建筑企業在后危機時代的管理取向

白秀國

2008年以來,始于美國波及全球的世界金融危機,讓世界經濟遭受了百年不遇的嚴峻考驗。為抵御和遏制這場危機的蔓延,政府出臺了以加大基礎設施投資力度為首的一系列刺激型經濟的政策,旨在拉動經濟復蘇并且已經初見成效。在刺激型經濟政策的帶動下,國內基建市場空前繁榮。從某種意義上講,建筑業是這場危機的最終受益者。但隨著世界經濟逐漸復蘇,后危機時代行將到來,市場規模的調整也勢在必然。建筑施工企業應未雨綢繆,從管理取向上進行調整和完善,及早應對未來可能出現的調整周期。

鐵路、公路、市政、地鐵、城市輕軌等基礎設施領域一片火熱;水利、水電、火電、冶金等建設領域卻相對萎縮;房建領域則受房地產市場振蕩的影響,起伏不定。

1.3 “喜”與“憂”參半

在國家拉動經濟增長的大背景下,當前國內的基建投資規模空前、形勢喜人;但從長遠看這種投資屬于提前消費,體現了政府意志,等于把未來的基建任務透支到了現在。預計國內經濟全面轉好之時,就是基建高峰行將過去之日。

1.4 “量”與“能”矛盾

1 建筑企業內外部環境分析

1.1 “危”與“機”并存

金融危機讓世界經濟遭受重創,使得國內外建設市場行情變得撲朔迷離、危機叢生;但受益于各國聯手遏止經濟下滑,尤其是我國加大了固定資產投資力度,加強了對走出去企業的扶持,使得施工企業有了更多的市場空間和發展機遇。

1.2 “冷”與“熱”不均

隨著市場的空前繁榮,企業的生產經營規模被同步放大,企業的管理鏈條也被不斷拉長,有限的管理資源被不斷攤薄,從而在生產經營過程中暴露出諸如基礎管理工作不夠扎實、質量安全形勢不太穩定、項目收益水平參差不齊、產品結構不盡合理以及管理體制和機制還不夠健全完善等許多亟待解決的突出問題。這些問題充分說明企業現有的管理水平和管理能力還不能完全滿足企業快速成長的需要,量能不能完全匹配已經是當前及今后一段時期建筑施工企業不容回避的主要矛盾。

2 建筑施工企業的管理取向

2.1 推行集約化管理是當務之急

集約化管理就是將人、財、物的支配權從一個個分散的項目集中到法人企業,提高資源的利用率,形成規模和集約效應,既堵漏洞,又增效益。

2.1.1 整合資源,發揮各類資源的最大效能

面對企業規模日益擴張、生產要素高度緊張的局面,盲目和重復投入勢必會陷入成本加倍放大、增產不增收的惡性循環,有效整合利用發掘好現有資源才是解決這一問題的根本出路。1)要加快項目的施工進度,力爭快打早收,不斷提高人力、設備等資源的周轉效率。2)要深入挖掘企業內部的管理技術力量,把優勢資源和力量全部投入到現場去。3)要強化激勵機制,提高一線干部職工的待遇,用“杠桿原理”調動全員的工作積極性和創造性。4)要加大高精尖施工技術的研發力度,依靠科技創新提升施工能力。5)要積極利用市場機制配置社會資源,充分利用好外部的資源力量。配置整合資源,既要防止投入不足,又要防止投入過剩,充分發揮資源的最大效能。

2.1.2 優化結構,形成科學合理的市場布局

1)優化產品結構。在進一步做強傳統領域的同時,大力發展地鐵、輕軌、市政、機場、水利水電、環境保護等其他潛力巨大的新型產業。2)優化資質結構。在進一步做強現有資質覆蓋領域的同時,力爭突破資質極限,創造新的業績和新的資質種類。同時積極嘗試通過引進專業人才、兼并相關企業等方式,逐步發展企業的設計、咨詢能力和工程總承包能力。3)優化市場結構。在進一步做強國內和業內市場的同時,不斷擴大海外和業外市場的份額和區域,實現滾動發展。既要保持任務飽滿,加大任務儲備,又要確保量能匹配,防止因生產要素過度吃緊和管理水平下降,引發風險和危機。4)優化創效結構。在進一步做強生產經營主業的同時,積極探索資本運營和BT,BOT項目運作等其他經濟增長途徑。

2.2 推行精益化管理是必由之路

在企業規模快速擴張的發展階段,容易走管理粗放的老路,容易被“大規模、高產值、多效益”的繁榮所迷惑。各級要抓住規模機遇,精耕細作創效益,才能在新一輪競爭中最終勝出。

2.2.1 抓好源頭創效,確保承攬質量

承攬任務是企業經營的第一道關口。確保項目的效益,首先要從源頭抓起,提高承攬質量,防止項目先天性虧損。要理性經營,精選項目,精選客戶,精算成本,合理報價;防止饑不擇食,盲目壓價,確保利潤空間,以承攬的質量來保證項目的效益。

2.2.2 抓好變更索賠,確保合法收益

變更索賠是企業充分利用合同條款,進行合理訴求,維護企業利益的重要手段。在項目建設中,設計方案的變更,可以優化施工方案、提高工作效率、節約成本。誰不重視變更索賠工作,誰的經濟形勢就難以改觀,甚至難以翻身。

2.2.3 抓好過程控制,確保顆粒歸倉

項目施工的過程控制是企業創效最關鍵、最核心的內容。大到施工方案、組織架構、資源配置,小到每一道工序、每一個環節,都要精打細算、精益求精。1)優化施工方案,選擇最佳的施工方法,設計科學的管理流程,加強工序銜接,提高生產效率。2)科學設置組織架構,精簡管理層次,縮短管理鏈條,降低管理成本。3)加強物資設備的集中管理、使用和回收,防止跑冒滴漏。4)加強資金的集中管理,廣泛利用網上銀行對資金進行集中管理、統一調配,增加企業現金流,減少財務費用。5)加強安全質量控制,樹立“安全質量就是效益”的觀念,堅持標本兼治,重在治本,防止安全質量事故的發生,避免無謂的損失。6)深入推行責任成本管理,嚴格落實責任制,做到有功必獎,有過必罰,獎罰分明,獎懲兌現,使責任成本管理真正成為企業降本增效的有效手段。

2.3 推行標準化管理是大勢所趨

標準化管理是為在一定范圍內獲得最佳秩序,實現最高效益,對現實問題或潛在問題制訂共同使用和重復使用的規則活動。在當前大規模施工生產的背景下,推行標準化管理是節約管理資源、釋放管理效能、提升管理能力的有效手段,可以起到事半功倍的巨大作用。

建筑施工企業的標準化管理可以重點從制度推動、樣板引路和案例教學三個方面入手。

2.3.1 制度推動

從管理、技術和作業三個層面著手,建立完善企業原有的管理辦法、技術標準和作業指導書等制度體系,并適時進行現場實驗,保持制度的適用性和先進性,在企業內部或同類型工程、類似條件下進行復制推廣或強制執行。

2.3.2 樣板引路

借鑒企業內外同類型項目建設的先進經驗,結合各自的具體管理要求和實際情況,進行針對性的業務培訓和觀摩學習,對先進經驗加以消化吸收后進行復制推廣。

2.3.3 案例教學

以同類型管理事件為案例,學習其成功做法,吸取失敗教訓,從而提高自身的管理水平。通過案例教學,讓員工特別是管理者明白哪些做法是對的,哪些行為是錯的,對好的做法加以推廣,對錯誤行為明令禁止。實踐證明,案例教學是最直接、最實用,也是最容易見效的一種管理手段。

3 結語

身處后危機時代的建筑企業,是分散管理、各自為戰,還是集約經營、集中管理;是粗放經營、廣種薄收,還是精益管理、效益至上;是憑感覺辦事、隨性化管理,還是走規范化、制度化、標準化的發展道路,管理取向決定了企業未來的前進方向和運行質量。

[1] 李 崢.關于建筑企業競爭優勢構建途徑的探討[J].山西建筑,2008,34(5):223-224.