企業物流外包決策分析

□文/梁菊紅

一、物流外包

（一）物流外包的含義。西方學者對外包的定義有很多種。Loh和Venkatraman（1992）認為：外包是指外部供應商從事與企業整體部分生產設施相關的物質或人力資源活動。Quinn和Hilmer（1994）提出外包是將企業的技術和資源做最適當的有效配置，以產生最大的效益，具體做法是將企業的資源集中在企業的核心活動，將非策略性需求及不具有特殊能力的業務由外部提供。Lei和Hitt（1995）認為外包是“依賴于外部資源制造部件或從事其他增值活動”。Lever（1997）認為外包是以供應商的服務取代目前由公司內部執行事業活動的能力，以及通過對原先負責業務活動的人員重新安排崗位而削減原來的業務單位。Richa rd L Dunn（1999）把外包定義為：“特指把企業內部能完成的那些活動通過長期合約的形式交給外部組織”。國內學者嚴勇、王康元（1999）指出“外包是把一些重要但非核心的業務職能交由公司外部的高級外包合作伙伴去做，把企業內部的知識和資源集中于那些具有競爭優勢的核心業務上，為顧客提供最大的價值和滿足”。徐姝（2003）認為“外包是企業在內部資源有限的情況下，僅保留其最具有競爭優勢的核心資源，而把其他資源借助于外部的專業化資源予以整合，以優化資源配置，實現其自身持續性發展的一種戰略管理方法”。雖然這些定義不盡相同，但其本質是一致的。在綜合國內外學者定義的基礎上，本文把物流外包定義為：企業在內部資源有限的情況下，為了取得更大的競爭優勢，整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

（二）物流外包的優勢

1、集中精力發展核心業務。資源的有限性往往是制約企業發展的主要“瓶頸”，利用物流外包策略，企業能夠實現資源優化配置，將有限的人力、財力集中于核心業務，如產品研發、市場開拓等，建立自己的核心能力，并使其不斷提升，從而確保企業能夠長期獲得高額利潤。

2、減少投資，降低風險。現代物流領域的設施、設備及信息系統等投入是相當大的，通過將物流外包，企業可以減少對此類項目的建設與投資。而且，由于物流需求的不確定性和復雜性，導致投資具有巨大的財務風險，通過外包，企業也可以將這種財務風險轉移給第三方。

3、降低成本。專業的第三方物流供應商利用規模生產的專業化優勢和成本優勢，通過提高各環節能力的利用率實現費用節省，使企業能從分離費用結構中獲益。

4、提升企業形象。物流供應商與客戶之間是戰略伙伴或者聯盟的關系，他們從客戶的角度出發管理物流業務，通過全球信息網絡使客戶的供應鏈管理實現完全的控制，減少物流的復雜性。他們通過遍布全球的運送網絡大大縮短了客戶的交貨期，幫助客戶改進服務，樹立自己的品牌形象，他們為客戶定制低成本、高效率的物流方案，使其在同行業中脫穎而出，為企業在競爭中取勝創造了有利條件。

5、提高企業的運作柔性。企業將物流業務外包給第三方物流公司，由于大量的非特長業務都由合作伙伴來完成，物流外包企業可以精簡機構，金字塔狀的總公司、子公司的組織結構，讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性的扁平式結構，從而減輕由于規模膨脹而造成的組織反應遲鈍、缺乏創新精神的問題。這種組織結構將隨著知識經濟的發展而越來越具有生命力。

二、企業物流外包決策的內容

企業物流外包決策是一個非常復雜的過程，它能給企業帶來新的發展機會，但決策失誤將可能導致企業核心能力和競爭優勢的喪失。企業若是盲目從事外包，企業外包的項目不但未獲改善，反而會更加惡化。因此，企業若想充分發揮物流外包的優勢，必須謹慎、系統地實施外包。

（一）企業物流業務是否外包。企業在進行是否外包物流業務時，應考慮企業自身的戰略、所處的競爭環境、企業狀況、外部的經濟因素等因素。

1、企業規模。一般而言，大中型企業在資金實力、規模上都具有優勢，有能力自建物流體系，可以根據自己的實際需要，制定適合公司發展的物流計劃，保證物流服務質量。而小企業受人員、資金和管理資源的限制，采用第三方物流服務應該是比較合理的選擇。

2、企業的核心能力。只有物流是企業的核心能力，企業才應該物流自營。如果物流不是企業的核心能力，整合利用外部資源，實施物流外包是明智之舉。

3、企業物流活動的性質和地位。如果企業的物流活動規模較小，頻率數量都較少，而且操作簡便，則可以考慮外包。如果物流活動復雜多樣，范圍較廣，環節眾多，網絡嚴密，而且具有相當大的特殊性，則需要慎重考慮。

4、物流市場的外部環境。企業應考慮市場是否成熟、是否有足夠合適的服務商可供選擇等。

（二）企業物流業務外包的內容。企業可根據具體情況決定是將物流活動全部外包或是部分外包。全部外包是指企業將全部物流活動交給外部組織承擔。部分外包是指企業將部分物流業務交給外部的第三方物流企業。如果企業的物流活動屬于如下兩種情況，企業則可考慮部分外包：一是企業擁有一定的物流能力，但隨著企業的發展壯大，企業原有的物流能力不能完全地滿足自身的需要，企業可考慮將自身不足以完成的物流業務交給外部組織承擔；二是企業的物流能力雖然可以滿足企業的需要，但考慮某些物流業務不是企業的核心能力，則可考慮將非核心活動交給外部組織承擔。物流外包的活動主要分為常規性的物流外包、增值性的物流外包和逆向物流外包。常規性的物流外包服務就是提供物流的幾大基本功能要素，即提供倉儲、運輸、裝卸、搬運等服務。它主要依靠物流設施、設備、器具等硬件來完成，是資產和勞動密集型的服務，具有標準化的特征。增值性的物流外包是指第三方物流企業根據客戶的需要，為客戶提供的超出常規的服務，或者是采用超出常規的服務方法提供的服務。逆向物流外包是將客戶手中用過的、損壞的、或者不滿意的產品和包裝回收，直至最終處理的外包，它是正向物流的補充與擴展。

（三）企業物流業務外包給誰。物流供應商的選擇在物流外包決策中很重要的一個問題是包給誰的問題，即外包伙伴的選擇。首先需要對外部的潛在物流供應商進行調查、分析、評價，調查物流供應商的管理狀況、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，評價其從事物流活動的成本狀況，評價其長期發展能力、信譽度等。特別是對于物流供應商的承諾和報價，企業務必認真分析衡量。報價應根據物流供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對于物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應商戰略方面的項目，必須來自物流供應商最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。在評價的基礎上，對潛在的多個物流外包伙伴進行比較，從中選擇最適合企業需要的外包伙伴。

[1]鄭齊明.企業外包決策的模型、過程和方法[D].浙江大學，2002.

[2]于波.物流自營與外包問題研究[D].西南財經大學，2003.

[3]芻建平.企業物流外包及其風險防范[D].武漢理工大學，2005.