淺談建筑施工企業(yè)項目管理

薛成富

隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)步伐的不斷加快，各種建筑工程在祖國的大地上豎立起來。我作為一名從事建筑工程多年的管理者，以多年的經(jīng)驗，淺談一下在建筑企業(yè)中項目管理的心得。項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法。通過一個臨時性的專門組織對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，實現(xiàn)以項目目標(biāo)為目的的全過程的動態(tài)管理，綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。項目管理是以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理。建筑施工企業(yè)項目管理在內(nèi)涵上與一般的項目管理沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，只是在完成的產(chǎn)品和服務(wù)上有某些特性上的區(qū)別。可以是一個公共基礎(chǔ)建設(shè)項目，也可以是一個民用住宅區(qū)，一項大型水利或電力工程等。根據(jù)多年的管理經(jīng)驗，本人以為應(yīng)采取以下措施加強項目管理。

1 提高項目的成本管理

1)確立目標(biāo)成本(事前控制)。它主要體現(xiàn)在成本計劃中，成本計劃編制要始終堅持一個原則:全員參與。它的目的是:要讓每一個員工在積極參與的過程中，逐步具有控制成本的愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，關(guān)心成本控制的結(jié)果，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須具有合作精神，在共同的目標(biāo)下同心協(xié)力，才能真正實現(xiàn)項目的成本目標(biāo)。2)建立成本控制體系(事中控制)。成本控制，需要建立一個行之有效的成本控制系統(tǒng):a.組織系統(tǒng):主要是依據(jù)因地制宜原則劃分責(zé)任中心，它確定了管理對象;b.信息系統(tǒng):主要依據(jù)經(jīng)濟原則和全員參加原則劃分各責(zé)任中心計量、傳遞和報告成本控制使用的信息，它確定了管理內(nèi)容;c.考核制度:主要依據(jù)重要性原則劃分各責(zé)任中心執(zhí)行的目標(biāo)尺度，它確定了管理標(biāo)準(zhǔn);d.獎勵制度:主要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)推動原則讓各責(zé)任中心明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，它體現(xiàn)了管理成果。3)核算責(zé)任成本(事后控制)。它主要體現(xiàn)在成本控制報告中。通過信息的匯總，發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)的事項，經(jīng)過調(diào)查研究，找出原因，及時采取糾正措施，達(dá)到降低成本的實效;這就是成本控制報告最終的目的。

2 健全組織機構(gòu)，明確管理職責(zé)，并且進行項目股份制

1)健全組織機構(gòu)、明確管理職責(zé)是規(guī)范施工項目管理的前提。每一個項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模的大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的崗位職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)機構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性。同時項目管理人員收入要與項目經(jīng)濟效益掛鉤，否則，日久天長就使項目管理人員行為僵化，責(zé)任心不強。所以在項目管理中項目管理人員按照股份享有項目管理決策權(quán)以及項目收益分配權(quán)。項目日常經(jīng)營過程中的一些重大決策如:材料采購、分包隊伍的選擇、勞務(wù)或分包合同的簽訂以及業(yè)務(wù)招待費的開支等必須經(jīng)過股東會集體決策。并且在項目開始籌集的項目股本金可以作為項目的流動資金，用于項目前期啟動周轉(zhuǎn)。公司在項目股份制運行模式中履行監(jiān)事會及項目完結(jié)算領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，監(jiān)督項目運行是否符合規(guī)定模式，但不干涉項目的正常經(jīng)營。項目竣工交付使用后，公司啟動項目結(jié)算工作，根據(jù)工程款的清理回收情況按照預(yù)先設(shè)定的比例對項目實現(xiàn)的利潤進行分配。可讓項目成員及時得到激勵，提高員工的積極性。2)規(guī)范項目合同管理。項目管理是以實現(xiàn)合同目標(biāo)和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標(biāo)的。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目施工的全過程。勞務(wù)合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽、登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。在合同簽約前，組織有關(guān)人員研究合同條款，認(rèn)真分析，權(quán)衡利益，規(guī)避風(fēng)險。3)實行資金集控管理。建筑施工企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對項目資金進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。嚴(yán)格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用;建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預(yù)結(jié)算、財務(wù)等部門聯(lián)合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理的開支。此外，還要加大工程決算和工程欠款催收力度，以加快資金流動。4)完善質(zhì)量，安全保證體系。對分包隊進行現(xiàn)場跟班，對每道工序監(jiān)督，嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)范及項目訂立的合同操作。如發(fā)現(xiàn)有重大安全事故隱患，要及時給予處理。當(dāng)前，我國建筑管理部門正在建筑業(yè)內(nèi)推廣貫徹GB/T 19001質(zhì)量管理體系要求，GB/T 24001環(huán)境管理體系要求及使用指南和GB/T 28001職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范，簡稱貫徹三標(biāo)。嚴(yán)格項目質(zhì)量控制，制定施工過程管理、竣工驗收等各階段的控制方法，層層落實質(zhì)量、安全、環(huán)境目標(biāo)責(zé)任制，將上述目標(biāo)作為項目經(jīng)理的主要經(jīng)濟承包指標(biāo)進行考核。5)加強項目成本控制。項目部根據(jù)工程項目的中標(biāo)造價，結(jié)合施工實際情況，合理確定項目目標(biāo)成本;確定成本管理職責(zé)，簽訂項目成本控制責(zé)任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標(biāo)成本分解到各作業(yè)隊。優(yōu)化資源配置，材料、設(shè)備采購和勞務(wù)隊伍實行內(nèi)部公開市場競標(biāo)，擇優(yōu)選用。加強經(jīng)濟核算，制定人工、材料、機械費等核算辦法:建立工程核算臺賬，對工程項目實行分階段核算。定期開展項目成本分析，對比實際成本與目標(biāo)成本存在的差異，尋求差異產(chǎn)生的原因，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正偏差，控制和降低各項費用開支。工程項目竣工后，抓緊辦理工程結(jié)算和分包單位的結(jié)算，并建立預(yù)決算登記臺賬。結(jié)算審定后，應(yīng)對項目部的成本控制情況進行嚴(yán)格的考核獎懲。6)堅持“雙贏”。按市場規(guī)律辦事，確定雙贏目標(biāo)是經(jīng)理部始終堅持的經(jīng)營理念。項目管理的最終結(jié)果是獲取盈利，而作為施工隊也必須有一定的盈利空間，否則既管不好也干不好。要在資金上保障，經(jīng)理部及時按合同支付施工隊工程款，有了資金的保障，工人才心穩(wěn)、干勁足，工期不拖，士氣不減。要在原材料采購中實行招標(biāo)，將招標(biāo)過程中產(chǎn)生的利拿出來讓予施工隊，以獎金的形式予以激勵。

3 施工過程控制

以項目利潤最大化為主線控制，要從以下幾方面做起:1)施工方案合理化、最優(yōu)化。發(fā)揮項目管理團隊精神，采取新型思維，提出不同的技術(shù)方案，通過對比，力求在滿足項目實際情況及項目目標(biāo)的情況下選擇最優(yōu)方案，可以有效的節(jié)約成本。2)過程簽證開源化。嚴(yán)格合同條款，項目中做好經(jīng)濟費用的工作至關(guān)重要，但凡出現(xiàn)有業(yè)主指令及設(shè)計變更的地方要及時進行簽證，完成經(jīng)濟索賠書面資料。簽證應(yīng)數(shù)字化，積極主動與業(yè)主洽談，力爭先簽后干，不留后患。用好調(diào)價文件，正確計算差價，及時辦理結(jié)算。

4 加強項目技術(shù)創(chuàng)新

建立技術(shù)進步責(zé)任體系，加大技術(shù)創(chuàng)新投入，推廣應(yīng)用新工藝、新材料、新技術(shù)、新設(shè)備;組織開展科技攻關(guān);總結(jié)推廣技術(shù)創(chuàng)新成果，形成項目技術(shù)不斷完善積累的機制。重獎技術(shù)創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚集優(yōu)秀人才。

5 人才的培養(yǎng)及現(xiàn)代化的應(yīng)用

1)人是建筑施工企業(yè)管理中最活躍的因素，人才競爭是施工企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。運營差的施工企業(yè)往往在人力資源的管理方面亦較薄弱，不具備人才優(yōu)勢。而人才優(yōu)勢取決于施工企業(yè)人力資源的配置是否科學(xué)，人才優(yōu)勢發(fā)揮是否充分，施工企業(yè)能否做到人盡其才、才盡其用等。在人才的使用和管理上，要樹立“以人為本”的思想，以人力資源開發(fā)為核心，為優(yōu)秀的員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，促使其早日成才。除了必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進的、現(xiàn)代化的施工管理手段進行管理。這些管理手段多數(shù)是依靠計算機來完成的。2)提高網(wǎng)絡(luò)計劃管理及計算機應(yīng)用水平。提高管理水平，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須充分應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機管理。網(wǎng)絡(luò)計劃和計算機管理是建筑施工企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要工具。每個建筑工程從中標(biāo)簽合同到竣工驗收，除了必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進的、現(xiàn)代化的施工管理手段進行管理。這些管理手段多數(shù)是依靠計算機來完成的。

綜上所述，隨著全球經(jīng)濟一體化和我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的環(huán)境會越來越復(fù)雜、競爭也會越來越激烈，運營狀況較差的施工企業(yè)只有加強項目管理，才能有出路;只有實現(xiàn)項目效益的最大化，企業(yè)才能發(fā)展。管理層思想認(rèn)識到位，措施到位后，經(jīng)營不善的施工企業(yè)也能逐步贏得市場，也必然會與時俱進長足發(fā)展。

[1] 王彩雪，楊 林.淺談建筑施工企業(yè)的項目管理[J].山西建筑，2009，35(10):218-219.