EPC模式下的工程項目管理優化

吳 茵

1 概述

近年來,我國在項目管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法,爭取與世界通行的管理模式接軌,取得了一些明顯的成效。但是與世界一流的工程公司相比,在功能、人員素質、管理體制、管理方法和管理水平上還存在很大的差距。因此,希望根據EPC管理模式的要求,結合我國建設市場和工程管理現狀,提出一些對EPC項目管理優化的策略為我國企業借鑒。

2 EPC項目管理的特點

1)EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位。在項目實施過程中,EPC總承包商對于設計、施工和采購全權負責,指揮和協調各分包商,處于核心地位。同時,該模式要求總承包商具有很高的總承包能力和風險管理水平,而且必須熟知國際金融、國際工程設備采購的國際慣例等。2)業主權利受到更多限制。按EPC合同條款實施工程項目時,業主一般不再聘請工程咨詢公司為其服務,而是由業主或業主代表管理工程項目。業主管理只是里程碑式的管理,并不嚴密監督或控制承包商的工作。這是因為EPC總承包商幾乎承擔了工程的全部責任。3)總承包商面臨的項目風險高。EPC項目要比設計或施工等單項承包復雜得多,風險也大得多,因為它必須面對設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險。所以總承包項目風險控制的難度必然更大。4)EPC項目一般規模大、周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收并交付業主使用的時間一般為3年～5年,有的長達10年～15年或更長。

3 EPC工程項目中的關鍵要素及優化途徑

3.1 設計階段管理

3.1.1 設計階段的投資控制

1)重視設計階段對投資控制的影響。雖然設計費所占EPC項目總成本比重不是很大,但是設計階段卻是對工程技術水平和工程造價影響最大的環節。據統計資料,設計階段對工程造價的影響達到75%左右,而施工階段影響投資的可能性僅占5%～10%,因此設計階段的投資控制尤為重要[3]。2)做好項目設計基準定位。所謂設計基準定位,就是對設計工作應遵循的基礎標準的審查確定。承包商通常在編制技術標底時就已經做好了設計基準的定位工作,在合同簽訂過程中允許有不影響招標總要求的小改動。3)利用價值工程原理優化設計。在設計方案比選時利用價值工程原理,在滿足功能要求的前提下,嚴格控制各個專業的設計標準和設備選型,盡可能降低造價,確定合理的設計方案。

3.1.2 設計階段的進度控制

為了達到按質、按量、按時提供施工圖設計文件,保證施工過程順利開展,總承包商要采取事前、事中和事后控制[4]三種管理方式:1)事前進度控制,在設計正式開始前進行的進度控制。具體包括建立明確的進度目標,編制和審核設計總進度計劃,審核各單位工程設計進度計劃等。從而確保設計工作安排的合理性,確保總工期。2)事中進度控制,項目設計過程中進行的進度控制。包括定期的檢查計劃,調整計劃,使設計工作始終處于可控狀態,嚴格控制設計質量,減少施工中的設計變更,定期對各專業之間的設計進行協調等。3)事后糾偏控制,在項目設計實施過程中,經常地,定期地對進度的執行情況進行跟蹤檢查,發現問題時及時采取有效措施加以解決。

3.2 采購階段管理

3.2.1 項目采購的內容

1)采買。采買工作是從接收設計提交的請購文件開始,到采買定單簽發為止。采買工作的關鍵環節為:a.根據設計提供的請購文件向多家供貨商詢價;b.對供貨商的報價進行技術和商務分析;c.確定2家～3家擬合作的可能供貨商;d.和可能供貨商進行合同洽談;e.簽訂合同,發放定單。2)催交。催交工作從簽訂采購合同開始,到設備、材料制造完成為止。主要是落實供貨廠商的制造計劃和交付計劃,確保采購合同的正常執行。3)檢驗。落實第三方檢驗計劃及合同的簽訂;落實業主檢驗計劃;關鍵設備、材料安排駐廠建造和設備材料出廠檢驗;進出口海關檢驗;運抵現場開箱檢驗等。4)運輸及保管。運輸主要是明確貨物的發運集中地和運輸方式,對超長、超寬和有特殊運輸要求的物資提出相應措施。保管通過對物資供貨清單、詳細的采購進度計劃與倉庫實際庫存情況的對比分析,及早發現物資供應中的問題,防止物資供應中斷情況發生。

3.2.2 采購的管理與控制

1)建立以項目經理為首,采購控制工程師為核心的物資管理組織體系,制訂項目材料控制計劃,建立材料控制基準;進行設備材料的數量、狀態的跟蹤與控制;進行設備材料的請購和發放的控制,審核分包方提交的材料領用計劃和領料申請單;負責總部與現場設備材料的綜合平衡與控制;協調設計、采購和施工等有關部門在物資管理與控制方面的關系;組織材料結算等[5]。2)制訂適時、適量、適質、適地、適價的“五適”采購原則,把好設備和材料的采購關。首先根據合同要求進行設備和材料的選型,以滿足以后運行生產的需要為基本標準,不偷工減料。此外,要進行市場行情調查。3)建立物資管理流程,確定主要控制點。管理應包括設計過程中的材料控制程序、標準編碼庫、材料表、請購、詢價、評標、催交、檢驗、運輸、接送、倉庫管理、材料發送等全過程。制訂設備材料發放控制和現場材料控制程序,材料用量標準,設備材料請購單審批權限、詢價及報價評審規定等,以規范各部門的物資管理與控制工作,使有關人員在工作中有章可循,嚴格按控制程序和規定的要求開展工作。4)強化信息系統的開發和應用。為了提高控制水平和工作效率,應以物資流為主線,開發適用于設計、采購、施工全過程的項目物資管理與控制軟件,作為采購、材料控制、倉庫管理人員的工作平臺,在EPC全過程中對設備和材料進行跟蹤、管理和控制。

3.3 施工階段管理

1)施工分包策劃。整個EPC工程需要分幾個包,按什么分包等都要事先考慮清楚。2)施工分包招標。包括對各個分包的工程進行標底編制、招標文件編制、招標、分包合同的簽訂。3)施工分包合同管理。在與分包商簽訂分包合同后,要派專人對合同的實施情況以及合同的變更進行實時監控和管理。4)施工進度控制。總承包商對進度的控制包括施工計劃和進度的測量、分析以及預測,當發現影響進度的因素時,應及時采取糾正措施進行調整。5)施工成本控制。對施工成本的控制主要包括審查工程預算、對工程進展進行測量、各個分包商工程款結算控制。6)施工質量控制。具體實施辦法主要包括對項目的各道工序進行質量檢查,然后對其進行質量確認,對發生的質量事故要記錄在案,分析其產生的原因,吸取教訓,提出具體的改正措施,防止以后類似事件再次發生。7)施工安全管理。EPC模式將健康、安全、環保的理念引入到工程項目管理中,如制訂安全管理計劃、進行現場安全監督、實行危險區域操作許可證制度、對安全事故進行通報等措施。

4 結語

在國內大力推行EPC總承包模式是建筑市場競爭的需要,是企業實現更快更好發展的必然選擇,適應了建筑市場的發展趨勢。建筑施工企業必須把打造工程總承包核心能力提升到戰略發展的高度。同時,EPC模式也啟示我們在思維模式、項目運作思路和具體操作方法上應與時俱進,勇于創新,主動與國際市場接軌。本文根據EPC項目管理的特點和管理過程,提出在幾個重要階段優化管理的措施,期望能對總承包企業的管理改善有所幫助。

[1] 李明明.EPC工程項目管理模式的研究與應用[D].碩士論文,2007.

[2] 胡安輝.基于EPC模式的電廠技改項目管理[D].碩士論文,2007.

[3] 楊 波.簡析 EPC工程總承包模式[J].四川建材,2007(6):67-68.

[4] 胡德銀.現代EPC工程項目管理講座[J].有色冶金設計與研究,2004(3):211-213.

[5] 劉克非.EPC工程總承包管理中設計的思考[J].輕金屬,2008(8):133-135.

[6] 何 云.如何做EPC工程總承包項目經理[J].石油化工建設,2006(2):391-392.