采購人員的隨意性，有效降低材料成本。對于五金、水電、機配等小宗材料，項目材料人員要建立市場單價調查比較表，定期向項目經理匯報，根據情況進行供應商的選擇，工程項目集中的地區，小宗材料進行定點采購。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備成本。

材料費的控制是成本控制中的重點和難點，必須從計劃、采購、驗收、保管、領用、使用上層層把關，環環相扣，做到合理計劃、嚴格驗收、限額領料、過程檢查，最大限度地控制材料成本支出。

3、機械費的控制。機械費在工程造價中約占4%～8%。項目要根據自身的施工特點，從實際情況出發，合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率、完好率，同時加強現場設備的日常維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格，嚴格控制油料消耗，嚴格控制機械修理費用，嚴格控制機械租賃費。

4、現場管理費用的控制。現場管理費在工程造價中約占3%～5%。現場管理費貫穿于整個施工過程，直到保修期滿。控制現場管理費應注意以下幾個方面：（1）做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化影響施工；（2）嚴格按照項目策劃進行臨建，嚴禁超標建設；（3）控制好檢驗試驗費、辦公費、電話費、差旅費等等，每項費用都由項目經理直接掌握。發生大額業務招待或其他經營費用，項目經理要事先向公司總經理書面或口頭申請并經同意才能發生，否則就一律不予報銷。

5、嚴格控制分包工程成本。除了要嚴格對分包隊伍的資格審查外，更要科學、合理地確定分包工程價格。要用業主對待我們施工單位的一系列辦法來管理分包隊伍，如合同的簽訂、保函保證金收取、預付款和工程款的支付、質保金的扣留等。對分包隊伍調撥的材料款、電費、稅金、機械租賃費等要及時扣回，防止工程進度款超付和工程質量問題的發生。項目財務部門對分包工程要建立臺賬單獨核算、管理。

6、加強工程施工進程中外延成本的控制。伴隨著工程施工的進行而產生的質量、工期、安全、資金運用等，必然會產生一系列成本，這些置于工程直接成本之外的成本，往往并不是依照工程量的大小而增加與減少。管理好這些外延的成本，對企業效益會直接起到至關重要的作用。

三、工程施工成本的事后控制

堅持按企業是利潤中心、項目是成本中心的原則。項目竣工后，工程結算收入與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎罰。經公司財務審計部門審查，在項目現金流為正后，公司根據審計報告和《項目管理責任書》對項目部和項目經理做出客觀、公正的績效評價，并嚴格按照《項目管理責任書》的約定，認真執行獎懲兌現。必須落實項目責任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

總之，施工項目成本管理與控制是一項復雜的系統工程，在實際工作中需要因地制宜，靈活運用。盡管不同的工程規模，不同的施工企業，不同的管理體制下有差別，但都是對施工企業生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。增收節支是所有施工企業追求的共同目標，這需要在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。